132
наибольший доход – (примерно 50% продаж компании обеспечивают 10% от числа покупателей), отдельных торговых представителей, обслуживающих средних покупателей (40% продаж – 40% от числа покупателей), продавцов розничных магазинов, а также службы телемаркетинга, обслуживающих мелких покупателей (10 % продаж – 50% от числа покупателей)1.
После выбора стратегии необходимо принять решение об организации личных продаж.
Организация личных продаж в компании предполагает выбор организационной структуры и масштаба службы продаж (численности торгового персонала), а также распределение функций между сотрудниками.
Виды организационных построений службы продаж компании:
Территориальная структура предусматривает закрепление за каждым торговым представителем определенной территории, на которой он продает все виды товаров данной фирмы. Этой территорией может быть район города, административное образование (край, область), экономический район.
Территориальную структуру целесообразно использовать, если компания продает определенную товарную линию (или тип продукции) однородным сегментам (покупателям из одной отрасли), расположенным в разных регионах страны.
Товарная структура предполагает создание торговых отделов по видам продаваемой продукции (товарным линиям). Применяют не только в магазинах розничной торговли. Например, японская компания «Мицубиси» производит и продает продукцию трех отраслей: аэрокосмической, автомобилестроения и судостроения.
Данная структура целесообразна, если компания реализует товары различных ассортиментных групп, высокотехнологичных и требующих специальных знаний продавцов.
Рыночная структура (по типам клиентов). Рыночное структурирование персонала заключается в специализации по рыночным сегментам или отдельным клиентам в соответствии с направлениями их работы. Например: компания, продающая строительные материалы, может организовать обслуживание фирм, занимающихся строительством жилья, дорог и внутренними ремонтными работами.
Обычно применяют, когда потребности рыночных сегментов сильно различаются (ценовая чувствительность, покупательская способность, особые условия эксплуатации товара), а построение отношений сотрудничества с покупателями требует от продавцов способности хорошо понимать и решать возникшие у потребителей проблемы.
Сложная структура (матричная). Предполагает комбинацию различных типов структур (двух или более). Торговые представители могут специализироваться по принципу: территория – продукт, продукт – рынок и т.д.
Обычно данную структуру применяют, если фирма продает широкий спектр товаров различным потребителям на обширной территории.
Одно из ответственных решений в области организации личной продажи – это определение количества продавцов (торговых представителей), необходимых для достижения поставленных целей.
Самым распространенным методом определения численности продавцов
является метод трудозатрат (расчет на основе рабочей нагрузки), который включает в себя следующие этапы:
1.Разделение клиентов на группы (критерии – по объему продаж, типу конечного пользователя, потенциалу).
2.Определение частоты контактов для каждой группы клиентов (число визитов в год, число телефонных звонков и т.д.).
1 Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия : учеб. для вузов. М. : ИНФРА-М, 1999.
133
3.Подсчет общей рабочей загрузки (общие трудозатраты) путем умножения числа клиентов из каждой группы на плановую частоту контактов, а затем суммирование итогов по каждой группе покупателей.
4.Определение среднего количества контактов в год для одного продавца (кол-во контактов в неделю умножается на число недель в году).
5.Для определения числа штатных продавцов необходимо общую рабочую нагрузку разделить на среднее количество визитов одного продавца в течение года.
Разберем на примере.
У компании 200 клиентов, обладающих высоким потенциалом (типа А), 300 – со средним потенциалом (типа В) и 500 – типа С, с низким потенциалом. Каждый потребитель типа А требует 26 визитов в год, типа В – 12 визитов, типа С – 6 визитов в год. Соответственно торговый персонал компании должен нанести 11 800 визитов в год (200 × 26 + 300 × 12 + 500 × 6). 11 800 визитов – это общая нагрузка торгового персонала в год. Если в среднем 1 продавец имеет возможность совершить 600 визитов в год, то компании необходимо 20 продавцов (11 800 : 600) = 20.
Состав функций, выполняемых торговым персоналом, зависит от вида личной продажи и в большинстве случаев включает:
Поиск новых покупателей. Особо актуальна эта функция при работе на деловом рынке. Большинство товаров производственного назначения рассчитаны на весьма продолжительный период эксплуатации, поэтому устойчивый рост объема продаж зависит от активного поиска и привлечения перспективных клиентов.
Обеспечение клиентов необходимой информацией. Эта функция включает квалифицированное распространение сведений о товарах и услугах, о деятельности конкурентов клиента, о перспективах развития отрасли и т. д.
Осуществление продажи и ведение переговоров. Выполнение данной функции предполагает: выявление потребностей и проблем клиентов, планирование посещений, подготовку торгового предложения, организацию встреч с клиентами, проведение презентаций, урегулирование возражений, заключение сделки.
Обслуживание покупателей. К услугам, оказываемым покупателям, относят консультации по возникшим проблемам, техническую помощь, обеспечение доставки, поддержание требуемого уровня товарных запасов, оформление выкладки товара, обучение заказчика и др.
Управление взаимоотношениями с клиентами. Для построения партнерских отношений и развития долгосрочного взаимовыгодного сотрудничества с клиентами продавцу необходимо постоянно повышать потребительскую ценность своего товара. Чтобы добиться этого, наряду с непрерывным совершенствованием послепродажной поддержки, он должен чаще контактировать с клиентами, четко и своевременно выполнять обещания, оказывать поддержку ресурсами, быстро устранять жалобы и претензии покупателей, разрабатывать предложения по снижению возможного риска, повышению производительности и развитию бизнеса клиента, организовывать и участвовать в культурных программах (обеды с заказчиками, различные торжества и юбилеи).
Участие в маркетинговых исследованиях. Заключается в сборе и предоставлении информации о запросах клиентов, о рыночной ситуации, об открывающихся возможностях, о достижениях компании, связанных с качеством продукции, поставками и послепродажным обслуживанием и др.
Администрирование – ведение базы данных о клиентах, учет посещений, составление отчетов о результатах работы, контроль платежей за реализованный товар,
134
участие в совещаниях по вопросам продаж, обеспечение эффективной обратной связи руководства компании с клиентами.
Организация собственной деятельности. Умение правильно организовать собственную работу заключается в рациональном распределении времени на выполнение различных операций, в выборе оптимальных маршрутов и частоты посещений клиентов, во внедрении новшеств, способствующих росту объема продаж.
Повышение квалификации и обучение стажеров. Поддержка должного уровня квалификации продавца включает участие в специальных обучающих семинарах, конференциях, выставках, ознакомление с инструкциями по эксплуатации товара. Высококвалифицированные продавцы в компаниях привлекаются к подготовке торгового персонала. В их обязанности входят поездки со стажерами, планирование посещений клиентов, проведение тренингов, обучение стажеров организации труда.
Управления личными продажами, кроме планирования и организации включают также и управление торговым персоналом: найм работников, обучение, мотивацию, контроль за выполнением обязанностей и оценку работы продавцов. Эти функции в компании выполняет либо менеджер по продажам, либо руководитель службы продаж, либо директор (малые предприятия).
Наем торговых работников – это привлечение кандидатов на должность продавцов и их отбор. Это одна из самых сложных задач для руководителя, так как удачный подбор кадров обеспечивает получение более высоких результатов и более высокую отдачу торгового аппарата.
Имеется пять основных источников набора продавцов:
–внутренние – из штата компании;
–служба трудоустройства и агентства по персоналу;
–учебные заведения;
–конкуренты;
–другие отрасли.
После привлечения кандидатов требуется определить объективные критерии отбора. Критерии различаются для продавцов, работающих с различными товарами (автомобили и моющие средства) и выполняющих разные функции (телемаркетинг, каталогизация клиентов, обслуживание, продажа). Эмпирические исследования маркетологов, посвященные определению качеств высокоэффективных продавцов, показали, что изначально у продавца должны присутствовать два качества. Первое – эмпатия (способность понимать чувства другого человека, сопереживать и на этой основе строить теплые личные отношения) и второе качество – сила личности (высокий уровень мотивации в достижении цели – индивидуальная потребность к лидерству и уверенность в себе). Считается, что, если новичок обладает этими двумя характеристиками, ему будет сопутствовать успех.
Процедура отбора обычно осуществляется при помощи следующих методов: анкетирование, собеседование, тестирование и ролевые игры.
Процедуре отбора следует уделять особое внимание. Ведь отсутствие должной работы в этой области неминуемо приводит к дополнительным затратам, связанным с отсутствием требуемых качеств у продавца и соответственно проблемами в общении с покупателями, а затем их потерей; снижением объема продаж, текучестью кадров, обучением нового персонала. По некоторым оценкам из 10 человек, которые приходят на собеседование к начальнику отдела по персоналу, отбирают 1 стажера. Из 10 стажеров в результате остается 3.
Обучение продавцов. В российских компаниях распространенной практикой является набор сотрудников и привлечение их почти сразу же к процессу продажи. Без предварительного обучения они попадают в ситуации, когда им не хватает знаний о
135
покупателях, конкурентах и их товарах, профессионализма и уверенности в себе. Поэтому фирмам не следует экономить на обучении продавцов. Такие компании, как «Нестле», «Эриксон», например, тратят на обучение 5 – 10 % от суммы затрат на торговый персонал. Эффективное обучение позволяет повысить производительность труда продавцов на 20 %, при этом значительно увеличить объем прибыли компании1.
Период обучения продавцов различается в зависимости от сложности торгового процесса, функций продавцов и их личных качеств. За рубежом средний период начального обучения торгового персонала на промышленных предприятиях составляет
– 28 недель, в компаниях по оказанию услуг – 12 недель и 4 недели – на предприятиях, занимающихся потребительскими товарами2.
Поскольку затраты на обучение достаточно велики, руководство компаниями стремится разработать эффективную программу и выбрать соответствующие методы обучения персонала.
Программа обучения должна предусматривать овладение необходимыми знаниями и навыками и включать:
информацию о компании: история, цели, политика, организация, финансовая система;
сведения об ассортименте товаров: свойства товара, преимущества, ценные качества и правила использования;
права и обязанности покупателя и продавца, правила торговли; знания в области психологии; информацию о потребителях и конкурентах;
правила организации труда и составление отчетов.
Традиционными методами обучения считаются лекции; тренировочные учебные упражнения: ролевые игры, разбор конкретных примеров, деловые игры, групповые проекты; учебные фильмы; учебная практика; наставничество (помощь продавцу со стороны опытных коллег).
Мотивация торгового персонала – это воздействие на торговый персонал с целью побуждения работников достигать поставленные цели и добиваться наивысшего уровня производительности. Наблюдения за работой продавцов показывают, то 10 % работают плохо даже за очень большие деньги, другие 10 % будут работать хорошо вне зависимости от зарплаты, усердие же остальных 80 % зависит от эффективной мотивации3.
Для мотивации работников фирмы используют систему материальных и нематериальных стимулов.
К материальным стимулам относят:
А. Основное денежное вознаграждение (система и размер оплаты труда). Выделяют три основные системы оплаты труда продавцов.
Фиксированный оклад или сумма денежных средств, которую гарантирует работодатель за выполнение работы. В настоящее время по такой схеме работают от 15 (промышленные компании) до 34 % (посредники) всех фирм в Англии и около 22 % всех компаний в США4.
Данная система оправдывает себя, если невозможно определить вклад каждого продавца в увеличение объема продаж и когда продавцы работают в команде, т.е. выполняют различные виды работ.
1Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб. : Питер, 1999.
2Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб. : Питер, 1999.
3Ребрик С. Тренинг профессиональных продаж. М. : ЭКСМО-Пресс, 2001.
4Ланкастер Д., Джоббер Д. Продажа и управление сбытом. Минск : Амалфея, 1999.
136
Гибкая оплата в виде комиссионных и премиальных заключается в выплате продавцу от 3 до 20 % от суммы продаж или валовой прибыли в зависимости от вида товара. В Англии на чистых комиссионных работают лишь 4 % торговых агентов промышленных компаний, у посредников вообще не практикуется такая система вознаграждения, в США ее используют 21 % всех фирм1.
Данная система оплаты труда оправдывает себя там, где велико число потенциальных клиентов, процесс покупки короткий, не требует методической помощи и послепродажного обслуживания. Практикуется при торговле вразнос, при продаже услуг.
Смешанная оплата труда (комбинация двух предыдущих видов оплаты). Обычно 70 – 80 % зарплаты составляет твердый оклад, а остальная часть – комиссионные и премиальные. В Англии от 66 до 81 % всех фирм используют эту систему, в США – 57 %2.
В последнее время размер оплаты труда в зарубежной практике определяется с учетом эффективности работы отдела продаж или торговой бригады, а также степени удовлетворенности клиентов. Доля таких компаний за период с 1991 по 1994 в США возросла с 13 до 22 %3. Сумма же вознаграждения не должна быть ниже, чем у конкурентов.
Б. Специальные материальные поощрения включают:
–приуроченные премии (к новогодним или профессиональным праздникам, к юбилеям), которые выплачиваются всем продавцам независимо от их успехов;
–премии за достигнутые результаты связаны с выполнением трудовых показателей (объем продаж, прибыли, общее отношение к работе – хорошее обслуживание и отсутствие жалоб);
–особые сертификаты и удостоверения, дающие право на определенные льготы или скидки.
Устанавливая вознаграждение, руководство должно помнить, что не для всех сотрудников финансовые стимулы являются важной мотивировкой. В частности, специалисты утверждают, что существует 5 типов продавцов4:
1.Жертвы привычки. Руководствуются принципом «что есть, то и хорошо» и не стремятся работать лучше и получать больше.
2.Удовлетворенные. Выполняют работу добросовестно, но только для того, чтобы не потерять ее.
3.Не перерабатывающие. Хотят иметь достаточно свободного времени для личных нужд, и поэтому их не привлекает перспектива дополнительной работы, чтобы получить большую зарплату.
4.Любители поработать. Их цель – завоевать признание коллег и руководства, а средство – хорошая работа и высокие показатели. Деньги же для них являются, главным образом, лишь символом достигнутого успеха.
5.Работающие ради денег. Высокие доходы для них – цель жизни, которой приносится в жертву все: семья, свободное время и даже здоровье.
Если в коллективе больше продавцов из категории 1 – 3, то система дополнительных комиссионных плохо работает, если больше ориентированных на достижения (4) и на заработок (5), то эффективна смешанная система оплаты труда.
1Там же (№ 2 стр. 205)
2Там же.
3Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб. : Питер, 1999.
4Ланкастер Д., Джоббер Д. Продажа и управление сбытом. Минск : Амалфея, 1999.
137
Для обеспечения высокой результативности работников необходимы также и
нематериальные стимулы:
–карьерный рост;
–личный рост (возможность получить знания, опыт, чувство удовлетворенности выполненной работой);
–гарантия занятости и стабильности в будущем;
–репутация компании и качество менеджмента;
–хорошие условия труда;
–уважение руководства и признание коллег (конкурсы на звание лучший по профессии, возможность принять участие в распределении дивидендов, в обсуждении решений, важных для компании, поздравления к праздникам, юбилеям;
–подарки, страховки, оплата отпусков и др.
Контроль и оценка работы торгового персонала
Под контролем понимается отслеживание и измерение достигнутых результатов. Информацию для контроля деятельности берут из торговых отчетов продавцов, получают на основе наблюдения за их работой и в результате анализа жалоб и писем клиентов.
Основные направления контроля со стороны менеджеров по продажам.
1.Выполнение торговых квот и норм контактов с потребителями. В 80-е годы
XX века появилась тенденция сокращения количества ежедневных личных контактов с потребителями с 5 до 4,2. В 90-е годы эта тенденция сохранилась: использование
телефонов, факсов и электронной почты привело к увеличению общего числа контактов при одновременном сокращении числа непроизводительных встреч1.
2.Выполнение норм контактов с потенциальными клиентами. Многие компании практикуют установление норм времени на поиск новых клиентов и объемов продаж (прибыли) новым клиентам. В некоторых фирмах до 25 % рабочего времени продавца отводится на поиск новых покупателей, при этом специалисты не рекомендуют вновь связываться с потенциальным покупателем в случаях, если первые три звонка оказались неудачными.
3.Использование рабочего времени. Общеизвестно, что рациональная организация своей работы в течение дня значительно повышает результативность труда. Наиболее эффективным инструментом организации и планирования времени продавца являются: расписание контактов на день, неделю и составление маршрутов перемещений. Это позволяет оптимизировать расходы продавца.
4.Выполнение своих обязанностей. Традиционные обязанности и действия продавца включают: подготовку, поездки, питание и перерывы, ожидание встречи, продажа, управление делами (оформление отчетов, связь с руководством, беседы с другими сотрудниками). Многие продавцы не уделяют должного внимания выполнению таких операций, как управление делами (не пишут отчеты, не хотят составлять планы посещений), не достаточно ответственно относятся к подготовке к контакту с клиентами, соответственно много времени тратят на бесплодные ожидания встречи, что снижает число заключенных сделок.
5.Расходы на содержание персонала. Как известно, личная продажа – наиболее дорогостоящий вид маркетинговых коммуникаций. Поэтому менеджерам по продажам необходимо тщательно следить за прибыльностью торговой деятельности. На нее влияют транспортные, канцелярские, представительские расходы.
Сведения, полученные в ходе контроля работы торгового персонала, позволяют провести оценку деятельности подразделения и каждого работника.
1 Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб. : Питер, 1999.