менеджмент в сф. серв. должикова

Четвёртая модель представляет предприятие как общественную организацию, в деятельности которой заинтересованы различные группы как внутри, так и вне предприятия. Общественное значение предприятия усиливает роль и воздействие на него работу социальных норм, ценностей, культурных и моральных установок как внутри системы, так и в отношениях с внешней средой. Определение эффективности в этих условиях базируется на выборе ценностей и полезной ориентации организации. Поэтому наряду с использованием критериев социально-экономической эффективности организации, их работа оценивается по таким направлениям, как попытка увязки собственных интересов партнёров по бизнесу, а также соответствующие социально-культурной политике нормы и ценности коллектива и общества. Одной из организаций будет считаться интеллектуальная организация, которая формируется из большого числа мелких взаимодействующих предприятий по принципу свободного общества.

6.3. Основы организационного проектирования

Если функция планирования отвечает на вопрос – «что?», то функция организации ставит вопросы – «кто?» и «как?». Функция организации – это координация многих задач и формальных взаимоотношений, которые эти задачи выполняют.

Наиболее важными для понимания данной темы являются следующие понятия: организация как функция управления, делегирование, полномочия, ответственность.

Организация как функция управления – это совокупность работ по установлению постоянных и временных взаимоотношений между подразделениями, работниками и координация их действий для достижения поставленных целей.

Основным средством установления формальных взаимоотношений работников в организации и распределения между ними работы и ответственности является процесс делегирования задач и полномочий.

Делегирование – это:

1)средство распределения задач (работ) среди сотрудников, выполнение которых необходимо для достижения целей организации;

2)постановка задач перед кем-нибудь и одновременно наделение

этого лица полномочиями для их решения.

Полномочия – это:

1)совокупность предоставленных прав самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять иные действия в интересах организации;

2)делегированное ограниченное право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации.

71

Процесс делегирования задач и полномочий всегда двусторонний, поэтому необходимо учитывать не только волю и желание руководителя, но и возможности и желание подчинённого.

Пределы полномочий внутри организации определяются:

−уставом, правилами;

−положениями о структурных подразделениях;

−должностными инструкциями и т.п.

Внешние ограничения содержатся в законодательных актах, других нормативных документах или формируются традициями и обычаями.

Наделение подразделения или работника обязанностями и правами должно чётко фиксироваться на основе:

−издания приказа;

−утверждения соответствующего положения о подразделении;

−внесения изменений в должностную инструкцию и т.п. Делегирование задач и полномочий порождает в организации и про-

блему распределения ответственности.

Ответственность – обязательство работника выполнять задачи, соответствующие занимаемой должности, и отвечать за результаты своей деятельности.

Следует различать ответственность руководителя (общая ответственность) и ответственность исполнителя (функциональная ответственность).

Ответственность исполнителя (функциональная ответственность) – это обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда.

Ответственность руководителя (общая ответственность) – обязательство руководителя отвечать за выполнение задач и результаты труда подчинённых ему работников.

Различают два основных вида организационных полномочий: линейные и аппаратные.

Линейные полномочия – это:

−право непосредственного единоличного командования;

−право принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчинённом руководителю коллективе, в пределах, установленных организацией, законом или обычаем.

Руководитель, наделённый линейными полномочиями, называется линейным руководителем.

Линейные полномочия лежат в основе формирования организационной структуры, их делегирование создаёт иерархию уровней руководства в организации. Линейные полномочия позволяют реализовать на практике принцип единоначалия, который гласит, что у исполнителя должен быть только один начальник.

72

Возникновение аппаратных полномочий вызвано усложнением управленческого труда, специализацией руководителей. В результате такой специализации сформировался управленческий аппарат (иногда называемый штабом).

Виды аппаратных полномочий:

−функциональные;

−рекомендательные;

−полномочия обязательного согласования;

−контрольно-отчётные;

−координационные и т.п.

Термин «организация» употребляется в двух значениях: в первом – относится к упорядочиванию деятельности людей, во втором – раскрытие структуры предприятия. Решение об организационной структуре принимается руководством высшего звена, а проектирование структур базируется на стратегических планах организации.

Организационное проектирование включает следующие этапы:

−деление организации на горизонтальные блоки соответствует основным направлениям деятельности;

−установление соотношений полномочий различных должностей;

−определение должностных обязанностей.

Департаментализация – процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями, секторами.

При департаментализации особую роль приобретает вопрос о том, как разделить сотрудников организации по горизонтали и вертикали.

По горизонтали: какие задачи должна решать каждая структурная единица. По вертикали: на какой ступени иерархической структуры должны приниматься важнейшие решения. Каждый работник должен иметь такой объём полномочий, который необходим для решения поставленных задач.

Централизованные организации – руководство оставляет за собой большую часть полномочий для принятия важных решений.

Децентрализованные организации – в них полномочия распределены по ниже стоящим уровням управления. Управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Различают хозяйственную (производственную), организационную структуру предприятия и структуру управления этим предприятием.

Хозяйственная (производственная) организационная структура предприятия – это:

−совокупность взаимосвязанных структурных единиц организации, взаимодействующих между собой на основе единой цели;

−структура объекта управления (компании, предприятия и т.п.), обеспечивающая взаимодействие между его элементами.

73

Организационная структура управления – это:

−упорядоченная совокупность органов, управляющих деятельностью предприятия;

−состав и взаимосвязи управленческих подразделений предприятия;

−форма разделения труда, закрепляющая определённые функции управления за соответствующими структурными подразделениями

аппарата управления.

Организационная структура связывает в единый процесс управленческие и предпринимательские функции, реализуемые персоналом предприятия.

Действия, направленные на формирование такой структуры, создание условий для её функционирования и развития, называются организационным процессом, а отношения между людьми и условиями их деятельности, возникающие в результате этого процесса, – организационными отношениями.

Организационный процесс в сфере услуг, как и в других видах деятельности, включает:

1)проведение рационального разделения труда;

2)формирование групп из взаимосвязанных видов работ;

3)создание подразделений внутри организации;

4)разработку иерархических связей между подразделениями;

5)регламентацию функций, работ и операций, разработку правил, стандартов и нормативов;

6)формирование перечня должностей, установление прав и обязанностей должностных лиц;

7)подбор и расстановку кадров.

6.4.Разделение труда и департаментализация в сфере услуг

В основе любой организационной структуры лежит разделение труда, представляющее собой качественное разграничение процесса трудовой деятельности по оказанию услуг и выделение в нём элементов и этапов, ответственность за выполнение которых возлагается на отдельных исполнителей или их группы. В организациях сферы обслуживания существуют два вида разделения труда – горизонтальное, когда выделяются функциональные области или этапы, последовательная реализация которых превращает исходные ресурсы в конечную услугу, и вертикальное, когда управленческий труд отделяется от неуправленческого и возникают уровни управления.

Разделение труда приводит к наличию в организации множества обособленных видов деятельности, совокупность которых позволяет достигать поставленных целей. Успешное управление этими действиями возможно лишь при объединении сходных действий в особые группы

74

с закреплением за ними конкретного руководителя. Процесс объединения работ в соответствии с каким-либо логическим принципом называется департаментализацией. В процессе департаментализации образуются подразделения, т.е. официально созданные группы людей, отвечающих за выполнение конкретного набора функций. Принцип, по которому производится департаментализация, выбирается исходя из особенностей деятельности организации, её ресурсов и результатов.

Наиболее простым в сфере услуг является количественный принцип департаментализации, при котором подразделения создаются исходя из оптимального числа людей, необходимых для оказания конкретных услуг, а также возможности управления ими. Такой способ группировки применяется для услуг с минимальной степенью сложности: например для работ по уборке помещений и территорий, погрузочно-разгрузочных работ. В области образовательных услуг данный принцип используется для формирования учебных классов и подгрупп.

К простым также относится временной принцип департаментализа-

ции (разделение по времени). Он используется в тех случаях, когда по экономическим или технологическим причинам введение обычного рабочего дня при оказании услуг невозможно или нецелесообразно. При этом создаются сменные бригады, экипажи и т.п., которые, чередуясь, выполняют одинаковую работу в разные периоды. Данный принцип используется при оказании транспортных, медицинских, охранных, аварийно-ремонтных, образовательных и других услуг.

При оказании сложных, многоэтапных услуг часто применяется тех-

нологический принцип департаментализации. При этом в основе группи-

ровки работ в подразделения лежит технологический процесс оказания услуг и его этапы. Так, на предприятиях автосервиса формируются кузовные, покрасочные и другие участки. Как правило, данный принцип департаментализации используется на нижних уровнях управления и для неуправленческих работ.

Многие фирмы, оказывающие разнообразные схожие услуги, ис-

пользуют функциональный принцип департаментализации, который пред-

полагает, что группировка работ производится в соответствии с функциями, закреплёнными за конкретными подразделениями. К таким функциям относят производство, финансы, снабжение, сбыт и т.п. В результате на предприятии формируются производственные (непосредственно оказывающие услуги) и управленческие подразделения.

Организации, оказывающие услуги на больших территориях, используют территориальный принцип департаментализации. При этом каждое подразделение специализируется на оказании полного набора услуг для конкретного района или региона, что позволяет полнее учитывать местную специфику. Такой принцип используется при оказании образовательных, почтовых, медицинских, банковских услуг, социальной помощи.

75

Вслучаях предоставления одной организацией нескольких существенно различных видов услуг может использоваться продуктовый принцип департаментализации. При этом каждое подразделение, входящее в состав организации, специализируется на одном виде услуг для всех обслуживаемых территорий и всех категорий клиентов. Возглавляются продуктовые подразделения опытными в соответствующей области специалистами. Такой подход позволяет в результате узкой специализации повысить эффективность деятельности.

Рыночный принцип (департаментализация по потребителю) ис-

пользуется при создании подразделений, ориентированных на оказание услуг определённым категориям клиентов, что позволяет полнее учитывать их специфические потребности. Так, медицинские услуги для детей и взрослых оказываются, как правило, разными отделениями лечебных учреждений. В банках для обслуживания физических и юридических лиц создаются специальные подразделения.

Несмотря на то что указанные способы группировки работ были предложены ещё классиками менеджмента, все они повсеместно используются и сегодня. Однако в последние годы стали наблюдаться новые тенденции в сфере услуг.

1. Всё в большей степени делается упор на департаментализацию по потребителю (клиенту) при снижении роли других способов группировки работ, особенно функционального, который ранее был наиболее распространённым.

2. Жёсткая департаментализация в организациях, предоставляющих услуги, постепенно заменяется использованием рабочих команд, которые пересекают традиционные границы подразделений.

Вбольшинстве организаций для формирования организационной структуры используется не один, а одновременно два или более способов департаментализации. Так, в большинстве банков на верхних уровнях управления применяется функциональный принцип группировки работ, а на более низких – территориальный, технологический или рыночный. При выборе способа выделения подразделений необходимо ориентироваться на его максимальное соответствие целям, задачам и особенностям деятельности конкретной организации, оказывающей услуги.

6.5.Организационные структуры: свойства, характеристики и типы

Процесс департаментализации приводит к созданию организационной структуры. Эта структура тесно связана не только с целями организации, но и со всеми происходящими в ней процессами. Она выражает целостность, взаимосвязь элементов в системе управления организацией. Организационная структура любой фирмы характеризуется рядом свойств:

76

1.Структура осуществляет интеграцию вертикального, горизонтального, профессионально-квалификационного и функционального разделения труда. Организационная структура отражает технологию деятельности фирмы и процесса управления ею.

2.Структура выражает определённую субординацию органов управления организацией, отношения власти и подчинённости. В большинстве организаций эти отношения закрепляются в регламентирующих документах: уставах, положениях, должностных инструкциях. Такие документы определяют функции каждого органа управления, разделение прав и обязанностей.

К основным характеристикам организационных структур относятся сложность, формализация и централизация.

Сложность отражает количество структурных элементов в организации. Чем выше степень разделения труда, чем больше уровней имеется в организационной иерархии, чем более рассредоточены подразделения, тем труднее координировать деятельность работников.

Формализация показывает, в какой степени организация в ходе деятельности основывается на правилах и процедурах. Чем больше правил и процедур действует в организации, тем более формализованной является структура.

Централизация даёт ответ на вопрос о том, где в структуре управления сосредоточены основные права по принятию решений.

Известны различные виды классификации организационных структур, одна из которых представлена на рисунке 6.5.

Структура управления

Рис. 6.5. Классификация структур управления организацией

77

Линейная структура управления характеризуется чётким единоначалием: каждый руководитель и каждый работник подчинены только одному вышестоящему лицу (рис. 6.5, 6.6).

Рис. 6.6. Схема линейной структуры управления: Р1 и Р2 – руководители подразделения

Линейная структура реализует принципы единоначалия и централизма: предусматривает выполнение одним руководителем всех функций на каждом уровне управления с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений.

В свою очередь, он подчиняется только одному вышестоящему руководителю. Такой вид структуры характерен для низших уровней управ-

ления: начальник участка – старший мастер – мастер. Линейная струк-

тура возникла в армии Древнего Рима, теоретическое описание которой сделал Наполеон. Линейный руководитель осуществляет прямое руководство подчинёнными в форме приказов, указаний и т.п. Число ступеней в линейной структуре зависит от общего числа работников управления и нормы управляемости. Линейная структура управления применяется в небольших организациях (например в магазинах, кафе, мастерских по ремонту бытовой техники, станциях технического обслуживания автомобилей и т.п.).

Преимущества линейной структуры управления:

−однозначность воздействия субъекта на объект управления;

−относительно короткие каналы коммуникаций;

−возможность получения подчинёнными непротиворечивых заданий;

−высокая ответственность руководителя за результаты работы подчинённого ему коллектива;

−обеспечение единства руководства сверху донизу;

78

−административные функции и процедуры могут делегироваться другим руководителям, находящимся на более низких ступенях структуры управления.

Недостатки линейной структуры:

−руководитель должен обладать знаниями по всей производственной деятельности;

−отсутствие у руководителя знаний по отдельным функциям управления;

−перегрузка линейных руководителей и нехватка времени для качественной реализации всех функций управления.

Функциональная структура базируется на функциональном разделе-

нии труда в аппарате управления. Поэтому вместо одного руководителя, выполняющего при линейной структуре все функции управления, назначается несколько специалистов по отдельным видам работы (рис. 6.7).

Рис. 6.7. Функциональная структура управления:

Ф – функциональные подразделения или специалисты; И – исполнители

Функциональная структура основана на разделении функций между структурными подразделениями (специалистами) с подчинением им всех нижестоящих подразделений. Она предусматривает подчинение одного работника (подразделения) нескольким вышестоящим руководителям, реализующим свои функции: начальник участка одновременно подчиняется заместителю директора по производству, коммерции и экономике.

Данная структура была разработана Ф. Тейлором в начале XX в. и характерна для высших уровней управления народного хозяйства.

При ней создаётся такая структура, которая объединяет аналогичные производственные и хозяйственные функции. Отличается более узкой функциональной организацией.

Недостатки функциональной структуры:

−каждое нижестоящее подразделение получает указания от нескольких специальных руководящих звеньев;

−исполнители получают большое количество указаний, в том числе и противоречивых;

−нарушается единство распорядительства в организации, и снижается роль линейного руководителя;

79

−деление власти между линейными и функциональными руководителями затрудняет межфункциональную координацию;

−распыляется ответственность между линейным и функциональным руководством;

−создаётся возможность конфликтных ситуаций из-за противоречивости издаваемых указаний.

Отмеченные недостатки практически исключают возможность использования функциональной структуры «в чистом виде».

Проблема выбора и согласованности этих указаний снижает оперативность управления, поэтому для устранения имеющихся недостатков используют различные разновидности линейных и производственных структур. Она широко используется в смешанной линейно-функциональ-ной структуре.

Линейно-функциональная структура образуется путём соединения линейной и функциональной структур. Причём за основу берётся линейная структура, а функциональная её дополняет. Такая структура отражает достоинства линейной и функциональной структур и в то же время устраняет их недостатки.

Линейно-функциональная структура основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними.

Данная структура возникла в феодальном государстве и получила распространение в армии с возникновением штабов, а в производстве – с появлением специалистов. Линейно-функциональная структура является наиболее распространённой, особенно для средних звеньев управления. На нижних уровнях управления наиболее характерными являются линейные связи подчинённости, а на верхних – функциональные (рис. 6.8).

Рис. 6.8. Линейно-функциональная структура управления:

Р1 и Р2 – линейные руководители; Ш1 и Ш2 – штабы специалистов при линейных руководителях; И – исполнители

80