2781.Всеобщее Управление Качеством

обеспечения совпадения ожиданий производителя и потребителя необходимо решить вопрос ораспределении затрат на обеспечение ценности продукта между производителем и потребителем. Это во многом вопрос маркетинга, связанный с анализом конкурентоспособности продукта на уровне качества. Так, одной из важнейших характеристик японского подхода к успеху в конкурентной борьбе является увеличение ценности продукта при постоянной его стоимости для потребителя. Это достигается в основном за счет того, что правильный продукт (нужный потребителю) делается хорошо (бездефектно) с первого раза (без переделок). При этом японские фирмы не ставят целью немедленно возвратить свои затраты за счет соответствующего повышения стоимости улучшенного продукта. Приоритетным условием успешного результата конкурентной борь­ бы японская стратегическая политика считает увеличение объема продаж и, как следствие, получение более высоких доходов.

На рис. 7.8 традиционный взгляд на качество охватывает только вертикаль­ ную ось (качество исполнения), рассматривая качество в основном только с по­ зиций качества исполнения: делать хорошо или плохо (см. также рис. 1.13). Соот­ ветствующий экономический подход фокусируется только на затратах, связан­ ных с выявлением и исправлением “некачественного” В то же время Всеобщее Управление Качеством, предполагая качество исполнения, дает приоритет каче­ ству цели, т.е. делать правильные вещи (ценные для потребителя) хорошо (см. рис. 1.13). Горизонтальная ось на рис.7.8 дает качественную оценку правильной и не­ правильной целям и поэтому вертикальная ось должна рассматриваться теперь не только как затраты на исполнение (хорошо или плохо) любого продукта, а как

изменение эффективности в получении ценности в условиях TQM. Горизонтальная ось (качество цели) — это основополагающая ось “цен­

ности” Цели компании определяют те ценности, которые должны быть ею произведены: ценность для потребителя (например, легкость в использовании, лучшее обслуживание, повышение надежности) и ценность для производителя (увеличение продаж, лучшая ценовая политика). Какими усилиями эти ценно­ сти будут воплощены, характеризует результативность компании в получении ценности, т.е. это показывает вертикальная ось на рис. 7.8. Вертикальная ось представляет в основном “затраты” на достижение качества цели, хотя она так же, как и горизонтальная ось, является осью “ценности”, потому что отража­ ет качество исполнения и в соответствии со своей градацией показывает уро­ вень эффективности в достижении поставленной цели.

Таким образом, анализ экономики качества должен вестись с учетом ценности цели, которую компания предполагает достичь посредством своих процессов (ценность для потребителя и ценность для производителя), и с уче­ том как эффективности, с которой эта цель будет достигнута (обесценивание ценностей для потребителя и производителя в процессе воплощения качества), так и затрат на достижение цели.

Наиболее важный вопрос: как измерять ценность? — в настоящее время еще далек от своего окончательного решения, и пока еще не ясно, когда будет найдено удовлетворительное решение. Поэтому компании, особенно в процессе создания нового продукта, не всегда анализируют “профиль” его ка­ чества с тем, чтобы заранее решить вопрос о том, какая часть его ценности будет оплачена потребителем, а какая будет для него бесплатной и поэтому должна ком-

б)

Рис. 7.15. Модель цепочки процесса/продукта, поставляемого потребителю, и каналы связи потребителя с производителем: а — для предлагаемого продукта; 6 — для последующего сервиса, связанного с ним

пенсироваться компанией. Однако от этого вопроса нельзя уйти, если произ­ водитель хочет застраховать себя от всякого рода “сюрпризов”, с которыми он может столкнуться, когда его ожидания относительно ценности и стоимости продукта встретятся с аналогичными ожиданиями потребителя. Поэтому рас­ смотрим анализ составляющих ценности и стоимости [21] в соответствии с концепцией TQM на качество.

Анализ ценности и стоимости рассматривается TQM в соответствии с дву­ мя процессами, происходящими в модели, показанной на рис. 7.15 и воспроиз­ веденной на рис. 7.8, — процессом определения цели нового продукта и процессом воплощения этой цели (исполнения).

Процесс определения цели должен ориентироваться на определение “пра­ вильной вещи” для продажи с требуемой ее ценностью для пользователя. Про­ цесс воплощения (исполнения) должен быть направлен на выполнение цели с минимальными потерями и издержками на несоответствие.

Первостепенная задача процесса исполнения — достичь целевых вели­ чин с наименьшими общими затратами, в частности путем минимизации издержек на некачественную продукцию (вертикальная ось на рис. 7.8). Как результативность, так и эффективность целей должны быть рассмотрены от­ дельно для каждого подпроцесса в выполняемом макропроцессе (или потоке процессов). Так как подпроцессы корпоративного процесса часто теряют из

виду финальные цели и коммуникация между подпроцессами осложнена, важ­ ной целью как с экономической, так и функциональной точки зрения является выравнивание процессов. Выравнивание означает “делать правильные вещи” в каждом процессе: передача процессу нижнего уровня только тех ценностей, которые требуются. Как уже отмечалось ранее, многие потери, возникающие из-за некачественной продукции, обычно обусловлены не тем, что “вещи дела­ ются плохо”, а тем, что делаются бесполезные или неправильные вещи, кото­ рые не добавляют ценности ни производителю, ни потребителю.

Анализ отношения ценности к затратам может быть проведен на уровне индивидуальных процессов в цепочке процессов выполнения, например для определения целей, где главным образом рассматривается анализ ценностей для потребителя.

На рис. 7.16 приведен процесс анализа концепции, которая в более ук­ рупненном плане представлена на рис. 1.6.

П е р в ы е т р и б л о к а , показанные на рисунке, представляют добав­ ленную ценность продукта (услуги) со стороны процесса:

ценность для конечного потребителя (внешнего или внутреннего), ко­ торая является наиболее важной (эта ценность имеет возвращаемую ценность для компании);

ценность для процессов нижнего уровня (нужный для процессов вход, например документация, дающая возможность добавлять их собственную долю ценности);

ценность, увеличивающая доходы компании.

Последней ценностью часто пренебрегают, но она играет важную роль в анализе ценностей процесса и затрат. Структура системы Всеобщего Управле­ ния Качеством, например, требует адекватных, хорошо сфокусированных ре­ сурсов, поэтому доля добавленной ценности процесса, которая увеличивает ценность системы качества, должна тщательно сохраняться и быть под наблю­ дением. Подобно этому инициативы, направленные на улучшение качества и обеспечивающие более эффективное использование основных фондов (нормы утилизации, оборудования) или модификацию организации по улучшению эффективности (например, Л Т — точно в срок), должны быть зафиксирова­ ны, а результаты должны отслеживаться, фиксируя разницу в ценности.

Ч е т в е р т ы й б л о к на рис. 7.16 включает затраты на некачественную продукцию внутри процесса, свойственные только ему. Они включают: затра­ ты на отказы плюс затраты на контроль или по крайней мере часть тех затрат, которых могло и не быть, если бы процесс был способен сам производить требуемое качество.

П я т ы й б л о к представляет результат воздействия на процесс крат­ косрочных недостатков, присутствующих на предыдущих этапах Ж ЦП. Резуль­ таты такого воздействия показаны в седьмом блоке.

Шестой блок (неценное) отражает деятельность, которая не добавляет ценности, даже если она не является причиной ошибок и дефектов. Результа­ ты этой деятельности не используются ни конечными пользователями, ни пользователями последующих процессов, например получение бесполезной или избыточной информации или документации. Эту деятельность можно легко выявить посредством совместного функционального анализа, проводи-

лы в их работе и выявить причины, их вызывающие. Поэтому управление поисками путей сокращения расходов только с помощью соответствующих руководителей в этом случае безнадежно. В то же время необходим поиск таких путей, которые бы объективно позволяли корректировать задачи. При этом нужно учитывать, что причина недостатков и несоответствий очень ча­ сто находится в самом себе, т.е. “золото во мне самом” Понятие “зодото во мне” взято от Джурана (1979 г.), который использовал его, чтобы подчерк­ нуть возможность экономических преимуществ для уменьшения некачествен­ ной продукции. Это означает обращение к самому себе в том случае, когда компания начинает выискивать причину некачественности. Здесь это понятие охватывает “организованное некачество”, которое лежит даже глубже, чем некачественная продукция или процесс. Только всеобщий анализ протекания процесса, проводимый объективной командой (группой) управления (состоящей из специалистов) при поддержке гаранта процесса (руководителя), выявит места, где имеются недостатки, замедляющие протекание процесса и вызы­ вающие наибольшие различия между добавленной ценностью и стоимостью. Дав с помощью такого анализа предложения по эффективно возможным улуч­ шениям, компании, для которых характерен традиционный подход к сто­ имости качества, стараются разобраться в поверхностных явлениях вместо того, чтобы понять саму проблему. Вполне очевидно, что достигнутые резуль­ таты будут зависеть не только от точности анализа, проводимого командой (для которой участие специалистов и их поддержка часто бывают необходи­ мы), но также от времени. Сопротивление изменению в этой области являет­ ся особенно сильным (персонал всех подразделений вынужден постепенно передвигаться, хотя сотрудники выдвигают тысячи доводов в защиту их ны­ нешнего положения), и требуемые актуальные изменения трудны и деликатны.

С е д ь м о й б л о к на рис. 7.16 (ценность ожидаемая, но не получен­ ная) является особо критичным. Он не принадлежит ни к категории добавлен­ ной ценности, ни к категории затрат, не добавляющих ценности, но включает ту категорию работ, которая либо не была сделана, либо была сделана плохо, либо была оставлена незаконченной.

Плохо сделанную работу, казалось бы, можно скорректировать последу­ ющими операциями процесса; несделанная или незаконченная работа может быть выполнена в последующих операциях процесса. Однако в этом случае пос­ ледующий процесс следует подвергнуть коррекции или замене затрат с учетом эффекта “пробела качества”, описанного ниже. Поэтому альтернативой для последующей коррекции или замены является преобразование вплоть до ко­ нечного пользователя либо более низкой ценности, либо более высокой сто­ имости. Даже в этом случае всегда будет трудно исправить “пробел каче­ ства” за счет последующих операций процесса (они не являются подходя­ щими участками и часто не обладают необходимыми ресурсами и know­ how); таким образом, конечный результат, отличный от повыш ения зат­ рат для компании, будет почти всегда более низкой ценностью или более высокой стоимостью для потребителя. Этот процесс неизбежен вплоть до последнего звена в цепочке процесса, который непосредственно встреча­ ется с конечным потребителем и который ошибочен, чтобы выдавать всю ожидаемую потребителем ценность.

«Пробел ценности (качества)"

в процессе 1

в последующих процессах

Ри с. 7.17. К эф ф е к т у у м ен ьш ен и я д о б ав л ен н о й ц ен н о сти и во зр астан и я соответствую щ их и зд ер ж ек в п осл ед у ю щ и х п р о ц ессах за счет “ п р о б ел о в качества (ц е н н о с т и )” в преды дущ и х п р о ц ессах (заш тр и х о в ан н ая область соответствует д о б ав л ен н о й п р о ц ессо м ц ен н о сти )

Правильные превентивные действия являются единственной алтернативой минимизации издержек производителя и обеспечения соответствия его ожиданий по ценности и стоимости соответствующим ожиданиям потребите­ ля. Они представляют собой не дополнительную деятельность, а интегральную часть всей деятельности производителя, обеспечивающей получение потреби­ телем только ожидаемой ценности и минимизации издержек производителя на несоответствия. Ожидаемая и в то же время невоспроизведенная ценность является результатом так называемых “пробелов качества или ценности” в про­ цессе добавления ценности и затрат (рис. 7.17).

Продвигаясь от процесса к процессу, как это показано на рис. 7.17, про­ исходит эффект увеличения пробела за счет изменения (дисперсии) ценности в последующих процессах, которые вынуждены восполнять этот пробел. По мере продвижения “пробела качества” вдоль цепочки процессов дисперсия ценности каждого из последующих процессов возрастает. Это, в свою очередь, уменьшает относительную часть ценности, прибавляемую последующими про­ цессами, и одновременно увеличивает их издержки (в соответствии с эффек­ том десятикратных затрат) на прибавляемую ценность. Поэтому правильные превентивные действия подразумевают воспроизведение ожидаемой ценности качества в нужном (правильном) месте и в нужное (правильное) время, не допуская заполнения допущенных “пробелов ценности” в последующих про­ цессах, либо исключая Их полностью, либо предусматривая их исправление в месте появления.

Команда управления, состоящая из экспертов и участников процесса, поможет, как показывает опыт, потратить деньги на превентивные действия в нужном месте и в нужное время, избегая различных краткосрочных изменений и появления условий, при которых издержки на “некачество” будут возрастать. Правильные превентивные действия являются также единственным путем для оптимизации блоков на рис. 7.16 (за исключением только пятого блока, кото­ рый зависит от предыдущих процессов). Отсутствие превентивных действий у производителя отрицательно влияет на два последних блока (отмеченных на

Ри с. 7.18. С хем а ан ал и за со о тн о ш ен и я ц ен н о сти и затрат

рис. 7.16 звездочками), где издержки на “некачество” могут достигать 20 % от общего оборота. И поэтому внимательный и постоянный межфункциональный процесс отслеживания управления является пока единственным путем, гаран­ тирующим выравнивание и общую оптимизацию процесса, а следовательно, эффективность и результативность превентивных действий.

Порядок анализа затрат на превентивные действия может быть предло­ жен в соответствии с вышерассмотренной зависимостью между измеряемыми результатами деятельности по улучшению качества и краткосрочными или сред­ несрочными затратами компании. Базовая концепция, показанная на рис. 7.18, представляет собой упрощенную версию отношения ценность/затраты (первая колонка), ранее рассмотренную нами с помощью рис. 7.16. Вторая колонка показывает ожидаемый эффект от деятельности (инициативы) по улучшению качества: положительный сдвиг в рыночной конкуренции на уровне ожидае­ мой ценности, рост активов компании (например, улучшение системы каче­ ства), лучшее использование активов (например, повышение коэффициента оборачиваемости средств), снижение дополнительных издержек на “неценность” Она же показывает, что измерение результативности в получении ценности (см. рис. 7.8) может быть легко произведено производителем (особенно это относится к снижению издержек производства). Это происходит потому, что уменьшение дефектности продукта — наиболее легко измеряемый на сегодня

критерий с точки зрения производителя, опосредованно способствует потре­ бителю дополнительно воспринять ценность товара (услуги). Однако это не соответствует действительности, как уже неоднократно отмечалось ранее из-за наличия базового профиля качества, которое не добавляет ценности продукту в глазах потребителя, а является с его точки зрения само собой разумеющимся фактом. В то же время, с точки зрения потребителя, наипервейшим направле­ нием анализа является ценность продукта, обусловленная требуемым и желае­ мым профилями качества.

Зависимость между качеством и увеличением ценности активов полнос­ тью не исследована, особенно в части тех проблем, когда традиционные на­ правления изменения активов (средств) компании должны быть приняты по­ требителем как увеличение их собственных средств в случае приобретения то­ вара. Это касается в первую очередь затрат компании на неосязаемые элементы ее деятельности, такие как человеческие ресурсы или создание системы каче­ ства. Эффект улучшения, оцениваемый путем лучшего использования активов (средств) компании (например, повышение коэффициента оборачиваемости капитала или лучшее использование оборудования), подсчитывается наиболее легко, а тенденция изменения выявляется, даже когда эти показатели подсчи­ тываются относительно редко. Очевидно, что усилия в борьбе за качество дол­ жны соответствующим образом поощряться, например наградой за качество. Однако существующие во многих компаниях Запада поощрения оценивают, как правило, результативность деятельности, снижение издержек и сокраще­ ние времени выполнения заказа, в то время как для работы в условиях TQM нужны более точные критерии оценки деятельности, учитывающие различные аспекты ценности.

Третья колонка (рис. 7.18) показывает экономическую выгоду, т.е. бы­ струю выгоду с момента начала улучшения качества — выгоду за счет уко­ роченных периодов возврата платежей в связи с сокращ ением издержек производства и более эффективного использования активов (средств). Вы­ сокая ценность, выразившаяся, например, в положительном сдвиге в ры ­ ночной конкуренции, может быть использована в более быстрой оборачи­ ваемости капитала или в повышении прибыли (например, при варьирова­ нии цен, увеличивая или понижая скидки), передаваемой потребителю. В первом случае возможна быстрая выгода за счет сокращ ения срока обора­ чиваемости капитала; во втором выгода может быть получена за более дли­ тельный период (варьирование цены) в форме увеличения доли рынка. Краткосрочная и длительная стратегия использования высокой ценности для потребителя изучалась Гарвином (1988 г.). Изучение подходов, приме­ няемых за последние 20 лет западными и японскими компаниями, может представить также большой интерес при разработке общей стратегии.

Четвертая колонка (рис. 7.18) является наиболее важной, потому что выгода от наиболее значимых усилий в борьбе за качество сказывается всетаки за период, превышающий среднюю длительность. Именно за среднесроч­ ный период (а не ранее) структура способна повысить конкурентоспособность, увеличить долю рынка, что повышает возможность возврата вложенных средств. Влияние оргструктуры на улучшение процесса становится постоянным и, как следствие, работает на постоянное улучшение качества.

Важным и до конца неисследованным полем деятельности является дол­ госрочная стратегия компании, направленная на увеличение активов (средств), связанная с повышением качества, обеспечивающим повышение ценности самой компании в глазах общества. Эта ценность принимается во внимание, когда оценивается имущество компании в связи с его приобретением или дол­ госрочными инвестициями, но такую ценность компании нелегко подсчитать, используя обычные экономические показатели. Качество — это один из кос­ венных факторов, который может являться наиболее весомым вкладом в цен­ ность компании.

Процессы планирования превентивных действий и последующего контроля (например, формулирование цели, связанной с конечной продукцией, с раз­ витием продукта, началом производства, распределением, продажей) должны быть выполнены внутри процессов, а не как внешние функции. Контроль про­ цесса — наиболее важный способ проверки, где и как эти действия должны быть выполнены. Но процесс контроля эффективен тогда, когда мониторинг затрат помогает менеджерам определить, как много ресурсов вовлечено и где они сосредоточены. Только в этом случае процесс контроля затрат заслуживает особого внимания. Отслеживание этих затрат становится сложным, когда предуп­ редительные действия проведены. Поэтому их нужно планировать на оператив­ ном уровне не как отдельные функции процесса, а как интегрированные в него.

Что касается улучшения, то может быть полезным отчет о годовых затра­ тах на все инициативы по улучшению, не включающие общую сумму возврата на инвестиции. Разумеется, руководство должно тщательно проанализировать результаты каждого вида деятельности по улучшению качества для получения общей оценки усилий подразделения в этой области. Как и усилия по предуп­ реждению брака, улучшение — всегда критический фактор всеобщего каче­ ства, поскольку цели динамичны. Процент ресурсов, направленных на улуч­ шение, — стратегический показатель для высшего руководства.

Как показывает практика, область предупреждения брака и вложения средств в улучшение — самые сложные вопросы. Проблема не только в том, как потратить деньги, но и в том, как потратить их правильно. Компании также должны избегать обобщений разных направлений улучшения. Это относится, в частности, к улучшениям, связанным с индивидуальными инициативами и результатами их работы. Это касается также всех категорий затрат на качество. Собираемые для анализа данные очень значительны на уровне процесса, подраз­ деления и продукта, но их значение уменьшается по мере расширения области.

Будьте осторожны, оперируя затратами на предупреждение брака (затра­ ты на предупреждение/контроль брака, выраженные в виде доли общих затрат на процесс или продукт). Затраты на предупреждение брака могут быть неболь­ шими для простых продуктов, технологий, простых процессов или процессов, в которых наибольшие усилия были направлены на улучшение качества. Для сложных продуктов, произведенных в результате реализации сложных процес­ сов, использующих новые технологии, затраты на предупреждение брака мо­ гут быть высокими, в частности на ранних стадиях ЖЦП. Например, время тестирования сложных систем программного и технического обеспечения мо­ жет только находиться внутри экономически оправданных пределов, вычис­ ленных руководством в результате каждого вида деятельности по улучшению.

Заканчивая рассмотрение вопросов экономики качества, следует еще раз подчеркнуть, что экономические факторы являются модным рычагом, мотивирующим производителя к выпуску продуктов как можно более высо­ кого качества. Однако в определенных случаях экономические факторы либо не стимулируют повышение качества, либо их недостаточно для обеспечения требуемого качества. Так, в условиях, когда основная масса потребителей имеет настолько низкую покупательную способность, что в состоянии поку­ пать только самые дешевые продукты и в минимальном количестве, произ­ водство продуктов высокого качества не является экономически целесооб­ разным. В этом случае для защиты населения от низкокачественных товаров необходимо усиление средств политического воздействия на производителей.

В условиях плановой экономики покупатель, даже имея возможность покупать высококачественные продукты, ограничен в их выборе из-за моно­ полизма производителя, которого олицетворяет государственная промышлен­ ность. Разрушение монополизма является жизненно важным направлением экономической политики правительства.

Инаконец, в индустриальном обществе проявила себя новая проблема

—влияние качества продуктов на окружающую среду и здоровье людей. Здесь роль и влияние потребителей настолько высоки, что промышленному пред­ приятию становится экономически выгодно применять хотя и дорогостоящие технологии, но предотвращающие загрязнение окружающей среды.

Другой пример. В стране развивается большое количество инфраструк­ тур, которые обязательно носят общественный характер, таких как системы транспорта, энергоснабжения, связи, водоснабжения, утилизации отходов и т.д. Как правило, это — области производства, где повышение качества услуг или продукции трудно стимулировать экономически. В то же время снижение качества ниже определенных пределов может привести к катастрофическим последствиям. В этих условиях также необходимо усиление ответственности за низкое качество, регулируемое соответствующими законами. Однако при фун­ кционировании сложной системы этого оказывается недостаточно. Система будет успешно и эффективно функционирвать только в том случае, если к этому будет стремиться каждая ячейка системы. Можно впоследствии наказать чело­ века, допустившего, например, аварию на атомной электростанции. Но ущерб,

нанесенный аварией окружающей среде, жизни, здоровью и имуществу лю ­ дей, будет невосполним. Поэтому главной становится проблема воспитания культуры человека, определяющего его поведение в том обществе, где исполь­ зуются сложные и даже опасные технологические системы.

Контрольные вопросы

1.В чем заключается классический подход к оценке дохода организации?

2.Как традиционно можно определить оптимальный уровень затрат на качество?

3.В чем принципиальное отличие концепции качества, используемой TQM, от традиционной точки зрения на разделение затрат на качество: затрат производителя и затрат потребителя?