менеджмент в сф. серв. должикова

фирмы организуют общенациональные опросы для получения более надёжной и систематической информации о сложившемся имидже компании и реакции потребителей на её услуги. С целью контроля качества услуг и степени удовлетворённости клиентов используются и непосредственные контакты работников с потребителями услуг. Процесс оценки и контроля услуг подразумевает исключение услуг, которые оказались неудачными или неуправляемыми.

Система контроля организации должна отвечать ряду характеристик, соответствовать потребностям компании и облегчать выполнение организационных задач. Эффективный контроль характеризуется рядом общих для всех его форм черт:

1.Связь со стратегией. Система контроля должна не просто измерять текущие или прошлые показатели. Она призвана контролировать направление движения организации, а её дизайн должен соответствовать новым стратегиям компании. Программы качества организации обязаны облегчать достижение стратегических целей. Если, например, компания стоит перед необходимостью сокращения продолжительности цикла, её система контроля должна быть сфокусирована на связанных с данной проблемой решениях.

2.Использование всех этапов контроля. Этапы контроля включают в себя установление нормативных показателей, получение данных о фактически достигнутых результатах, сравнение нормативов и реальных показателей и принятие корректирующих воздействий. Эффективная система контроля предполагает, что организация поднимается по всем перечисленным «ступенькам».

3.Точность. Нередко направляемые вверх информационные потоки подвергаются «цензуре» на низших и средних уровнях организации, причём позитивные известия приукрашиваются, а «плохие» новости приглушаются. Система контроля должна обеспечивать получение руководством организации точной своевременной информации. С другой стороны, сама манера поведения высших менеджеров нередко однозначно сигнализирует подчинённым о характере информации, желательной для руководства.

4.Гибкость. В ответ на изменения внешнего окружения со временем трансформируются и внутренние цели и стратегии организации. Система контроля должна быть достаточно гибкой, обладать способностью к адаптации, допускать изменение целей и стандартов.

5.Своевременность. Система контроля призвана обеспечивать менеджмент оперативной информацией, что позволяет руководству своевременно реагировать на происходящие перемены. В противном случае корректирующие воздействия могут оказаться бессмысленными.

111

Вопросы для самоконтроля

1.Что представляет собой контроль как функция менеджмента в сфере услуг?

2.Каково место контроля среди других функций управления?

3.Виды управленческого контроля.

4.Этапы процесса контроля и их особенности в коммерческом и некоммерческом секторах сферы услуг.

5.В чём заключается необходимость проведения контроля в организации?

6.Какие виды контроля вы знаете?

7.Раскройте сущность и содержание предварительного контроля.

8.Что является объектами контроля?

9.Как вы понимаете процесс контроля?

10.Как повысить эффективность внутрихозяйственного контроля?

11.Назовите требования, предъявляемые к контролю.

112

РАЗДЕЛ III

ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ СЕРВИСА

ГЛАВА 9

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

9.1. Сущность стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введён в обиход в конце 1960-х гг., для того чтобы показать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства.

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет своевременные изменения в организации, позволяющие ей достигать своей цели в долгосрочной перспективе. Страте-

гическое управление можно рассматривать также как систему, разрабатывающую и реализующую стратегию организации.

Стратегическое управление направлено на создание и реализацию конкурентных преимуществ организации. Конкурентное преимущество – характеристики продукта (услуги), сбыта, продаж и т.п., которые создают для организации определённое превосходство над её конкурентами.

Стратегическое управление (или стратегический менеджмент) занимается стратегическим видением будущего организации. Стратегическое видение – это взгляды высшего руководства на то, какими видами деятельности (бизнесом) будет заниматься организация в будущем. Однако создаваемая ими модель будущего организации даёт представление только о ключевых составляющих её будущей деятельности.

Для современных российских менеджеров стратегическое управление – принципиально новый вид профессиональной деятельности, так как в практике бывшего советского народного хозяйства приемлемого аналога стратегического менеджмента не существовало.

Стратегическое управление – творческий синтез трёх ключевых составляющих: 1) менеджмента как теории; 2) менеджмента как искусства; 3) менеджмента как опыта успешнго бизнеса.

113

В стратегическом управлении можно выделить несколько взаимосвязанных между собой управленческих процессов, логически следующих один за другим. В то же время каждый из них имеет обратное влияние на остальные процессы (рис. 9.1).

Риc. 9.1. Структура стратегического управления

9.2. Анализ внешней и внутренней среды организации

Анализ среды – исходный процесс стратегического управления.

Он предполагает: изучение внешней среды; анализ внутренней среды; сопоставление угроз и возможностей внешней среды, сильных и слабых сторон организации.

Анализ внешней среды. Внешнее окружение изучается прежде всего для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и разработке стратегии. Различают непосредственное окружение и макроокружение.

Анализ непосредственного окружения (факторов прямого воз-

действия) включает анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

Анализ покупателей производится по следующим направлениям:

−территориальное расположение;

−демографические характеристики;

−социально-психологические характеристики (например, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

−отношение покупателя к продукту и т.п.

При анализе поставщиков обращают внимание:

−на стоимость поставляемого товара;

−гарантию качества;

114

−временной график поставки;

−пунктуальность и надёжность поставщика;

−важность для поставщика этого объёма продаж;

−уровень его специализированности;

−величину стоимости (цену) переключения для поставщика на других клиентов и т.п.

Изучение конкурентов занимает важное место в стратегическом управлении. Цель его – выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на этой основе строить стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентами организации являются фирмы:

−производящие аналогичную продукцию и реализующие её на одном и том же рынке;

−производящие замещающий продукт;

−могущие выйти на рынок («пришельцы»).

При необходимости изучаются и другие факторы прямого воздействия. При изучении экономического аспекта макроокружения (факторов косвенного воздействия) анализируются: темпы инфляции, уровень безработицы, процентная ставка за кредит, нормы налогообложения, уровень

образованности рабочей силы, величина заработной платы и т.п.

Анализ правового регулирования предполагает изучение законов и других нормативных актов, их действенность, тенденции в изменении; анализ политической составляющей включнамерений органов государственной власти; программ, которые пытаются провести в жизнь различные политические партии; отношения правительства к различным отраслям экономики.

Анализ НТП позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции. Однако прогресс науки и техники несёт в себе не только огромные возможности, но и угрозы.

Организация должна серьёзно отслеживать и возможные социальные изменения.

Анализ внутренней среды. Цель анализа – выявить сильные и слабые стороны организации.

Внутренняя среда организации анализируется в разрезе по следующим блокам:

−отдельные бизнесы;

−функциональные подсистемы;

−основные структурные подразделения;

−все бизнес-процессы.

115

Такая структура анализа внутренней среды соответствует структурному построению процесса разработки корпоративной стратегии организации: сопоставление возможностей и угроз, сильных и слабых сторон организации. На основе проведённого по изложенной выше методике анализа выявляются возможности и угрозы, которые могут возникнуть во внешней среде, а также сильные и слабые стороны, которыми обладает организация.

Для стратегического управления используются особые приёмы анализа, в частности SWOT-метод (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности, угрозы).

Последовательность SWOT-анализа:

−составляется список слабых и сильных сторон организации;

−составляется список возможностей и угроз внешней среды;

−производится их сопоставление и выработка предложений к стратегии организации.

Графически это изображается в виде специальной матрицы SWOTанализа. При этом слева выделяются два раздела: сильные и слабые стороны, в которые вносятся выявленные в ходе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом поле рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те из них, которые должны быть учтены при разработке стратегии (рис. 9.2).

Рис. 9.2. Матрица SWOТ-анализа

116

Тенденции в политике, экономике, обществе и техническом прогрессе, имеющие существенное значение для стратегии организации, изучаются на основе специального метода, называемого в литературе PEST- анализом (PEST – это аббревиатура четырёх английских слов – политика, экономика, общество (социум) и технология).

PEST-анализ – это инструмент стратегического анализа дальней внешней среды (факторов косвенного воздействия). На его основе изуча-

ются в динамике политические, экономические, социокультурные и технологические аспекты и их влияние на организацию в будущем. При этом необходимо иметь ввиду, что для каждой конкретной организации существуют свои ключевые факторы косвенного воздействия, которые в наибольшей мере оказывают влияние на её бизнес.

9.3. Миссия и цели организации

Существует множество определений миссии. При этом у всех авторов общим является ответ на вопрос: какова главная цель организации, в которой подчёркивается смысл существования организации?

Миссия – это:

1)предназначение организации в условиях постоянно меняющейся внешней среды;

2)наиболее общая цель организации как конкурентоспособной структуры, представленная в общей форме и чётко выражающая основную причину её существования.

Миссия задаёт общие направления функционирования организации. Назначение миссии:

−даёт субъектам внешней среды общее представление об организации, её философии, средствах, которые она готова использовать в своей деятельности;

−является базой для установления целей организации и выработки её стратегии;

−способствует формированию единения внутри организации;

−показывает работникам организации смысл и содержание их деятельности.

Хорошо сформулированная миссия показывает то, чем является организация и какой она стремится быть, а также её отличие от других.

При формировании миссии организации необходимо учитывать интересы собственников организации, сотрудников, покупателей, деловых партнёров, государственных и муниципальных органов (табл. 9.1).

В миссии должны быть отражены следующие характеристики организации:

−целевые ориентиры (на решение каких задач направлена деятельность организации);

−сфера деятельности (какой продукт предлагает, на каком рынке работает и т.п.);

117

−философия организации (ценности и верования, принятые в организации);

−возможности и способы осуществления деятельности (сила, отличительные особенности, ноу-хау и т.п.);

−имидж организации.

Таблица 9.1

Интересы субъектов, заинтересованных в результатах деятельности организации

Удачная формулировка миссии – это краткое и ясное определение основных направлений деятельности организации, которые мотивируют её сотрудников и создают достаточно привлекательный образ для поставщиков и покупателей.

Например, миссию банка, работающего с малым бизнесом, можно изложить в следующем виде: «Банк содействует развитию малых и средних предприятий, оказывает им и частным клиентам услуги по доступным ценам, обеспечивает акционерам и вкладчикам оптимальную прибыль, а работникам банка – справедливое вознаграждение».

Если миссия даёт ответ на вопрос, зачем функционирует организация, то цели дают ответ на вопрос, к чему она стремится.

Рис. 9.3. Характеристика целей

Цели – это ключевые результаты, к которым стремится предпри-

ятие в своей деятельности. Ставя определённые цели, руководство формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива. Чтобы эффективно работать, менеджеры ставят перед предприятием (организацией) конкретные,

118

измеримые, уместные, стимулирующие цели на определённый период времени. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает чёткие ориентиры деятельности и создаёт ясную картину ожидаемых результатов.

Значимость целей для организации:

−являются исходной точкой планирования;

−выполняют организующую роль;

−на их основе производится распределение ресурсов;

−на них базируется система мотивирования;

−на них строится процесс контроля и оценки результатов труда работников подразделений и организации в целом.

Выделяют долгосрочные и краткосрочные цели.

Долгосрочные – это цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла.

Краткосрочными обычно считают цели, которые достигаются в течение одного года.

Сферы, применительно к которым организации устанавливают цели:

−доходы;

−работа с клиентами;

−потребности и благосостояние сотрудников;

−социальная ответственность.

Эти четыре сферы касаются интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов, о которых говорилось ранее.

В любой крупной организации складывается иерархия целей.

Во-первых, цели более низкого уровня выступают своего рода средст-

вами для достижения целей более высокого уровня.

Во-вторых, цели более высокого уровня всегда имеют более долгосрочный временной интервал.

Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своей цели, вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом.

Требования к установлению целей:

−достижимость;

−гибкость (возможность корректировки);

−измеримость (возможность количественного измерения);

−конкретность;

−совместимость (долгосрочные цели должны соответствовать миссии, а краткосрочные – долгосрочным);

−приемлемость для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации.

119

Цели являются отправной точкой прогнозирования и планирования. Прогнозирование – определение вероятностных целей функциониро-

вания и развития организации и возможных путей их достижения. Планирование – это обоснование и выбор целей функционирования

и развития организации и средств их достижения. При этом перспективное планирование базируется на долгосрочных целях, а текущее – на краткосрочных.

Перспективное планирование имеет большое значение для эффективной деятельности организации, так как в условиях динамично меняющейся внешней среды важно правильно выбрать долгосрочные цели.

Система управления должна ориентироваться на достижение всех целей, стоящих перед организацией. Поэтому цели доводятся до руководителей всех уровней управления, которые и реализуют их выполнение (рис. 9.1). К типичным относятся цели, связанные с достижением доли данного предприятия на рынке, ростом объёма бизнеса, его прибыльностью, рентабельностью и другими характеристиками.

Рис. 9.4. Декомпозиция главной цели на подцели (дерево целей)

На изложенных выше положениях базируется так называемая технология управления по целям.

Технология управления по целям – это технология, основанная на приоритете целей над ситуациями. Целевые технологии ориентируют менеджеров на достижение цели, а не на решение текущих проблем.

Процесс управления по целям состоит из следующих этапов:

−определяются обязанности и полномочия менеджеров всех уровней;

−устанавливаются цели и задачи менеджеров в рамках их должностных обязанностей;

−составляются планы и мероприятия по достижению поставленных целей;

120