менеджмент в сф. серв. должикова

−осуществляется контроль выполнения целей и задач каждым подразделением и исполнителем;

−производится оценка работы и мотивация персонала.

Если по истечении времени цели не были достигнуты, менеджеры должны найти причины невыполнения плана и принять соответствующие меры. Если цели были достигнуты, то процесс управления по целям можно начинать вновь с установления целей и задач на новый период.

9.4. Сущность и типы стратегий

Цели определяют то, на достижение чего должна быть направлена деятельность организации. Стратегия же должна дать ответ на вопрос: каким способом организация намерена достичь поставленных целей?

Более полно сущность стратегии раскрывается в следующих определениях:

1)стратегия – деловая концепция организации на заданную стратегическую перспективу, представленная в виде долгосрочной программы действий;

2)стратегия – обобщённая модель долгосрочных действий организации, которые ей необходимо осуществить для достижения поставленных целей;

3)стратегия – система (синтез) функциональных стратегий развития

бизнеса, продуктово-маркетинговой, производственной, финансовой и т.п.

Следует отличать общую стратегию организации (иногда называемую в литературе корпоративной стратегией, деловой стратегией и т.п.) от функциональных стратегий, эталонных стратегий развития и т.п.

Вместе с тем единой стратегии не существует. Теория и практика бизнеса выработали множество стратегических подходов ведения дела. Это разнообразие обусловлено конкретными условиями, в которых осуществляется бизнес, совокупностью внешних и внутренних факторов, тенденциями в соответствующей отрасли, характером поставленных целей бизнеса и рядом других факторов. Основные типы деловых стратегий предприятия представлены на рисунке 9.5.

Все типы стратегий, встречающиеся в мире бизнеса, можно объединить в три группы:

−наступательные, или стратегии прорыва;

−оборонительные, или стратегии выживания;

−стратегии сокращения и смены видов бизнеса.

Каждая из них имеет множество вариантов в зависимости от конкретных условий деятельности фирмы. Существуют и многоцелевые стратегии, которые сочетают в себе элементы каждой из групп.

121

Понятно, что более привлекательной является наступательная стратегия, или стратегия прорыва, которая преследует цель завоевать определённую долю на рынке, а нередко занять и лидирующие позиции на новом рынке или в новой отрасли. Наступательная стратегия, как правило, основана на реализации определённой инновации и предполагает предпринимательский подход. Вариантов данной стратегии и практике мирового бизнеса достаточно много.

Рис. 9.5. Типы деловых стратегий

Например, специалист по вопросам бизнеса П. Друкер выделяет четыре предпринимательские стратегии:

−«ворваться первыми и нанести массированный удар»;

−«нападать быстро и неожиданно»;

−поиск и захват «экологической ниши»;

−изменение экономических характеристик продукта, рынка или отрасли.

Все эти стратегии имеют наступательный характер, что видно из их названия, причём каждая имеет свои варианты.

Наступательные стратегии основаны, как правило, на научных открытиях и изобретениях, рассчитаны на занятие лидирующего положения на рынке или в отрасли. Однако они требуют значительных финансовых затрат, имеют высокую степень риска, но в случае успеха дают высокие результаты.

122

Оборонительная стратегия, или стратегия выживания, предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у неё недостаточно средств для проведения активной наступательной стратегии; фирма опасается проводить последнюю из-за нежелательных ответных мер сильных конкурентов или наказующих мер со стороны государства.

Стратегия сокращения и смены видов бизнеса используется в ситуациях, при которых фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как структурная перестройка, и т.п.

На практике предприятия могут одновременно реализовывать не одну, а несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Широко применяется на практике группа стратегии под общим названием «стратегия роста». Она предполагает изменение услуги (или рынка). Матрица возможностей этих стратегий показана на рисун-

ке 9.6.

РЫНОК Старый Новый

Рис. 9.6. Матрица возможностей по услугам (рынкам)

Стратегия глубокого проникновения на рынок обусловлена тем, что фирма делает всё, чтобы с помощью данной услуги на данном рынке завоевать лучшие позиции.

Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимой услуги.

Стратегия развития услуги предполагает рост за счёт выхода на освоенный рынок с новой услугой.

Стратегия диверсификации осуществляет выход с новыми услугами на новый рынок.

Другая группа стратегий связана с расширением фирмы за счёт новых структур. Они называются стратегиями интегрированного роста.

Фирма может осуществлять интегрированный рост как путём приобретения собственности, так и расширением изнутри. Здесь могут быть два варианта.

123

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на то, чтобы рост происходил за счёт приобретения компаний, осуществляющих снабжение, либо путём создания дочерних структур для снабжения.

Стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции предполагает рост фирмы посредством приобретения структур, находящихся между ней и конечным потребителем.

Таким образом, стратегий развития бизнеса довольно много. Задача руководства фирмы заключается в том, чтобы выбрать наиболее подходящую с учётом конкретных условий и целей бизнеса.

Стратегия деятельности предприятия разрабатывается исходя из его трактовки как единого целого субъекта рыночной экономики. Однако каждое из предприятий является сложной многофункциональной системой, поэтому стратегию деятельности, которую иначе можно назвать генераль-

ной стратегией, детализируют с помощью функциональных стратегий, которые отражают конкретные пути достижения специфических целей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями и служба-

ми. Иначе эти стратегии можно назвать рабочими стратегиями. Каждая функциональная стратегия имеет определённый объект, на который она направлена. В связи с этим могут разрабатываться следующие функциональные стратегии:

−стратегия маркетинга;

−финансовая стратегия;

−стратегия инноваций;

−стратегия производства;

−стратегия организационного развития и др.

Набор функциональных стратегий на том или ином конкретном предприятии определяется составом специфических целей, которые ставит перед собой его руководство.

Рассмотрим основные функциональные стратегии предприятия. Стратегия маркетинга – это способ действия на рынке, руковод-

ствуясь которым предприятие выбирает цели и определяет наиболее эффективные пути их достижения.

Финансовая стратегия представляет собой общее направление и способ использования средств для достижения поставленных целей управления финансами предприятия. Этому способу соответствует определённый набор правил и ограничений для принятия решений. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив другие варианты.

Инновационную стратегию можно определить как взаимосвязанный комплекс технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия и его устойчивое развитие. Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция предприятия и проводимая ею научно-техническая политика.

124

Стратегия производства представляет собой комплекс взаимосвязанных мер по выбору продукции (услуг), технологии и организации производства, позволяющих обеспечить устойчивое эффективное развитие предприятия. Для того чтобы реализовать цели предприятия, обеспечить конкурентоспособность продукции (услуг) и добиться успеха, необходимо организовать высокоэффективное производство.

Стратегия организационного развития – это многоуровневая сис-

тема преобразований, нацеленных на средне- и долгосрочную перспективу и предусматривающих изменение организационной структуры управления, методов работы, организационной культуры. В основе данной стратегии лежит видение будущего, т.е. идеальный образ предприятия, к которому необходимо стремиться.

Стратегия отдельного бизнеса (бизнес-стратегия) – конкретная стратегия для конкретного бизнеса. Она является важнейшей подсисте-

мой корпоративной стратегии. Если организация осуществляет только один бизнес, то бизнес-стратегия и корпоративная стратегия полностью совпадают.

Комбинированная бизнес-стратегия – совокупность нескольких биз- нес-стратегий, реализуемых организацией одновременно.

Широко освещены в литературе эталонные стратегии развития (рис. 9.7), которые показывают возможные направления развития бизнеса.

Рис. 9.7. Типы эталонных стратегий развития бизнеса

125

Группа стратегий концентрированного роста базируется на разви-

тии продукта или развитии рынка.

Стратегии интегрированного роста предполагают расширение ор-

ганизации за счёт усиления контроля над поставщиками и посредниками, находящимися между организацией и конечными потребителями.

Стратегии дифференцированного роста предполагают поиск новых возможностей роста за счёт производства новых продуктов.

Стратегии сокращения реализуются тогда, когда требуется перегруппировка сил в связи с кардинальными изменениями в организации.

9.5. Выбор стратегии деятельности

Наиболее известными методами формирования корпоративной стратегии являются:

−разработка на основе ключевой стратегии;

−построение корпоративной стратегии как системы стратегий отдельных бизнесов;

−создание корпоративной стратегии на основе разработки функциональных стратегий;

−ресурсный подход.

Выбор стратегии осуществляет руководство фирмы на основе анализа ключевых факторов, характеризующих её состояние и внешнюю среду, портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Следует отметить, что единой стратегии не существует. Каждая фирма уникальна в своём роде, поэтому и процесс выработки стратегии специфичен, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики её развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и др. В то же время есть основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщённых принципах выработки стратегии. Один из возможных подходов к разработке корпоративной стратегии организации состоит из следующих этапов:

−разработка продуктово-маркетинговой стратегии;

−разработка функциональных подсистем корпоративной стратегии (производственной, финансовой, управление персоналом и т.п.);

−системное сведение отдельных специализированных стратегий в корпоративную стратегию организации.

Общеизвестно, что организация функционирует и развивается за счёт производства и реализации некоторого продукта. Поэтому построение корпоративной стратегии организации логично начинать с продуктовомаркетинговой стратегии. Эта стратегия является ключевой подсистемой, которая задаёт определённую направленность другим частям корпоративной стратегии.

126

Первый этап – разработка продуктово-маркетинговой стратегии,

которая должна ответить на следующие вопросы:

−что за продукты будут производиться?

−кому и где они будут продаваться?

−как они будут конкурировать с аналогичными продуктами других производителей?

−какова стратегия организации в области продвижения своих про-

дуктов?

Применительно к конкретной ситуации каждый из этих вопросов должен быть детально проработан.

Ключевой элемент продуктово-маркетинговой стратегии – это продуктовая программа на заданную стратегическую перспективу. Для этого в организации принимается система приоритетов по продуктам, например:

1)приоритет 1 – максимальная концентрация (по данному продукту организация намерена осуществить максимальную концентрацию всех своих ресурсов);

2)приоритет 2 – необходимый минимум (по данному продукту организация намерена обеспечить некий минимально необходимый уровень концентрации своих ресурсов);

3)приоритет 3 – остаточный принцип (для производства данного продукта будет выделяться минимум ресурсов, в том числе возможно полное прекращение его производства).

На начальном этапе разработки продуктово-маркетинговой стратегии составляется таблица, включающая перечень продуктов организации с установленными приоритетами (табл. 9.3).

При анализе портфеля продукции, т.е. набора вариантов инвестиций, производится сравнение доли фирмы или её изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Здесь может быть использована матрица Бостонской консультативной группы (рис. 9.8), которая поможет при выборе той или иной стратегии.

127

обеспечивает финансовую поддержку других ассортиментных групп. Услуги, входящие в данную группу, находятся на стадии зрелости и насыщения (при шестистадийной дифференциации жизненного цикла).

Зона «Собака» включает услуги, для которых характерно снижение спроса и показателя рыночной позиции.

Производство этих услуг снижается или с целью постепенного ухода с рынка и полного прекращения производства, или с целью ограничения его объёма, в условиях ожидания будущего увеличения спроса.

Для услуг этой группы характерна стадия спада.

Используя данную матрицу, можно выбрать стратегию деятельности. Например, если услуга занимает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста («звезда»), фирма, скорее всего, будет придерживаться стратегии роста. Наоборот, если услуга занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста («собака»), фирма может выбрать стратегию со-

кращения.

С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание определённых видов деятельности.

На заключительном этапе разработки продуктово-маркетинговой стратегии необходимо определить базовые конкурентные стратегии по ключевым продуктам. Они основываются на двух видах конкурентного преимущества:

−лидерство по издержкам;

−дифференциация.

Рыночные сферы для БКС бывают только двух видов:

−первый – все рыночные ниши, на которых реализуется данный продукт (глобальный рынок);

−второй – фокусирование, т.е. концентрация на тех или иных специализированных сегментах рынка.

Врезультате соединения каждого из двух видов конкурентных преимуществ с каждым из двух видов рыночной сферы получаем 4 БКС

(табл. 9.4).

129

В центре внимания стратегии лидерства по издержкам – низкие издержки по сравнению с конкурентами, а значит, и самые низкие цены.

Целью стратегии дифференциации является придание продукту (то-

вару) определённых свойств, которые важны для покупателя и отличают данный товар от предложений конкурентов.

Стратегия фокусированного лидерства по издержкам (ценам) – сосредоточение производства какого-либо продукта на нуждах одного сегмента рынка или конкретной группы покупателей и удовлетворение их потребностей по более низким ценам по сравнению с конкурентами.

Стратегия фокусированной дифференциации – стратегия дифференциации, сфокусированная на нуждах одного сегмента рынка или конкретной группы покупателей.

Базовые конкурентные стратегии являются альтернативными, поэтому на конкретном сегменте рынка данного конкретного продукта в данный период времени может применяться только одна из четырёх стратегий

(табл. 9.5).

Таблица 9.5

Базовые конкурентные стратегии по ключевым продуктам организации

На втором этапе построения корпоративной стратегии организа-

ции логично начинать с разработки функциональных стратегий: производственная, финансовая, управления персоналом и др.

Перечисленные выше функциональные стратегии, наряду с продук- тово-маркетинговой стратегией, относятся к основным функциональным стратегиям. Как производственная, так и стратегии других функциональных подсистем очень тесно связаны между собой. Поэтому эффективность этих стратегий определяется не только их собственным содержанием, но и тем, насколько органично они связаны между собой и другими специализированными стратегиями организации.

На третьем этапе производится:

−системное сведение отдельных специализированных стратегий в корпоративную стратегию организации;

−оформление, согласование и утверждение.

130