2781.Всеобщее Управление Качеством

О.П. Глудкин, Н. М. Горбунов, А. И. Гуров,

Ю.В. Зорин

УПРАВЛЕНИЕ

КАЧЕСТВОМ

Total Quality Management (TQM)

Под редакцией академика М еждународной Академии И нф орм атизации, академика Российской Академии электротехнических наук, заслуженного деятеля науки и техники Российской Ф едерации, доктора технических наук, проф ессора О. П. Глудкина

Рекомендовано Министерством общего и профессионального образования Российский Федерации в качествеучебника для студентов инженерных и экономических специальностей высших учебных заведений

МОСКВА Л аборатория Базовых Знаний

Горячая линия-Телеком

2 0 0 1

ПРЕДИСЛОВИЕ

В настоящее время уже очевидно, что конкурентоспособность любого пред­ приятия, независимо от формы его собственности и размеров, зависит в пер­ вую очередь от качества его продукции и соизмеримости ее цены с предлагае­ мым качеством, т.е. от того, в какой степени продукция предприятия удовлет­ воряет запросам потребителя.

Высокое качество продукции, удовлетворяющее ожидания потребителя, соиз­ меряется современным потребителем со стоимостью (ценой) этой продукции.

В 50-е и 60-е годы нашего столетия основой бизнеса являлось соотношение

Затраты производства + Желаемая прибыль = Цена.

По ряду причин тогда было возможно навязывать свою цену, и рыноч­ ный механизм еще способствовал получению желаемой прибыли от реализа­ ции высококачественной продукции, удовлетворяющей требованиям потреби­ теля. Издержки проектирования и производства не были главной заботой про­ изводителя, а рынок позволял поддерживать цену на желаемом для произво­ дителя уровне, делая фактически существующий рынок рынком производителя.

Начиная с 70-х годов условия для бизнеса начали изменяться. В 90-е годы притягательная для производителя формула успешного бизнеса была вынуж­ дена трансформироваться в другую:

Цена — Затраты производства = Прибыль.

Сегодня ры нок быстро сбил цену, и потребитель с трудом разбира­ ется среди обилия добротных и качественных товаров, конкурирующих между собой. Он переориентирован главным образом на удовлетворение нужд и пожеланий потребителя, и рынок производителя трансформировал­ ся в рынок потребителя.

В этих условиях успех производителя зависит от скорости его адекват­ ной реакции на запрос потребителя. Именно эта скорость определяет, кто является лидером, а кто менее удачлив. Скорость зависит от времени прак­ тической реализации хорошо очерченной производителем цели, обеспечи­ вающей минимальные издержки производства высококачественной продук­ ции, а следовательно, и минимальную ее цену для потребителя.

Наиболее эффективной рабочей моделью качества в настоящее время (и в отдаленном будущем) является модель Всеобщего Управления Каче­ ством. Если конкурент способен внедрить современную рабочую модель качества быстрее вас, у него появляется конкурентная скорость, а значит, увеличивается расстояние между вами и им. Чем больше вы ждете, тем больше отстаете от него.

Пока скорость конкурента выше, ваша организация без рабочей модели начинает “катиться вниз” по наклонной плоскости и вы будете тратить ресурсы на неэффективные действия. В результате ваши ресурсы уменьшаются, в том чис­ ле из-за сокращения объема продаж. Вскоре вы попадаете в порочный круг, из которого можно будет выйти только, “причинив боль”, если еще не слишком поздно. Единственный выход из создавшегося положения — это умение опера­ тивно управлять качеством продукции в зависимости от изменяющихся запро­ сов потребителя. И кто быстрее сможет среагировать на эти запросы при мини­ мальных затратах на обеспечение требуемого качества, тот и будет иметь боль­ ше шансов выиграть борьбу за потребителя у своих конкурентов. В настоящее время прибыль — это результат умелого управления и минимальных издержек производства. Это означает снижение не только стоимости сырья, но и из­ держек на каждом этапе вашего бизнеса при достижении поставленной цели.

Оперативность процесса реагирования на изменение требований рынка и со­ здание продукта, удовлетворяющего ожиданиям потребителя, возможна только в том случае, когда в этом процессе активно и осознанно участвуют все лица как со стороны потребителя, так и производителя. Они должны ясно представлять постав­ ленные цели и каждый из них должен знать, что необходимо сделать для их осуществ­ ления на взаимовыгодных условиях. Этой обоюдной выгоде в конечном результате и способствует Всеобщее Управление Качеством (Total Quality Manadement — TQM) *.

Требуемое рынком качество продукта (сервиса) и его стоимость позво­ ляет обеспечить TQM. В то же время возможности TQM значительно шире, чем просто обеспечение качества продукта или сервиса.

TQM — это принципиально новый подход к управлению любой орга­ низацией, нацеленной на качество, основанный на участии всех ее членов (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной струк­ туры) и направленный на достижение долгосрочного успеха через удовлетво­ рение требований потребителя и выгоды как для членов организации, так и общества (т.е. выполнение требований общества).

Сильное и настойчивое руководство, процессы обучения, подготовки (тренировки) всех членов организации являются существенными факторами для успешной реализации приведенного подхода.

Часто возникает путаница в понимании терминов управление качеством

(quality control), обеспечение качества (quality assurance), общее руководство ка­ чеством (quality management) и Всеобщее Управление Качеством. Международ­ ный Стандарт ISO 8420 (Управление качеством и обеспечение качества. Сло­ варь) дает объяснение этим понятиям.

Говоря упрощенно, управление качеством касается средств оперативно­ го характера для выполнения требований к качеству, в то время как обеспече­ ние качества направлено на достижение уверенности в этом выполнении, как внутри организации, так и вне ее — у потребителей.

Общее руководство качеством включает управление качеством и обеспече­ ние качества, а также такие дополнительные попятил, как политика в области качества, планирование качества и улучшение качества.

1Вдальнейшем будем использовать как аббревиатурулатинских букв Total Quality Management (TQM), так и русский перевод — Всеобщее Управление Качеством.

Общее руководство качеством осуществляется с помощью Системы Каче­ ства. Эти понятия могут быть распространены на все подразделения организации.

Всеобщее Управление Качеством вносит в данные понятия долговремен­ ную стратегию глобального руководства и участия всех членов организации в

интересах самой организации, ее членов, потребителей и общества в целом. Всеобщее Управление Качеством все в большей степени становится иде­

ологией, охватывающей все слои современного общества. Вот почему, по на­ шему убеждению, знание TQM и его практическое применение необходимы каждому члену общества, занимающемуся трудовой деятельностью, и в пер­ вую очередь выпускникам вузов независимо от их будущей специальности.

К настоящему времени выпущено огромное количество литературы, от­ носящейся к вопросам Всеобщего Управления Качеством. Однако она либо посвящена отдельным вопросам, связанным с TQM, либо слишком поверхно­ стно, с методической точки зрения, рассматривает часть проблем, не всегда давая при этом практические навыки читателю. Сложность изучения TQM для российского читателя обусловлена также тем, что основная часть этой литера­ туры выпущена на английском языке.

Изданный в конце 1994 г. учебник “Управление качеством электронных средств” [8] посвящен рассмотрению лишь семи инструментов контроля каче­ ства и их практическому применению при производстве электронных средств, что ограничивает круг читателей только студентами и специалистами в облас­ ти проектирования и технологии радиоэлектронных и электронно-вычисли­ тельных средств. Поэтому мы поставили задачу написать учебник по Всеобще­ му Управлению Качеством, который смог бы дать читателю как необходимые теоретические знания, так и практические навыки в области TQM. При этом мы старались излагать материал таким образом, чтобы он был понятен и поле­ зен широкому кругу читателей, независимо от уровня его предварительной подготовки и конкретной области его трудовой деятельности.

Большую практическую помощь в написании данного учебника оказало трехмесячное совершенствование в области TQM одного из авторов — про­ фессора О.П. Глудкина — в Италии на предприятиях FIAT и Olivetty в конце 1994 г. и начале 1995 г. Именно материалы, большая часть из которых была уже опубликована, а сотрудниками фирмы ELEA (Ivrea, Italy) под руководством профессора Сержа Муссо и при участии с Российской стороны доцента, канд. техн. наук Н.М. Горбунова удачно, на наш взгляд, с методической точки зрения подобрана, легли в основу данного учебника.

Первая попытка изложить проблему TQM для российского читателя (прав­ да, в неполном объеме) была сделана коллективом российских специалистов (среди которых авторы данной книги — О.П. Глудкин и Ю.В. Зорин) в конце прохождения стажировки (июнь 1995 г.) по специализации TQM на фирме ELEA, организованной в соответствии с Международной программой технической помощи странам СНГ в переподготовке офицеров запаса — TACIS ЕД/062.

Материал [9] предназначался в первую очередь для преподавателей и слушателей курсов по переквалификации уволенных в запас офицеров Рос­ сийских Вооруженных Сил.

В подготовке материалов по специализации Total Quality Management с российской стороны принимали участие: С.И. Берлин, В.Б. Гаркуша, Т.А. Пет-

ВВЕДЕНИЕ

“Слушайте меня, и через пять лет вы будете конкурировать с Западом. Продолжайте слушать до тех пор, пока Запад не будет просить защиты от вас” Эти слова принадлежат патриарху Всеобщего Управления Качеством (Total Quality Management — TQM) Эдварду У. Демингу, которые он произнес пе­ ред руководителями 45 крупнейших компаний Японии в 1950 г. на семинаре в г. Токио.

Это был пятый год после окончания Второй мировой войны. Экономика различных стран мира в этот период полностью зависела от последствий вой­ ны. Наиболее благополучной она была в США, в Западной же Европе, России и Японии экономика была полностью разрушена. Особо следует остановиться на экономике Японии.

Во время Второй мировой войны японская продукция была известна своим очень низким качеством и крайне низкой стоимостью. Однако характер рынка того времени был таков, что он прежде всего потреблял дешевую про­ дукцию, качество которой было невысоким. Поэтому японские товары легко сбывались и страна имела возможность существовать.

После Второй мировой войны положение на мировом рынке существен­ но изменилось. Рынок быстро стал насыщенным и начал требовать продукцию высокого качества. Япония вошла в полосу жестокого кризиса, поскольку на­ ряду с изменением характера рынка ее положение усугубил ряд других факто­ ров: страна вышла из войны побежденной, с истощенной экономикой, насе­ ление Японии было достаточно велико, а территория мала, при этом большая ее часть была малопригодной для сельскохозяйственного производства, страна практически не имела собственных природных ресурсов.

Нация встала перед альтернативой: либо голодная смерть, либо поиск эффективного выхода из кризиса.

В 1947 г. в соответствии с планом М аршалла в Японию была направ­ лена группа специалистов для оказания помощи в развитии ее экономики. В эту группу входил также Эдвард У. Деминг (1900-1993 гг.) — американ­

1967 гг.). В конце Второй мировой войны он работал консультантом в ста­ тистическом центре в Вашингтоне и в 1947 г. был направлен в Японию для оказания помощи Союзу японских ученых и инженеров (JUSE). Вни­ мательно изучив положение в японской экономике, в 1950 г. он выступил на семинаре перед японскими промыш ленниками, где и произнес эти знаменитые слова.

Слова оказались пророческими: в начале 60-х годов Япония вышла на передовые позиции в мире в ряде отраслей промышленности, а через неко­ торое время весь мир стал говорить о японском чуде, восхищаясь им до на­ стоящего времени.

Идею преобразования послевоенной экономики Деминг изложил в 14 постулатах [1].

1.Сделать постоянной целью улучшение качества продукции и услуг. Улуч­ шение качества продукции и услуг должно осуществляться не эпизодически,

анепрерывно и планомерно, стать одной из важнейших задач производителя. При этом необходимо обеспечить: рациональное размещение ресурсов, удов­ летворение долгосрочных потребностей, конкурентоспособность продукции, наращивание бизнеса, занятость и создание новых рабочих мест.

2.Принять новую философию. Нельзя дальше жить со сложившейся сис­ темой опозданий, отставаний, ошибок, дефектностью материалов и несо­ вершенством рабочей силы.

Необходимо изменить стиль управления для остановки продолжающе­ гося спада в экономике; постоянно улучшать качество всех систем, процес­ сов, деятельности внутри компании.

3.Прекратить зависимость от инспекции. Для этого следует устранить мас­ совые инспекции как способ достижения качества. Достичь этой цели произ­ водитель может только при условии, если вопросы качества стоят для него на первом месте и он имеет постоянную информацию о его уровне, применяя статистические методы контроля качества при производстве и закупках.

4.Прекратить практику заключения контрактов на основе низких цен. Не­ обходимо соизмерять качество с ценой (цена не имеет значения, если не сопоставляется с качеством приобретаемой продукции); выбирать одного по­ ставщика для поставок одного вида продукции; устанавливать с поставщиком долгосрочные отношения на основе доверия; постараться совместно с по­ ставщиком снижать общие затраты.

5.Постоянно улучшать систему. Постоянное и непрерывное улучшение системы планирования, производства и обслуживания предусматривает опе­ ративное решение возникающих проблем, постоянное улучшение качества и повышение производительности. Результатом улучшения системы является постоянное снижение затрат на исходные материалы, проект и улучшение применяемого оборудования, переподготовку и обучение персонала, конт­ роль качества. Улучшение системы предусматривает прогресс в организации постоянного наблюдения за процессами непрерывного производства с целью улучшения работы каждого участка.

6.Обучать на рабочем месте. Для введения обучения непосредственно на рабочем месте необходимо ввести современные методы подготовки и пере­ подготовки на рабочих местах для всех, включая управленческий персонал. Особое внимание должно быть уделено использованию возможностей каждо­ го работника.

7.Учредить руководство. Подразумевается учреждение института руко­ водства с целью оказания помощи персоналу в решении поставленных задач. Сегодня наиболее важной задачей руководителя на любом уровне являются выявление требуемого совершенства для подчиненного и оказание помощи в

его совершенстве с тем, чтобы он стал лидером. Способствовать двусторон­ ней связи между руководителем и подчиненным для повышения эффектив­ ности и производительности.

8.Искоренить страх. Работник фирмы не должен бояться перемен в его работе, а стремиться к ним.

9.Устранить барьеры. Имеется в виду устранение барьеров между отдела­ ми и группами персонала. Кадры, работающие в области исследования, проек­ тирования и производства, должны восприниматься как единая команда. Каж­ дый работник должен думать и стараться удовлетворить на своем рабочем мес­ те не только требования потребителя продукции фирмы, но и потребителя результатов своей работы на данной фирме. Только в этом случае требование непрерывного обеспечения качества процесса может выполняться.

10.Избегать пустых лозунгов. Не призывать к повышению качества, не учитывая способов его достижения. Пустые лозунги, как бы привлекательны они не были, имеют определенный эффект в течение короткого времени и потом забываются. В то же время большинство дефектов и, как результат, низ­ кое качество имеют место не потому, что служащий не хочет хорошо выпол­ нить работу, а потому, что существующая на фирме система (заинтересован­ ность, время выполнения работы, ответственность и т.д.) не позволяет ему выполнить свою работу качественно.

11.Исключить цифровые квоты для управления работой. Цифровые квоты характерны для сдельной работы. В то же время норма на сдельную работу устанавливается как среднее время ее выполнения. Поэтому половина рабочих

еевыполняет быстро и потом отдыхает, в то время как другая половина будет запаздывать с ее выполнением и продолжать работать. Это не может создать нормальный климат в коллективе, и поэтому сдельная работа снижает произ­ водительность. Помимо этого при сдельной работе большая часть служащих занята изучением конкретных операций, замерами времени ее выполнения, установлением нормы (в цифрах) на сдельную работу. Было бы лучше исполь­ зовать эту категорию людей на конкретной работе в процессе изготовления продукции, а процесс преобразовать таким образом, чтобы сдельная система была заменена системой, обеспечивающей рост качества и продуктивности в коллективе, работающем как единая команда.

12.Дать возможность гордиться принадлежностью к компании. Устранить барьеры перед чувством гордости за работу. Очень трудно иметь чувство гордо­ сти за свою работу, если выпускаемая фирмой продукция не пользуется хоро­ шей репутацией или работник не может влиять на рабочую ситуацию.

13.Поощрять образование и самосовершенствование. Продвижение по слу­ жебной лестнице должно определяться уровнем знаний.

14.Вовлечь каждого в работу по преобразованию компании. Одним из главных условий успеха в процессе достижения качества является убеж­ денность руководства компании в необходимости этого. Оно должно ежед­ невно принимать участие в процессе повышения качества и производи­ тельности. Высшее руководство должно действовать, а не ограничиваться только поддержкой.

Система практической реализации 14 постулатов Деминга в промышлен­ ности и сфере услуг получила название Всеобщего Управления Качеством —

Total Quality Management (TQM). И основная заслуга в разработке такой сис­ темы принадлежит Японии.

Постулаты Деминга в современных условиях актуальны и для России. Это обусловлено тем, что российская экономика переживает кризисный пе­ риод. Одним из показателей кризиса может служить тот факт, что большая часть продукции российских предприятий не выдержала в начале 90-х годов конкуренции рынка из-за низкого качества.

Что же необходимо предпринять, чтобы не только выйти из кризиса, но и начать конкурировать с экономически развитыми странами? Ответ на этот вопрос напрашивается сам собой: “Надо слушать Деминга и внедрять TQM!”

Легко заметить, что большинство постулатов Деминга связано с измене­ нием системы управления компанией. Тогда на Западе, как и сейчас в России, отношения в большинстве фирм строились на основе конкуренции, при этом конкуренция наблюдалась между рабочими, между рабочими и руководителя­ ми, между различными отделами фирмы. Претворяя в жизнь постулаты Де­ минга, в Японии удалось устранить эту конкуренцию. Учитывая опыт Японии и ряда стран Запада, при реализации постулатов Деминга следует особое вни­ мание уделить следующим моментам.

Эмоциональной сфере сотрудников фирмы. Деминг считает, что, как уже отмечалось ранее, необходимо устранить страх сотрудников фирмы перед на­ казанием или увольнением, заменив его доброжелательными отношениями между сотрудниками и руководством, которое выступает в роли наставника.

Мотивационной сфере сотрудников. Деминг предлагает отказаться от пус­ тых лозунгов и лозунгов, выраженных цифрами, так как они не являются мо­ тивирующими факторами.

Развитию человеческих ресурсов. Деминг рекомендует поощряь образова­ ние и самообразование.

Взаимоотношениям между руководителем и подчиненными. Деминг счита­ ет, что задача руководителя не контролировать, а помогать подчиненным в их работе. В японских фирмах вводится такой вид вознаграждения, как вознаграж­ дение взаимопониманием. Для наиболее полного использования способностей каждого сотрудника раз в три года осуществляется принцип ротации руково­ дителей в самоуправляемых группах.

Взаимоотношениям между различными отделами. Деминг рекомендует не только устранять барьеры между отделами, но и поощрять взаимопомощь.

В результате внедрения этих принципов полностью меняется система уп­ равления фирмой. Отношения внутри фирмы строятся на основе сотрудниче­ ства: “Мое предприятие — моя семья”. В такой обстановке забота о качестве продукции, о престиже своей фирмы становится делом каждого сотрудника.

Практическое применение постулатов Деминга потребовало многих лет создания мощной системы TQM, которая в настоящее время используется во всех передовых странах мира. И поэтому читателю, возможно, будут интересны эволюционный процесс создания этой системы и ее функционирование в на­ стоящее время.