Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях

Мы разработали концепцию и философию качества и сейчас стара­ емся их реализовать.

Одно из главных текущих достижений — это то, что мы «развер­ нули» лицом к качеству все подразделения завода и поставщиков, и коммерческую дирекцию, которая сейчас процентов пятьдесят из об­ щего времени тратит на обсуждение вопросов качества.

Нужно отчетливо понимать, что автомобиль — венец промышлен­ ности. По качеству автомобиля можно судить о статусе государства в мире. Мы оптимисты и считаем, у нас есть все шансы для выхода на международную арену с высоким качеством изделий, для этого не­ обходимо лишь добиться полного взаимопонимания с правительством России. Кстати, положительный пример в этом вопросе был: ВАЗ су­ пердостойно конкурировал в мире с моделью «Нива». Тогда мы вызвали фурор. На протяжении двух лет «Нива» оставалась моделью года. В Европе, даже в Италии, на них создавались очереди. Только потом японцы стали производить автомобили подобного класса. Из последних положительных примеров — ВАЗ-2110. Качество этой модели уже с первых изделий выше, чем у предшественников: сказалось общее изме­ нение отношений к качеству.

Все это говорит о том, что умственный потенциал российских ин­ женеров, менеджеров очень богат, для его реализации нужны условия».

Точка зрения В. Я. Кокотова о путях решения задачи повышения ка­ чества автомобилей отличается взвешенностью и системностью.

Валерий Яковлевич с самого начала своей деятельности на должно­ сти директора по качеству ОАО «АвтоВАЗ» имел поддержку и прези­ дента А. В. Николаева, и первого вице-президента Н. В. Ляченкова. Однако он проявил себя как мастер вовлечения руководителей в свои сторонники, многие из них сейчас одержимы современной философи­ ей качества.

«АвтоВАЗ» активно приглашает к сотрудничеству лучших отечествен­ ных и зарубежных консультантов по качеству. Главным консультантом по реформе системы качества является Поволжское отделение российс­ кой инженерной академии (ПО РИА, руководитель работ д.т.н. В. Е. Годлевский). Активно участвуют в работах по созданию системы качества ОАО «АвтоВАЗ» СМЦ «Приоритет» и другие консалтинговые компании.

Мы уже приводили рассказ о концепции системы качества «АвтоВАЗа». Далее расскажем о работе компании с поставщиками [90].

«АвтоВАЗ» разработал систему оценки поставщиков и уже активно ее использует в работе с поставщиками. Один из руководителей этой рабо­ ты — Г.Л. Юнак неоднократно рассказывал на нижегородских семина­ рах о данной системе и о результатах оценки. Поставщики всегда прояв­ ляют горячую (очень точное слово) заинтересованность.

Структура системы показана на рис. 2.6.6.

Как видно из схемы оцениваемых показателей, общая интегральная оценка поставщика В складывается из частных оценок, а именно из:

ляются методом экспертной оценки. На стадии настройки методики ре­ комендуется установить К, = 0,45; К2 = 0,30; К2 = 0,10; 1C, = 0,15 (К, +

К 2 + К 2 + К„ = 1).

Каждая из частных оценок, в свою очередь, получается из оценок ряда элементарных показателей деятельности поставщика.

Частная оценка определяется по формуле

i=l

где j = 1, 2, 3, 4 — номер частной оценки;

btj — оценка i-ro элементарного показателя j-й сферы деятельности. Она имеет смысл штрафа — чем хуже поставщик осуществляет свою дея­ тельность по данному элементарному показателю, тем больше штрафных баллов он получит; наилучшей деятельности соответствует нулевая оцен­ ка — при нулевых штрафах по всем элементарным показателям деятель­ ности в данной сфере поставщик получит наивысшую частную оценку Bj = 100 баллов; наихудшей деятельности соответствуют максимальные штрафы, дающие в сумме 100 штрафных баллов и, следовательно, нуле­ вую частную оценку В);

к — число элементарных показателей деятельности в данной сфере. По каждому элементарному показателю должна быть установлена

шкала баллов, удовлетворяющая указанному выше условию: для сферы деятельности j сумма штрафов при наихудшей деятельности по всем эле­ ментарным показателям bVjравна 0 баллов. Таким образом, в результате оценивания поставщика будут получены:

•22 оценки поставщика по элементарным показателям;

•четыре частные оценки, характеризующие поставщика по четырем основным направлениям деятельности;

•интегральная оценка деятельности поставщика в области качества,

характеризующая его в целом.

Такая информация дает ясную картину для анализа, позволяет уви­ деть направления, в которых:

•принятие корректирующих мер необходимо прежде всего;

•необходимо постоянное и пристальное наблюдение;

•оценки не внушают опасений.

Оценка служит также основанием для принятия конкретных коррек­ тирующих действий в отношении поставщика. При выработке воздей­ ствия следует учитывать как интегральную, так и частные оценки дея­ тельности поставщика.

На основании оценки осуществляются:

1)классификация поставщиков;

2)выбор из системы корректирующих действий конкретного воздей­

ствия на поставщика в зависимости от его категории. Классификация поставщиков формализована по правилам, показан­

ным в табл. 2.6.1.

Таблица 2.6.2

Система экономических и психологических мер воздействия на поставщика

1Публикация рейтинга лучших поставщиков в средствах массовой инфор­ мации. Отмена выходного контроля. Награждение специальными дипло­ мами и премиями за качество

Сейчас все будет зависеть от скорости, с которой «АвтоВАЗ» будет двигаться по «дорогам качества», направления которых согласуются с об­ щими мировыми.

2 .6 .4 . Ступени восхождения к высшему качеству. Вологодский подшипниковый завод

Вологодский подшипниковый завод — один из крупнейших в Европе заводов по производству подшипников качения. По объему производства входит в число 200 крупнейших предприятий России.

Первые подшипники завод изготовил в 1971 г., сейчас выпускается около 4000 типов шариковых и роликовых подшипников по заказам бо­ лее 3 тыс. предприятий. Годовой объем производства составляет не­ сколько десятков миллионов подшипников, из них более 50% — по зака­ зам зарубежных потребителей.

Так же как и во всех случаях, о которых мы пишем, завод возглавляет незаурядное руководство, в данном случае это — два человека, всецело проникшихся философией качества: президент Александр Исаакович Эльпирин и генеральный директор Александр Львович Мельников1.

1 С п р а в к а : Мельников Александр Львович родился в 1954 г. в Лепельском районе Ви­ тебской области. В 1971 г. поступил в Витебский политехнический институт, который окончил в 1976 г. С 1976 по 1992 г. работал на 23-м Государственном подшипниковом за­ воде (в 1998 г. переименован в закрытое акционерное общество «Вологодский подшипни­ ковый завод») инженером -технологом, начальником шлифовально-сборочного цеха, на­ чальником производственно-диспетчерского отдела. С 1992 по 1996 г. работал главным инж енером АО «Вологодский подшипниковый завод». С июня 1996 г. — директор «Вологодский подш ипниковый завод». В 1997 г. был признан «лучшим менеджером по ка­ честву» Санкт-Петербургским клубом менеджеров по качеству. Женат. Имеет двоих дете

Причем можно по нашей выборке сделать вывод — успехи компании прямо пропорциональны увлеченности, одержимости качеством его пер­ вых руководителей.

Разработка была инициирована А. И. Эльпириным, являвшимся в тот период генеральным директором ВПЗ. С целью улучшения экономичес­ кого положения предприятия за счет экспорта и расширения рынка от­ ветственным за создание системы качества был назначен исполнитель­ ный директор А. Л. Мельников.

А. Л. Мельников, в дальнейшем ставший генеральным директором ВПЗ, сразу понял необходимость этапности работ по качеству с четко обозначенными целями и обязательность результативности каждого эта­ па, подтверждаемой неоспоримыми доказательствами и имеющей резо­ нанс как внутри предприятия, так и вне его.

Этапы, частично прошедшие, были выбраны следующие:

1992 г. — начало разработки системы качества, отвечающей требова­ ниям стандарта ИСО-9001;

1995 г. — сертификация Российским морским регистром судоходства системы качества на соответствие стандарту ИСО-9001;

1997 г. — победа в первом конкурсе на соискание премии правитель­ ства РФ в области качества;

1998 г. — внедрение стандарта QS-9000, успешная сертификация сис­ темы качества (первая в России) на соответствие стандарту QS-9000, проведенная Мексиканским институтом стандар­ тизации и сертификации;

2000 г. — сертификация системы менеджмента окружающей среды на соответствие требованиям стандартов ИСО-14000.

В2003 г. завод планирует участвовать в конкурсе на Европейскую на­ граду в области качества.

В1998 г. на конференции, которую проводит ежегодно одна из луч­ ших консалтинговых компаний России — «Конфлакс» (заметим, что «Конфлакс» — консультант ВПЗ по вопросам качества), между автором этой книги и А. Л. Мельниковым произошла дискуссия на тему двух веч­ ных российских вопросов: «Кто виноват?» и «Что делать?».

Автор критиковал репрессивную систему менеджмента и не рекомен­ довал использовать вопрос «Кто виноват?», т. е. наказывать виновных, как главный и единственный метод управления.

Мельников возразил на это, и его возражение достаточно серьезно, чтобы привести его в этой книге.

Но прежде чем процитировать Александра Львовича, автор хотел бы сказать, что в результате дискуссии они согласились с тем, что репрес­ сивная система и наказание виновных — это не одно и то же. Репрессив­ ная система предполагает достаточным назвать виновника и наказать его. Дальнейшее произойдет автоматически без вмешательства менедже­ ров.

Однако причин дефекта, несоответствия, как мы говорили несколько раз, может быть много: плохое оборудование, плохие материалы, плохая окружающая обстановка, плохой менеджмент, а также отсутствие мае-

терства и обученности рабочих, и последнее: их халатность, во многих

случаях — злостная, пренебрежение регламентом работы, а иногда и про­ сто злой умысел.

Мы сошлись на том, что слово «вина» нужно использовать только в последних случаях. При этом вина должна быть доказана. И еще очень важно: рано или поздно начать изживать страхи. Но перед этим «почис­

тить» коллектив, избавившись от тех, кто не способен работать в новой системе менеджмента.

Кратко перескажем А. Л. Мельникова [102].

Работа не по принуждению, а по современной системе менеджмента качества

«Жизнь показала, что добиться радикального снижения уровня де­ фектности изготовления конкурентоспособной продукции только пу­ тем повышения организационно-технического уровня производства не удастся. На ВПЗ, где численность работников около 10 тыс., челове­ ческий фактор является одним из основных. Именно поэтому особое внимание на заводе стало уделяться кадровой политике и соответ­ ствующему воспитанию персонала.

В этой связи следует сказать, что, в отличие от японцев, немцев, американцев, народов многих стран мира, у россиян уровень исполни­ тельности и законопослушности весьма низок. Чаще всего именно неис­ полнительность и недобросовестность — основные причины высокого уровня дефектности изготовления продукции на российских предприя­ тиях.

...Убедившись в этом на собственном опыте, мы проанализировали сложившуюся на ВПЗ ситуацию. В результате был сделан вывод о том, что отдел технического контроля (ОТК) любой мощности не в состоянии обеспечить полное отсутствие дефектов в изготовленной

продукции.

С нашей точки зрения, бесперспективность ОТК обусловлена прежде всего тем, что контролеры, проверяя и принимая продукцию, фактически снимают с изготовителей ответственность за бездефек­ тность и возлагают ее на себя. Поэтому рабочие чаще всего стара­ ются не столько исключить изготовление дефектов изделий, сколько, образно говоря, «протолкнуть» их через контролера. Это и не позволя­ ет нам полностью исключить возможность поступления дефектных изделий потребителям. В результате мы вынуждены практически к каждому рабочему относиться как к потенциальному бракоделу.

Поэтому поиск и наказание виновных — в нарушение классической теории менеджмента качества — продолжает оставаться для нас одной из важнейших задач. (Лучше бы «поиск» заменить на «выявле­

ние». — Прим, авт.)

Решаем мы ее, во-первых, путем использования четкой системы прослеживаемости изделий на всех операциях их изготовления, обретя тем самым возможность в любой момент установить, где, почему и кем был допущен дефект. Если работник, допустивший при изготовле­ нии продукции дефект, передает ее на последующие производственные

операции, он безоговорочно подлежит наказанию рублем. Если же он своевременно сдает дефектную продукцию контролеру, то никакие санкции к нему не применяются (см. систему стимулирования БСЗ. — Прим. авт.).

Убедившись в высокой действенности такого подхода к обеспечению бездефектности, мы сделали еще один весьма серьезный шаг по пути, ведущему, с одной стороны, к снижению реальной значимости для нас вопроса «Кто виноват ?», а с другой — к тому, чтобы, как и на передо­ вых зарубежных предприятиях, основным стал вопрос «Что винова­ то ?».

В 1997 г. мы ликвидировали общезаводской ОТК, а в 1998 г. в одном из производств ввели экспериментальный самоконтроль, где благодаря полной ответственности изготовителя виновник пропущенного брака всегда может быть установлен. Работникам этого производства ус­ тановлено дополнительное экономическое стимулирование. И они не только не возражали против планируемых изменений, но и, судя по все­ му, восприняли их с необходимым пониманием (так как это справедли­ во. — Прим. авт.). Поэтому у нас есть уверенность, что результаты такого нововведения будут заведомо положительными, что в недале­ ком будущем позволит нам перевести на этот режим все производства завода.

Если нам это удастся, то на ВПЗ наверняка будут созданы условия, благоприятные для принципиально важной психологической перестрой­ ки работников, когда нормы и правила будут соблюдаться не по при­ нуждению, а просто потому, что персонал не сможет плохо работать. С одной стороны, совесть не позволит, а с другой, — будет приятно получить удовлетворение от собственной высококачественной работы.

Теория, как правило, права, но уровень подготовленности к ее вос­ приятию может быть разным. Чем лучше ты подготовлен, тем выше уровень организации, тем ближе ты к этой теории. В противном слу­ чае ты воспринимаешь теорию так, что порой она тебе кажется аб­ сурдной. Есть руководители, главное средство которых — крепкое словцо, и у них вроде бы все получается. Но разве это уровень организа­ ции? Это нечто другое. Организация — это когда все понимают, что кому нужно делать. Для этого надо всех расставить по местам, каж­ дого обеспечить работой. Лишнее убрать, чего не хватает — доба­ вить.

Организацию, конечно, можно заменить руганью, дисциплиной, от­ сутствием рабочих мест (человеку некуда деваться, он будет рабо­ тать), но человек при этом будет работать по принуждению.

Чем больше организованности мы привнесли в рабочий процесс, чем больше мы нравимся человеку, с которым работаем, тем ближе мы подходим к теории менеджмента качества.

Теория права, но дистанция от теории до практики всегда суще­ ствует, а ее величина и есть мера наших недоработок».

Данный рассказ А. Л. Мельникова фактически о том, какие шаги нужно делать, чтобы вовлечь рабочих в систему качества.

Его мотивация была очень жесткой, бракоделов он увольнял. И это оправданно на первых этапах, когда надо «очистить» коллектив и пока в обучение и переподготовку персонала не вложена куча денег.

Главное, что хотелось бы отметить. Всем, кто уже встал на путь каче­ ства, пришлось, а другим еще придется решать эту проблему — проблему невовлеченности рабочих и служащих в систему качества, их недисцип­ линированности, расхлябанности и приверженности принципу «авось».

Методы, как мы видим, могут быть разные. У «Инструм-РЭНДа» — один подход, у машиностроительного предприятия, внедрившего моти­ вацию за снижение уровней несоответствий, начиная с самых высоких, но реально существующих, — другой.

ОАО «ЗМЗ» дал третий пример — через статистический приемочный контроль и статистический анализ и улучшение процессов.

Борский стекольный завод — четвертый. Наверное, вариантов будет много. Важно, чтобы эта проблема понималась, а методы выбирались адекватными культуре предприятия, а цели были такими, о которых ска­ зал А. Л. Мельников.

Отметим еще несколько концептуальных положений, высказанных

А.Л. Мельниковым (так, как их понял автор).

1.Затраты (любые) при переходе к новым методам и системам менед­ жмента качества тем меньше, чем больше используется теория и методология Всеобщего менеджмента качества (TQM). (Вспомним теорию глубинных знаний Э. Деминга.)

2.Необходимо планировать этапы развития системы менеджмента качества, выстраивая из них ступени лестницы, ведущей к Высше­ му качеству, четко фиксировать каждую пройденную ступень, да­ вая коллективу почувствовать, что пройден определенный этап. (Мы в этой книге построили много лестниц качества, автору очень близка позиция А. Л. Мельникова.)

3.Необходимо ориентироваться не только на эгоистический успех бизнеса, но и на соответствие интересам и требованиям общества, в том числе в части защиты окружающей среды. (Принцип TQM, направленный на защиту интересов всех сторон (стейкхолдеров) и

общества, стандарты ИСО-14000.)

4.Консультанты должны консультировать, а не подменять внутрен­ них разработчиков, предлагая готовые документы, не вовлекая в их разработку сами предприятия. (Наверное, ВПЗ и «Конфлакс» явля­ ются прекрасным примером правильного сотрудничества консуль­ тируемой и консультирующей фирм.)

5.Реконструкция производства должна быть системной и адекватной реорганизации системы менеджмента качества. (Чрезвычайно важ­ ный принцип для современной российской промышленности. Нельзя менять, реконструировать производство, не меняя систему менеджмента, и бессмысленно и даже вредно внедрять новые сис­ темы менеджмента, оставляя старые структуры, организацию и тех­ нологии.)

6.Внедрение современных информационных систем, компьютериза­ ция — критический фактор выживаемости российских компаний. (Очень хотелось бы еще раз напомнить о смертельной болезни многих российских компаний — управление без информации, «без приборов, в темноте», «русская рулетка».)

Мнение А. Л. Мельникова здесь более важно, чем мнение консуль­ тантов, но к последним тоже надо прислушиваться.

7.Чрезвычайно интересны мысли А. Л. Мельникова о связи систем­ ной реконструкции, бизнеса (маркетинга и ценовой политики) и качества.

Еще раз предоставим ему слово:

«Масштабное переоснащение предприятия, осуществляемое целе­ направленно и планомерно, требует регулярных капитальных вложений. Где взять деньги?

Я знаю, что мое утверждение покажется кому-то неправдоподоб­ ным, но тем не менее скажу: деньги всегда есть, их нужно только най­ ти.

Системная реконструкция на ВПЗ стала возможной благодаря фор­ мированию и реализации такой маркетинговой и ценовой политики, которая обеспечивает эффективную реализацию производимой продук­ ции на различных рынках сбыта.

Основные и фактически обязательные условия этого можно сформу­ лировать следующим образом:

•необходимо производить только конкурентоспособную продукцию, пользующуюся повышенным спросом;

•производить нужно ровно столько, сколько можно реализовать на уже освоенных рынках сбыта;

•при освоении новых рынков необходимо особое внимание уделять тому, чтобы поставляемая на них продукция была конкурентоспо­ собной не только по качеству, но и по цене.

Не менее важно при формировании и реализации ценовой политики учитывать не только зарубежную практику, но и российскую специфи­ ку.

И действительно, жизнь показала, что в условиях российской эко­ номики, переживающей острый кризис, за деньги и по достаточно вы­ сокой цене можно реализовать только высококачественную продукцию, пользующуюся повышенным спросом. Если же она недостаточно каче­ ственна, то в лучшем случае ее удается реализовать по бартеру. А бартер — это, как правило, обмен продукции средней на среднюю или плохой на плохую продукцию.

Показала жизнь и то, что одним из важных условий реализации пользующейся спросом продукции за деньги, а не по бартеру является производство ее в таких объемах, которые были бы на грани дефици­ та. Если же объемы производства превышают реальный спрос и про­ дукция накапливается на складах, ее реализация за деньги даже по сни­ женным ценам уже практически невозможна.