2781.Всеобщее Управление Качеством

Рис. 7.3. Традиционная модель оптимальной стоимости качества

ном уровне качества. Поэтому можно говорить об оптимальном уровне качества, со­ ответствующем минимуму стоимости качества как для поставщика, так и для потре­ бителя. Традиционная точка зрения на стоимость качества показана на рис. 7.3.

По оси абсцисс отложена вероятность бездефектности продукции Р= (N

—D)/N, где N — объем продукции (количество единиц готовой продукции), D

—число дефектных единиц продукции. При отсутствии дефектных изделий в готовой продукции D = 0, а следовательно, Р — 1, что соответствует 100 %- ному качеству готовой продукции (100 % качества). Если же вся готовая про­ дукция является дефектной, т.е. D — N, то Р = 0 (100 % дефектов). Денежные средства, затрачиваемые производителем и потребителем на единицу продук­ ции, соответствующие определенному качеству, отложены на оси ординат. Следует обратить внимание, что даже при 100 %-ной дефектности готовой продукции, т.е. продукции, которой потребитель не воспользуется, произво­ дитель затратит средства на ее изготовление за счет стоимости использованных материалов и электроэнергии, амортизации оборудования, оплаты труда рабо­ чих и т.п. Эти затраты уже не вернутся производителю и будут составлять его издержки на производство некачественной продукции. Общие затраты на каче­

ство определялись суммированием затрат производителя и потребителя. При­ веденные на рис. 7.3 кривые настолько широко использовались, что они были постулатом в любой дискуссии о стоимости качества.

Однако уже в 70-е годы объективные обстоятельства заставили организа­ ции пересмотреть традиционную точку зрения на стоимость качества.

К этим обстоятельствам относились:

• рост затрат на обеспечение требуемого потребителям качества из-за увели­ чения сложности продуктов, от которых рынок начал требовать большей на­ дежности, большей точности в выполнении присущих им функций и т.д.;

• увеличение гарантированного срока службы продуктов с соответствую­ щим увеличением затрат производителя на устранение отказов, ремонт и по­ ставку запасных частей, замену некачественных продуктов качественными и т.д., т.е. денежных средств производителя, составляющих его затраты на сер­ висное обслуживание поставленного потребителю продукта и обусловленных условиями гарантийных обязательств поставщика (производителя); при этом стоимость сервисного обслуживания некоторых продуктов часто превышала даже их продажную цену.

Все это вылилось в концепцию определения и измерения затрат на каче­ ство с использованием полученных данных для двух различных, но взаимосвя­ занных целей:

обеспечить новый подход к управлению финансовой деятельностью организации, который включал бы управление стоимостью качества и позво­ лял уменьшить затраты на качество; причем здесь делается акцент не на под­ держку уже установленных требований, а на их совершенствование;

• обеспечить снижение общих затрат на производство продукта. Традиционная точка зрения на стоимость качества, базирующаяся на

бюрократической процедуре определения оптимума затрат на качество, не от­ ражала новую реальность и не позволяла видеть преимущества для производи­ теля в виде, например,' повышения прибыли за счет повышения ценности продукта для потребителя или повышения затрат на предупреждение брака (превентивные действия) за счет снижения затрат на контроль и инспекцию.

Помимо этого развитие технологии в последние 20 лет привело к созда­ нию производств, обеспечивающих минимальный разброс параметров про­ дуктов за счет внедрения новых методов комплексного проектирования про­ дукта, подготовки производства и управления качеством. В результате оказалось возможным изготовить продукты без дефектов. В этом случае, затраты произво­ дителя на инспекцию и превентивные действия становятся конечной величи­ ной при абсолютном, 100 %-ном соответствии продукта техническим услови­ ям (рис. 7.4). Помимо этого улучшение качества (рост Р) в результате роста технического прогресса и know-how обычно означает увеличение продаж, а следовательно, более высокие доходы для производителя, что фактически сдви­ гает кривую общих затрат на качество вправо (рис. 7.4), и стоимость качества в пределе становится минимальной (штриховая линия общих затрат на рис. 7.4) при 100 %-ном уровне качества.

Поэтому с позиций “акцента на потребителя” и соответствующего роста прибыли производителя (если еще при этом учитывать конкурентоспособность продукции) оптимальная точка теряет свой практический смысл и не дает оперативной информации для управления процессом улучшения качества, так как она по мере улучшения работы компании продолжает постоянно сдвигать­ ся вправо, одновременно опускаясь вниз, быстрее, чем время, потраченное на обнаружение ее положения. Безусловно, она дает возможность через опреде­ ленные промежутки времени подсчитать традиционную стоимость качества и определить свое оптимальное положение, но не нацеливает производителя на конкретные потенциальные источники улучшения качества. Кроме того, по­ траченное время на поиск положения оптимальной точки могло бы быть зат­ рачено с большей эффективностью на анализ деятельности компании для вы-

Рис. 7.4. Влияние “новых реальностей” на положение оптимальной точки

явления своих резервов по производству товаров или оказанию услуг, отвечающих требованиям потребителя по их ценности и стоимости.

Несоизмеримо большая информация может быть получена из результатов анализа затрат производителя на качество, которые должны быть предваритель­ но классифицированы таким образом, чтобы давать производителю сведения, необходимые для принятия решения. В связи с этим возникла необходимость в таких специалистах по качеству, которые бы смогли квалифицированно донести до руководства свои соображения и рекомендации на языке затрат.

7.2. Затраты на качество и их классификация

Когда говорят о затратах на качество в традиционном их понимании, то обычно понимают под этим стоимость качества произведенного продукта или оказанных услуг для удовлетворения конкретных пожеланий потребителя, ко­ торые он должен оплатить. Поэтому и бытует до настоящего времени распрос­ траненное мнение, что “за качество нужно платить” потребителю. Если потре­ битель хочет получить продукт или услуги более высокого качества, считается, что он за это должен заплатить, компенсируя тем самым дополнительные зат­ раты производителя на обеспечение этого качества. Эта традиционная точка зрения исходит от непонимания (или незнания) основных концепций TQM и соответственно тех выгод, которые в первую очередь производитель получает в результате производства высококачественной продукции или оказания соот­ ветствующих услуг.

Структура доходов и затрат производителя продукта и место в них затрат на качество представлены на рис. 7.5. При анализе затрат на качество следует

Рис. 7.6. Основные составляющие затрат на качество

производитель вынужден организовать систему их обнаружения, тратя часть своих денежных средств на входной, текущий и выходной контроль продук­ ции, включающих также затраты на приобретение и обслуживание необходи­ мого контрольно-измерительного и испытательного оборудования. Эти затра­ ты при работе любого производителя (а тем более в условиях TQM) являются неизбежными. Их часто называют затратами на оценку качества (appraisal cost), так как они включают также приемосдаточные испытания готовой продукции, проводимые в обязательном порядке каждым производителем для оценки ее надежности перед поставкой продукции потребителю. Мы же в дальнейшем будем называть этот вид затрат затратами на инспекцию или контроль качества,

включающими затраты на разработку и внедрение системы контроля, оплату контроллеров и операторов, осуществляющих контроль, стоимость или амор­ тизацию мерительных инструментов и т.п., т.е. затраты производителя на инс­ пекцию любой стадии ЖЦП.

Издержки на внутренний брак1(с3) — затраты производителя на устранение выявленных им в процессе производства или услуг дефектов (как внутренних, так и внешних) с учетом затрат на изготовление качественной продукции вза­ мен забракованной. К ним относятся, например, затраты на производство выяв­ ленного брака и последующую его переработку, доработку конструкции или про­ екта, перепроверку проведенных исправлений, затраты на 100 %-ную сортиров­ ку партии продуктов в случае отрицательных результатов выборочного контроля качества, потери от снижения цены на некачественные продукты и т.п. Поэтому эти затраты производителя являются его личными издержками, т.е. затратами, которые он не сможет вернуть в дальнейшем за счет потребителя. Уровень этих издержек производителя зависит от количества выявленных им несоответствий требованиям потребителя и этапа жизненного цикла продукта, на котором были1

1 Внутренний брак — брак, обнаруженный производителем (до поставки продукта на рынок); внешний брак — брак, обнаруженный потребителем после приобретения им продукта.

обнаружены несоответствия (дефекты), стоимость исправления которых воз­ растает в соответствии с принципом десятикратных затрат.

Издержки на внешний брак (с4) — дополнительные затраты производите­ ля на исправление несоответствий переданного потребителю продукта или ока­ занных ему услуг по сравнению с тем, что он ему обещал (гарантировал).

К таким затратам, например, относятся: затраты на гарантийный ремонт; затраты на расследование причин отказов;

затраты на замену продуктов, отказавших в эксплуатации в течение гарантийного срока;

потери в цене из-за некачественной продукции, обнаруженной вне предприятия, и т.д.

Этот брак выявляется самим потребителем и поэтому помимо уровня издержек производителя включает не только бесплатную замену некачествен­ ного продукта и услуги качественными эквивалентами с последующим допол­ нительным контролем с целью выявления причин несоответствия, но и штраф­ ные санкции. Производитель в глазах потребителя несет несоизмеримые мо­ ральные издержки, которые в соответствии с “айсберговым эффектом” могут принести ему непредсказуемые потери, вплоть до его краха. Поэтому наличие издержек на внешний брак и их высокий уровень по сравнению с конкурента­ ми особенно опасны для производителя.

Окупаемость затрат на качество. Из всех рассмотренных составляющих сто­ имости качества ни у кого в настоящее время не вызывает сомнений, что затраты производителя на превентивные действия, входящие в стоимость продукта как часть его стоимости с, от общей стоимости с, будут возвращены производителю после реализации качественного продукта. В то же время до настоящего времени не существует единого мнения на возврат стоимости инспекции с2. Традиционно считается, что затраты на инспекцию являются также издержками производите­ ля, хотя они и неизбежны. Мотивация этой точки зрения сводится к тому, что затраты на инспекцию являются только издержками компании. Что же касается потребителя, то исключение его издержек на качество является частью его пред­ ложений, с которыми производитель, как правило, вынужден соглашаться. Этим и объясняется точка зрения о трех уровнях затрат на качество, реализованная на рис. 7.7, где стоимость инспекции и контроля качества (сг) наравне со стоимос­ тью исправления внутреннего брака (с3) относится к внутренним затратам, кото­ рые являются издержками производителя на обеспечение требуемого потребите­ лем качества, т.е. затратами производителя, которые в будущем не будут компен­ сированы потребителем. В то же время все согласны с тем, что хорошо организо­ ванная система контроля ведет к минимизации некачественной продукции, по­ ступающей на рынок, что с учетом соответствующего роста имиджа компании как “качественной” ведет к улучшению ее показателей за счет расширения сек­ тора рынка. А если это так, то затраты производителя на инспекцию частично или полностью возвращаются ему в конечном итоге от потребителя. Поэтому не все затраты производителя на инспекцию являются его издержками. Помимо это­ го использование термина “качественный” и “некачественный” означает реаль­ ный вид предупреждения. Поэтому затраты на инспекцию (контроль) могут бьггь разделены на две группы.

1.Затраты на инициативу сотрудников по выявлению и устранению не­ соответствия, которые подобны инвестициям. При этом предполагается, что они вернутся обратно за счет последующего уменьшения издержек производи­ теля, в первую очередь, на внешний брак. Поэтому некорректно объединять их

спериодическими (повторяющимися) затратами, связанными с инспекцией на несоответствие.

2.Затраты на выделяемые ресуры, включающие людей, вовлеченных в процесс инспекции, и контрольно-измерительное оборудование.

Вот почему вопрос о том, считать ли средства, выделяемые на инспек­ цию, затратами, которые в дальнейшем окупятся, или издержками произво­ дителя, остается спорным и до настоящего времени. Можно только с полной уверенностью утверждать, что высокий процент затрат на контроль и одновре­ менно высокий уровень издержек на исправление выявленного брака и несо­ ответствий означают, что производитель терпим к большому числу дефектов, которые находятся и исправляются.

Приведенная классификация стоимости качества позволяет производи­ телю внимательно проанализировать все составляющие стоимости качества с тем, чтобы обеспечить успешное достижение цели — создание высокоценного продукта при минимальной его стоимости. Например, когда присутствуют зат­ раты на проверку, важно рассматривать каждую операцию контроля отдельно

ипостоянно искать возможности для улучшения процесса, исключающего тот или иной вид брака, а следовательно, и соответствующий контроль. Но к это­ му вопросу нужно подходить очень осторожно. Так как конечной целью любого производителя является исключение всего некачественного, то там, где это экономически оправдано, затраты на инспекцию не должны урезаться, если они равны или даже выше, чем получающиеся затраты на производство некаче­ ственного продукта. В то же время затраты на инспекцию не должны повышать­ ся, даже если они очень низкие, до тех пор, пока не будет полной уверенности в том, что вводимый контроль дает значительный результат в снижении брака.

Вбухгалтерском балансе каждый дополнительный рубль, потраченный на кон­

троль, должен соответствовать снижению некачественного продукта, по крайней мере на рубль. Следует учитывать, что эффект от продукции с остаточным несоответствием, обнаруженным потребителем, очень часто превышает издер­ жки, измеряемые производителем при организации инспекции. Безусловно, затраты на инспекцию в конечном счете должны постоянно снижаться по мере совершенствования технологии, приобретения навыков у работающих и улуч­ шения процессов, способствующих уменьшению, а на некоторых операциях процесса и исключению всего некачественного.

Издержки на качество и политика “нулевого дефекта”. Постоянное внима­ ние должно уделяться не только затратам на инспекцию, но в первую очередь

— издержкам на несоответствие. Именно на исправление брака приходится львиная часть всех издержек.

Существуют полезные сравнения для соотношения общих затрат на ка­ чество и их основных элементов. Во многих организациях, как уже отмечалось ранее, затраты на инспекцию в течение долгого времени предусматривались сметой расходов и являлись предметом для обсуждения. Однако анализ типич­ ных расходов на качество показывает, что затраты, связанные с дефектами, в несколько раз превышают затраты на инспекцию. Это вызывает удивление боль­ шинства руководителей и приводит к пересмотру приоритетов.

Подобно этому руководство часто открывает для себя, что расходы на превентивные действия занимают значительно меньшую долю в общих затра­ тах. Их инстинктивная реакция — рассмотреть более внимательно возможности усиления превентивных мер. Соотношение между затратами, связанными с внутренним браком, и затратами, связанными с внешним браком, также очень важно. Первые в основном указывают на необходимость наличия программ совершенствования планирования и производства, тогда как последние — на необходимость совершенствования конструкции и эксплуатационного обслу­ живания продукции.

Относительные доли элементов затрат изменяются в широких пределах: от организаций различного профиля до однородных организаций. Однако для многих случаев справедливы соотношения, приведенные в табл. 7.1.

Т а б л и ц а 7.1. Относительные доли элементов затрат на качество

Из табл. 7.1 видно, что примерно 50...80 % всей стоимости качества со­ ставляют издержки на производство и последующее исправление брака. Поэто­ му вместо того, чтобы искать “оптимальный уровень дефектности”, соответ­ ствующий минимальному уровню затрат, производитель должен сосредото­ чить свое внимание на полном исключении дефектов. Дефектность — это един­ ственный враг производителя, из-за которого он несет издержки в производ­ стве, причем враг, которого можно легко обнаружить и уничтожить. Именно

поэтому японцы ставят цель “нулевого дефекта”, чтобы обеспечить макси­ мум прибыли. Это, конечно, не означает, что в любой ситуации и в любое время издержки на соответствие у них близки к нулевым. Когда, например, начинается работа над новой продукцией, уровень ее дефектности, разумеет­ ся, выше, чем при производстве освоенной продукции. При этом учитывает­ ся эффективность затрат, включающих все факторы: затраты (общие, а не только затраты на качество), доходы и долю рынка. С учетом эффективности затрат и мнения потребителя производитель может пойти на временное по­ вышение дефектности. Но “нулевые дефекты” всегда должны быть его конеч­ ной целью. Лучше потратить время на улучшение процесса, чем на поиски оптимальной точки, которая с улучшением процесса, как было отмечено выше, передвигается вправо и при этом быстрее, чем можно ее точно опре­ делить. Эффективность работы по уменьшению дефектов и несоответствий продемонстрируем на следующем примере.

Пример 1. Д а н о. Оборот компании по продаже своей продукции составляет 10 млрд. руб. При этом общие ее затраты на данный вид продукции 9,2 млрд, руб., а прибыль — 0,8 млрд.рублей. Компания затрачивает на обеспечение качества 25 % оборота, а 80 % от этого составляют издер­ жки на исправление брака и несоответствий, т.е. примерно 2 млрд.руб.

Т р е б у е т с я . Подготовить предложения по увеличению прибыли компании в два раза, т.е. до 1 , 6 млрд.руб.

Р е ш е н и е . Для подготовки предложения рассмотрим три альтернативных пути решения поставленой задачи.

1.Увеличение объема продаж продукции. Этот путь, безусловно, может привести к увеличе­ нию прибыли компании. Казалось бы, что увеличение объема продаж вдвое (20 млрд.руб.) повле­ чет за собой автоматическое увеличение прибыли также вдвое, т.е. составит требуемую сумму 1 , 6 млрд.руб. Однако следует иметь в виду, что увеличение в два раза объема продукции на рынке может привести, во-первых, к конкуренции за дополнительного покупателя, а во-вторых, уве­ личение предложений, как правило, приводит к спаду потребности, что, в свою очередь, может привести к снижению стоимости продаваемой продукции.

2.Сокращение общих затрат. Чтобы увеличить прибыль на 0,8 млрд.руб., необходимо сбе­

речь 1 0 % ресурсов, что, в свою очередь, может привести к сокращению производства.

3. Сокращение издержек на несоответствие. Для экономии 0,8 млрд.руб. нужно уменьшить издержки на несоответствие и брак на 40 %. Хотя это нелегкая задача, но она более достижима, чем удвоение оборота или уменьшение ресурсов производства. Разработанная в связи с этим программа улучшения качества с целью уменьшения издержек на несоответствие позволит не только сократить брак, выявленный потребителем, и соответственно укрепить его доверие к фирме, поставляющей продукцию на рынок, но и уменьшит затраты производителя, например на гарантийное обслуживание, улучшая в то же время услуги, которые получает потребитель. Это также приводит к увеличению прибыли, в том числе и за счет увеличения дохода от объема продаж.

Для того чтобы избегать неоправданных издержек, производитель дол­ жен делать, как говорят японцы, “правильные вещи правильно, в нужное время, в нужном месте и с первого раза”. Делать правильные вещи (ценные для потребителя) правильно (хорошо) является целью качества, исповедуемого TQM (рис. 7.8), и в достижении этой цели производителю помогает объектив­ ная и квалифицированная постатейная оценка затрат на качество.

Практическое использование оценок затрат на качество позволяет:

Качество исполнения (эффективность в получении ценности)

А

ценно

Качество цели (результативность получения ценности)

Рис. 7.8. К пояснению базовой экономики качества

1.Обеспечить управляемость как качеством в целом, так и отдельными его элементами.

2.Согласовать понятия “качество” и “цели организации”

3.Обеспечить систему определения приоритетов и оценки изменений.

4.Определить пути оптимального распределения управляемых затрат на качество для получения максимальной прибыли.

5.Повысить эффективность использования разного рода ресурсов.

6.Постоянно подчеркивать важность точного выполнения всех производ­ ственных задач.

7.Помогать внедрению новых производственных процессов.

Практика использования оценок затрат на качество позволила выявить две главные “ловушки”, обычно возникающие при этом.

1. Точность количественной оценки: в некоторых организациях зачастую происходят длительные дебаты вокруг необходимой точности оценки затрат на качество. Предположим, что для получения оценки с точностью 85 % (уро­ вень, считающийся приемлемым для принятия большинства управленческих решений) необходимо две недели рабочего времени и X рублей. Для увеличе­ ния точности до 95 % потребуется уже 6 месяцев рабочего времени и 15 X рублей. Поскольку время до принятия решения увеличивается, возрастает риск того, что процесс претерпит необратимые изменения, а потому его улучшение станет невозможным.

2. Форма подачи информации: информация о затратах на качество должна представляться руководству в таком виде, чтобы она вызывала обсуждение полезности предложений по улучшению положения дел, а не справедливости количественной оценки затрат; при этом возможно возникновение следующих

проблем:

а) отнесение к затратам на качество тех статей затрат, которые к каче­ ству не имеют отношения. Группа управления должна принять решение об