2781.Всеобщее Управление Качеством

Рис. 9.3. Модели оценки Системы Качества компании: а — общая; б — упрощенная

результаты могут не присутствовать, так что оценка по необходимости фоку­ сируется на том, как компания гарантирует качество своих результатов (это, как обычно, раскрывается в Руководстве по качеству, которое должно удов­ летворять определенным требованиям стандарта). Оценки этого типа часто являются входными требованиями для новых поставщиков. После выбора по­ ставщика выполняется оценка его способности с использованием рейтингов продавцов. В этом случае для полной оценки уже необходимы результаты.

2.Оценка касается только одной области (хотя и многофункциональной)

—Системы Качества компании, области, которая создает продукты. Это об­

ласть, с которой стандарты ISO 9001/2/3 имеют дело, и это наиболее осязаемая и легко проверяемая область деятельности компании. Действительно, некото­ рые процессы, в первую очередь процессы производства, могут выполняться в условиях статистического контроля и их результаты поэтому предсказуемы. В этом случае выводы по отношению к качеству продукта делаются по результа­ там оценки Системы Качества (в частности, по возможностям процессов).

Однако следует предостеречь от тенденции распространения изложен­ ной логики применения упрощенной модели оценки по рис. 9.3,5 на случаи, когда рассмотренные выше идеи неприменимы. Распространение этой логи­ ки означает не только применение этой общей модели, но также акцент на Систему Качества по рис. 9.3,о (возможности системы в ущерб результатам). В модели «Премия Мэлкома Бэлдриджа» издания 1991 г. (см. § 9.4) результаты удовлетворения покупателя имеют 7 % значимости (плюс дополнительно 7 % по сравнению с конкурентами), а внутренние результаты имеют 18 % значи­ мости; значимость Системы Качества составляет около 70 % (в первоначаль­ ной модели она достигала 80 %). Неизбежно возникает подозрение, что бли­ зость к оценкам второй и третьей сторон для согласованности со стандартами лежит в основе приоритета, данного Системе Качества, или возможностям над результатами.

При выборе модели оценки необходимо учитывать два основных требо­ вания, предъявляемых к выбранной модели.

П е р в о е т р е б о в а н и е зависит от намеченной цели оценки. Когда целью является самооценка или оценка ради премии (причины 3, 4 и 5, приведенные в начале параграфа), а не априорная оценка возможностей про­ изводителя (причины 1 и 2), очевидно превалирующими должны быть вне­ шние результаты (перспектива пользователя) и внутренние результаты (про­ цессы и продукты), т.е. причина 1 здесь неприменима. По мере того, как Система Качества становится более сложной, причина 2 становится все бо­ лее произвольной.

Итак, чем ближе компания продвигается к Всеобщему Управлению Качеством, тем меньше объективность модели Системы Качества и меньше возможность экстраполирования результатов от степени соответствия модели. Это означает, что при оценке необходимо иметь доступ к реальным, пра­ вильно взвешенным результатам.

В т о р о е т р е б о в а н и е заключается в том, чтобы три компоненты (Система Качества, внутренние и внешние результаты) были хорошо согла­ сованы друг с другом. Если согласованность между ними отсутствует, то это означает, что оценка или измерение одной или более компонент проведены

Рис. 9.4. Два подхода к оценке качества: а — от системы качества к результатам (оценка, ориентированная на контроль); б — от результатов к процессам и далее к системе качества (оценка, ориентированная на улучшение)

неправильно. Три компоненты изнутри имеют друг с другом причинно-след­ ственную связь (кроме временных несоответствий, для анализа которых дол­ жно быть получено право). Тот факт, что эти связи часто неочевидны или в силу своей сложности недостаточно очевидны для количественных выводов, еще не означает, что их нет. Наоборот, анализ причинно-следственных связей, которые выявляются после оценок, проливает свет на эти связи и позволяет организации как улучшить оба показателя процесса (согласовать внутренние и внешние результаты), так и совершенствовать свою модель Системы Качества.

Проверка согласованности трех компонент — фундаментальная часть процесса оценки, который, в свою очередь, может осуществляться по одно­ му из двух применяемых на практике типов оценки.

П е р в ы й т и п о ц е н к и предусматривает проверку согласованнос­ ти, начиная с Системы Качества и заканчивая результатами. Логическая пос­ ледовательность процесса такой оценки имеет следующий вид: часть Систе­ мы Качества => специфичный подход компании => развертывание (т.е. расши­ рение подхода компании) => результаты (рис. 9.4,а).

В т о р о й т и п о ц е н к и предусматривает проверку согласованнос­ ти, проводимой в обратном направлении, т.е. начиная с результатов удовлет­ ворения требований и ожиданий потребителя/пользователя (для каждого класса пользователей и каждой ветви дерева удовлетворения покупателя — см. рис. 1.5 и 2.8) и затем через процессы — к Системе Качества. В этом случае при­ чинно — следственные связи прослеживаются, начиная с эффектов (рис. 9.4,6). Этот подход характерен при самооценке, когда подчеркивается важность ре­

зультатов, как фокусирующей точки всей деятельности организации. Резуль­ таты (факты) в этом случае рассматриваются как база для планирования даль­ нейшего улучшения качества.

Таким образом, первый тип оценки начинается с Системы Качества, точнее, с наиболее приемлемой ее модели (возможно, просто с рабочей ги­ потезы) и заканчивается рассмотрением результатов. Такой тип оценки ха­ рактерен для многих моделей премии качества. Для каждого этапа модели соответствие реальной ситуации требованиям модели контролируется и дает­ ся оценка специфичного подхода компании. Далее проверяется степень, в которой этот подход используется внутри компании (развертывание), и, на­ конец, оцениваются результаты. Но эти результаты не обязательно будут ко­ нечными, т.е. результатами удовлетворения внешнего потребителя/пользователя. Результаты появляются на различных уровнях причинно-следственных связей, и оценивающий часто вынужден закончить оценку на промежуточ­ ном уровне внутренних результатов, не достигая результатов удовлетворения запросов потребителя/пользователя в конце цепочки процессов.

Второй подход к оценке (рис. 9.4,6) начинается с результатов и идет назад, прорабатывая звенья по пути к Системе Качества. Другими словами, он начинается с реальных, по определению, данных — результатов удовлет­ ворения требований и ожиданий потребителя/пользователя, а не с моделей реальности — Системы Качества (или ее части) и его цель — диагностика (выявление случаев отклонения от ожидаемых результатов и выделение та­ ким образом сильных и слабых моментов в процессах компании и Системе Качества для дальнейшего их реконструирования и усовершенствования).

Результаты удовлетворения требований и ожиданий потребителя — кра­ еугольный камень модели, нацеленной на покупателя, а не на продавца. Ре­ зультаты рождают стратегию и одновременно конкретный подход к улучше­ нию (улучшения, движимые результатами). Для характеристики этого подхо­ да используется выражение [21] “чтение реальности справа налево”, начиная с результатов и двигаясь вверх по течению через потоки процессов, что про­ тиворечит традиционному пониманию проблемы качества.

Следует обратить особое внимание на то, что два подхода к оценке, показанные на рис. 9.4, т.е. подход “слева направо” и “справа налево”, не являются альтернативами в случае оценок, ориентированных на улучшение. В этом случае эффективен только один подход “справа налево”. Только типич­ ный диагностический подход “справа налево” (рис. 9.4,6) выявляет несогла­ сованность в показателях процесса (неверное выравнивание внутренних и внешних результатов), нехватку возможностей процессов и изъяны в Систе­ ме Качества (пропущенные или недостаточно обозначенные части). Но поми­ мо всего он позволяет компании построить подходящую модель Системы Каче­ ства, постепенно уходя от принятой до этого обычной модели оценки качества на соответствие стандартам ISO или от одинаковых моделей общего назначе­ ния, таких как модель “Национальная премия качества Мэлколма Бэлдриджа” или “Европейская премия качества”, к специфической модели для данной орга­ низации. Другими словами, критерий непрерывного улучшения, основанный на действительности, т.е. на фактах (результаты — это факты, а Система Каче­ ства — модель причин), также применим к оценке Системы Качества.

По этим причинам оценка, показанная на рис. 9.4,6, может быть опре­ делена как оценка, направленная на улучшение Системы Качества, в то вре­ мя как оценка, показанная на рис. 9.4,а, — как оценка, ориентированная на контроль. Вторая оценка в совершенстве подходит для проверки того, что все идет по намеченному плану, в частности для проверки результатов реализа­ ции усовершенствованных процессов и Системы Качества, скорректирован­ ных после ранее проведенной диагностической самооценки.

Таким образом, подход премии качества, в основе которого лежит модель оценки, представленной на рис. 9.4,о, может быть использован только для высших оценок ради премии и общественного признания, но не для самооценок. Это необходимо подчеркнуть в связи с тем, что модели оценки качества очень часто пытаются применить для самооценок, ори­ ентированных на улучшение, справедливо считая, что улучшение дости­ гается с помощью соответствующей модели Системы Качества. Однако реализация намечаемых улучшений (планируемые результаты) возможна только в результате последовательной корректировки всей цепочки, на­ чиная “справа налево” и кончая соответствующей корректировкой дей­ ствующей в организации Системы Качества. В то же время интерпретация подхода, показанного на рис. 9.4,6, т.е. диагностические результаты => про­ цессы => Система Качества несколько напоминает “обратный инженер­ ный процесс” , который иногда применяется компаниями по отношению к лучшей продукции конкурентов для того, чтобы проследить путь назад от измеряемых результатов продукции конкурентов и их частей до приня­ тия реш ений, осуществляющих такие результаты, т.е. путь к созданию со­ ответствующей Системы Качества. В современном состоянии развития TQM необходимо много подобных процессов, чтобы осознать, как планировать реш ения, которые при соответствующей корректировке Системы Каче­ ства приводят к великолепным результатам. Сегодня широко используют­ ся тесты на скорость, как очевидный показатель поиска подходящих ре­ шений планирования на уровне процессов и Системы Качества. Поэтому “обратный инженерный процесс” не должен ограничиваться только экст­ ремальными случаями, когда организация начинает уступать конкурентам свои позиции на рынке. Она должна применяться систематически внутри организации, чтобы оценивать соответствие между внешними результата­ ми (данными процесса) и применяемой Системой Качества и таким об­ разом постоянно улучшать последовательно показатели, процессы и Сис­ тему Качества.

Надежность оценки качества является важнейшим фактором достовер­ ности результатов оценки.

Первый момент, который важно отметить, это то, что надежность тес­ но связана с диапазонами и природой оцениваемых характеристик (параметров) качества. Надежность уменьшается по мере того, как диапазоны (количе­ ство) характеристик качества расширяются, а качество продвигается к все­ общему.

Наличие статистических данных контроля внешних (пользовательских) результатов, процессов и продуктов способствует повышению надежности оценки. Система Качества — всегда самая критичная компонента даже на

уровне наиболее осязаемых и легко управляемых подсистем, таких как производство продукта. Система Качества — критичный фактор, чья зна­ чимость увеличивается экспоненциально по мере того, как Система рас­ ширяется, охватывая всю организацию. При этом число неконтролируе­ мых параметров увеличивается.

Второй момент, влияющий на надежность, — кто управляет оценкой, кто организует и проводит ее. Самооценка, проводимая компанией, является наиболее надежной оценкой. Это объясняется тем, что компания, стремяща­ яся выиграть в конкурентной борьбе, не заинтересована в двусмысленности или искажении результатов оценки.

Цель организации при проведении самооценки — понять истинное по­ ложение дел внутри нее. И этого может достигнуть только сама организация, как наиболее заинтересованная сторона, тщательно разработав методологию, обеспечивающую максимально возможную беспристрастность оценки. Как правило, внешняя сторона аудита может привлекаться только для проведе­ ния наиболее деликатных фаз оценки, таких как интервью сотрудников, а также для неосязаемых организацией объектов оценки.

Нечто неосязаемое, такое как руководство, культура покупателя, ко­ мандный дух (присущий, например, кружкам качества), уважение людей, которые являются важными факторами для обеспечения превосходного каче­ ства, может быть оценено на основе рапортов, представляемых на рассмот­ рение руководством организации (например, при решении вопроса о премии качества), или трех-четырехдневного наблюдения группой аудиторов.

Надежность оценки, проведенной второй стороной (потребителем) или третьей стороной (независимой сертификационной организацией или неза­ висимой организацией по присуждению премии качества) низкая: компания стремится занять оборонительную позицию при оценке, проводимой покупа­ телем (второй стороной), или ищет различные возможности, чтобы успешно выдержать экзамен с третьей стороны. Вот почему достоверность оценки ка­ чества организации, работающей в условиях TQM, внешней стороной несет элементы риска по сравнению с менее сложной ситуацией — сертификацией на соответствие ISO 9000.

Третий момент, от которого зависит надежность оценки качества, — люди, которые принимают решения. Здесь ситуация меняется в соответствии с тем, какая из компонент (ветвей дерева модели) оценивается: результаты, процессы или Система Качества.

Трудностей не возникает, когда дело касается результатов: мнения вы­ ражаются заказчиком. Клиент знает, что хочет, и поэтому имеет право судить о том, насколько продукты (в широком смысле) отвечают его ожиданиям. Вот почему считается, что результаты — наиболее надежная информация, и

предполагается, что очень высокий (преобладающий) вес должен быть отдан результатам, чтобы решение заслуживало доверия.

Для процесса/продукта надежность оценки потенциально высока, потому что это связано с измерениями. На практике измерения надежны только в том случае, если процесс находится в состоянии контроля и регулируется с помощью результатов. “Голос процессов” необходим для серьезной оценки процессов, и надежность этого “голоса” может быть как

очень низкой, так и очень высокой в зависимости от состояния управления процессом по всей компании. Для обеспечения оценки, заслуживающей доверия, ком пания должна позволить своим процессам “заговорить” по­ средством надлежащей системы индикаторов.

Результат оценки Системы Качества обычно приводится руководством в рапортах, часто основанных на проверках. Но проверка потенциально объек­ тивна только тогда, когда она касается реальных (материальных) характери­ стик; когда дело касается нематериальной сферы, оценка часто основывается на мнениях, а мнение руководства стремится быть оптимистичным. Руковод­ ство, в частности высшее, является “поставщиком” Системы Качества и пред­ расположено иметь благоприятное мнение. Оно также стремится поверить, что ситуация “такая, какая должна быть”, а не “такая, какая есть”, в частно­ сти в случае нематериальной сферы, с которой руководство связано непос­ редственно (руководство, атмосфера в компании, принятие решений).

Оценка Системы Качества была бы надежней, если бы внутренние потребители могли выражать свое мнение об этой системе (рабочий пер­ сонал всех уровней). Им должно быть ясно, что оценка является внутрен­ ним осмотром для удовлетворения в том числе их требований и нужд; осмотр считается “годный для использования” , если применяемая орга­ низацией Система Качества удовлетворяет запросы не только внешних, но и внутренних потребителей, т.е. рабочие являются потребителями Си­ стемы Качества со всеми вытекающими отсюда последствиями. Этот при­ ем — составляющ ая философии качества, которой оценивается каждое “изделие” в терминах “годное/негодное”

В заключение можно сказать, что для повышения надежности оценки она должна состоят из различных источников: рапортов руководству, прове­ рок (для материальных характеристик) и опросов рабочих (для менее мате­ рильных характеристик).

Самооценка также должна играть центральную роль, как обязательная рекомендация для проведения внешней оценки, особенно если оценка ожида­ ется отличной в области Всеобщего Качества. Если правда то, что результаты и процессы производства всегда необходимы для объяснения надежности, то внешние эксперты не могут ни провести независимый осмотр для удовлетво­ рения клиентов, ни проверить надежность процессов измерений, потому что при таком контроле требуется точная проверка или проверка состыковки с результатами потребителей. Внешняя сторона нуждается в суммировании ин­ формации, сравнении и оценке результатов и процессов, которые могут быть получены путем систематизации, комплектации и детализации процедур са­ мооценки, связанной с целями компании.

При движении от результатов и процессов к Системе Качества фактор низкой надежности внешней оценки становится наиболее важным. Даже в простой оценке, связанной исключительно с подсистемой обеспечения каче­ ства продукта, различные позиции или “синдром экзамена” могут препят­ ствовать пониманию сути вопроса. Когда Система Качества простирается на целую компанию и превалируют не материальные характеристики, неблаго­ разумно представлять, что внешние эксперты смогут понять и оценить состо­ яние Системы на основе отчетов управления компании или осмотров. Также

неблагоразумно считать откровенными и объективными людей, имеющих единственную цель — “сдать экзамен”.

Это ахиллесова пята большинства моделей премии качества, которые рассматривают только рапорты самооценки, написанные самой организаци­ ей. Конечно, эти рапорты сравниваются с другими имеющимися у внешних аудиторов данными. Однако следует учитывать, что рапорты готовятся орга­ низацией с целью получения награды.

В то же время самооценка — более широкий детализированный про­ цесс, чем это установлено в ходе рапортов. Кроме того, самооценка является неотделимой частью процесса TQM.

Суть изложенного состоит в том, что внешние аудиторы (третья сторо­ на) должны основываться на самооценке, представленной организацией, ко­ торая была проведена ею “справа налево”, т.е. начинается с результатов. Та­ кая самооценка должна быть требованием для организаций, пользующихся внешней оценкой.

9.2. Подготовка к внешнему аудиту на соответствие стандартам ISO серии 9000

Рассмотрим процесс подготовки к сертификации на примере итальян­ ской фирмы Syntax Processing, которая работает в сфере нематериального производства в корпорации Olivetty.

Syntax Processing является дочерней фирмой Olivetty и занимается ока­ занием услуг в области управления оборудованием (например, при обработке базы данных). Штат фирмы составляет 350 человек, и ее структура показана на рис. 9.5. Административный отдел ведет бухгалтерский учет, составление баланса и работу с клиентами, занимаясь маркетингом. Отдел консультантов по оборудованию является штатным подразделением фирмы, которое под­ ключается к переговорам, когда речь идет об оборудовании. В настоящее вре­ мя все отделы фирмы сертифицированы на соответствие стандартам ISO се­ рии 9000.

Клиентами компании являются: 1. Внутренние клиенты:

все подразделения группы Olivetty;

все филиалы Olivetty в Италии и за рубежом. 2. Внешние клиенты:

крупные и средние компании; правительственные организации (центральные и местные).

Качество услуг фирмы Syntax Processing в настоящее время характеризуется: быстротой оказания услуг, т.е. время оказания услуг меньше, чем у

конкурентов; простотой использования услуги клиентом;

достоверностью представляемой клиенту информации.

Помимо приведенных характеристик услуг большую роль играют люди, оказывающие услуги. Потребовалось время, чтобы каждый сотрудник фирмы считал клиента своим патроном, который платит ему зарплату. Услуга ощу-

Рис. 9.5. Структура фирмы Syntax Processing

щается в тот момент, когда она выполняется для клиента. Поэтому основны­ ми требованиями фирмы к своим сотрудникам являются:

квалификация; готовность оказать услугу; вежливость.

Эти требования, по мнению фирмы, составляют совокупность поведе­ ния людей, которые оказывают услуги.

Фирма проводит один раз в год исследования по степени удовлетворе­ ния своих клиентов. Помимо этого используются результаты ежедневной ра­ боты персонала фирмы с клиентами.

Сертификация организации по стандарту ISO 9000 не только помогла посмотреть на работу фирмы со стороны, но и послужила хорошей рекламой для фирмы как на внутреннем, так и на мировом рынке.

Для российского читателя, еще недостаточно ознакомленного с хо­ дом проведения сертификации на соответствие стандартам ISO серии 9000 и особенно с подготовкой к этому процессу, будет, на наш взгляд, инте­ ресен опыт фирмы Syntax Processing для ориентации в своей практической деятельности.

Предварительная организационная работа при подготовке фирмы к сер­ тификации заключалась в прохождении следующих этапов.

I. Выделены отделы, которые должны быть сертифицированы. Первым было принято решение сертифицировать отдел управления оборудованием, работающий непосредственно с потребителем.

II. Назначен руководитель проекта по подготовке к сертификации, роль которого была поручена начальнику отдела обеспечения качества (см. рис. 9.5). Руководитель проекта подобрал консультанта, которого фирма пригласила оля оказания помощи в TQM и подготовке к сертификации.

III. Руководителем проекта совместно с высшим и средним руковод­ ством фирмы и с помощью консультанта, уже ознакомившегося с работой фирмы, создан Рабочий комитет (Quality steering committee), состоящий из руководителей фирмы среднего звена, который должен осуществлять руко­ водство по подготовке к сертификации, а в дальнейшем заниматься вопроса­ ми улучшения качества.

IV. Рабочим комитетом определены лидеры качества на рабочих местах, из числа которых была организована оперативная группа. Оперативная группа включала людей, которые часть своего рабочего времени тратили на подго­ товку фирмы к сертификации. При этом с них не снималась ответственность за ход выполнения их основной работы. Создание оперативной группы явля­ ется важным моментом не только для процесса подготовки организации к сертификации: именно эта группа сможет решать вопросы последующего улуч­ шения качества после проведения сертификации. Это очень важно, ибо со­ трудники организации получают наиболее оперативную и понятную им ин­ формацию не от администрации, а от людей, которые ближе к их рабочему месту и которых они хорошо знают и верят им. Мотивацией к дополнитель­ ным обязанностям этих людей является убежденность в том, что результатом сертификации и дальнейшего улучшения качества будет уменьшение объема проводимой ими основной работы по сравнению с данным периодом времени.

V. Руководитель проекта, который являлся заместителем руководителя рабочей группы (руководителем рабочей группы был руководитель фирмы), совместно с приглашенным консультантом составил план мероприятий, ко­ торый включал:

подготовку документации по Системе Качества; обучение персонала фирмы; систематизацию параметров качества и порядок их сбора;

организацию серии проверок, целью которых являлось выяснение воп­ роса о том, все ли сотрудники фирмы применяют в своей работе разработан­ ную Систему Качества;

деятельность по контролю за ходом выполнения проекта.

Подготовка документации по Системе Качества, которая является наибо­ лее важным и трудоемким процессом, предшествующим сертификации в любой организации, на фирме Syntax Processing началась, как обычно, с подготовки Руководства по качеству, в котором описывается политика организации в области качества.

Для подготовки Руководства по качеству были организованы встречи со все­ ми руководителями отделов, и в первую очередь отделов, отвечающих за вопросы маркетинга, планирования и кадров, на которых обсудили задачи фирмы и каждого из отделов в области качества и соответствие их работы требованиям ISO 9000.

Подготовленный документ “Руководство по качеству” был роздан всем руководителям подразделений для изучения и сопоставления с деятельнос­ тью подведомственных им подразделений. Как в результате выяснилось, не