менеджмент в сф. серв. должикова

2.Установление причин возникновения проблемы. Первый шаг в ди-

агностировании сложной проблемы – установление симптомов. Общими симптомами проблем многих организаций являются: низкий рост объёма продаж, производительности труда, снижение качества товаров и услуг и т.п. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать данную проблему

иустановить причины её возникновения. Например, причинами снижения качества продукции могут быть: некачественное сырьё, износ оборудования, снижение технологической и трудовой дисциплины и т.п. Но конкретные причины снижения качества продукции необходимо установить в ходе диагностики этой проблемы.

3.Определение критериев выбора решения. Лучший вариант реше-

ния возникшей проблемы выбирается по показателям, которые принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приёме на работу нового работника критериями выбора для кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества и т.п.

4.Разработка альтернативных вариантов решения. В идеале жела-

тельно разработать все возможные альтернативные варианты решения проблемы, только в этом случае может быть выбран оптимальный вариант решения. Однако поиск оптимального решения дорого стоит. Поэтому менеджеры обычно ищут не оптимальный, а приемлемый вариант, позволяющий снять проблему.

5.Выбор альтернативного варианта решения. Сопоставление воз-

можных вариантов решения производится на основе стандартов или критериев выбора. Такие критерии выбора установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы. При этом непригодные варианты решения «отсекают» критерии выбора. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения сложных проблем необходимо учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы.

6.Согласование и принятие решения. В результате разделения труда сложилось положение, при котором решения разрабатывают одни работники организации, принимают – другие, а выполняют – третьи.

Во многих случаях складывается следующая ситуация:

1) руководитель принимает и несёт ответственность за решение, которого не разрабатывал;

2) специалисты, готовившие решение, не участвуют в его реализации;

3) исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. При принятии сложных решений весьма существенную роль играет мнение коллектива.

Практика показывает, что лучший способ согласования решения – это привлечение работников к участию в процессе его принятия.

141

7.Управление реализацией. Для получения реального эффекта принятое решение должно быть исполнено. Это и является главной задачей данного этапа. Чтобы исполнить решение, прежде всего необходимо предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Менеджер должен следить за выполнением решения, в случае необходимости вносить определённые коррективы.

8.Контроль и оценка результатов. Этап контроля выполняет в дан-

ном процессе функцию обратной связи. На этом этапе сопоставляются фактические результаты с теми, которые планировалось получить.

Основная задача контроля – выявлять необходимость в корректировке или принятии нового решения.

Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических организаций.

Состав и последовательность этапов процесса принятия решений в наглядной форме можно представить в виде следующей схемы (рис. 10.4).

Рис. 10.4. Процесс принятия и реализации управленческих решений

Факторы, влияющие на процесс принятия решений:

−организационная структура управления и распределение полномочий;

−личностные оценки и ценности руководителя;

−информационные ограничения;

−время и изменяющаяся среда;

−неопределённость;

−взаимозависимость решений;

−участие работников в принятии решений.

142

Требования, которым должны соответствовать решения, принимаемые в процессе управления:

−минимальное число корректировок;

−сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решение;

−решения не должны противоречить друг другу;

−решение должно исходить от непосредственного руководителя (вышестоящий руководитель не должен отдавать распоряжения «через голову» нижестоящего руководителя);

−решение должно быть обоснованным и конкретным;

−решение должно быть полномочным, т.е. приниматься органом или лицом, имеющим на это право;

−решение должно быть своевременным.

Эти требования следует учитывать в процессе подготовки, принятия и организации выполнения управленческих решений.

10.4. Методы и модели принятия управленческих решений

Для подготовки решений по сложным проблемам могут применяться различные научные методы, которые принято делить на методы моделирования и методы экспертных оценок.

1. Методы моделирования базируются на использовании математических моделей для решения управленческих задач. Разработка решения конкретной проблемы в этом случае состоит из следующих этапов:

−постановка задачи;

−определение критериев эффективности;

−количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую проблему;

−построение математической модели изучаемого объекта проблемы;

−нахождение оптимального решения;

−проверка адекватности модели и проекта решения исследуемой проблеме;

−корректировка модели (при необходимости).

Наиболее распространёнными являются модели, указанные на рисунке 10.5.

2. Модели теории игр. Многие хозяйственные операции можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. Наиболее массовый случай противодействия – конкуренция. Принимая решение,

143

менеджер должен выбрать альтернативу, позволяющую уменьшить степень риска. Такую возможность ему предоставляет теория игр, математические модели которой позволяют анализировать свои действия с учётом возможных ответных действий конкурентов.

Рис. 10.5. Модели принятия сложных решений

3.Модели теории очередей. Модели теории очередей применяются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при известном количестве клиентов, а также частоте и времени их обращения к данным каналам.

Например, такие модели используются при определении оптимального количества телефонных линий, необходимых для обеспечения качественной связи между абонентами; троллейбусов на маршруте, необходимых для перевозки пассажиров при условии, чтобы на остановках не скапливались большие очереди, и т.п.

4.Модели управления запасами. Организации в процессе своей деятельности должны поддерживать определённый уровень запасов своих ресурсов с тем, чтобы избежать простоев или перерывов в работе. Однако увеличение запасов требует дополнительных средств и издержек на хранение.

Модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, т.е. такой уровень запасов, который минимизирует издержки на его создание и обеспечивает поддержание производственных процессов на заданном уровне.

144

5.Модели линейного программирования. Они применяются для на-

хождения оптимального решения при распределении дефицитных ресурсов и наличии конкурирующих потребностей. Например, с помощью моделей линейного программирования можно рассчитать, какое количество изделий каждого наименования следует производить для получения наибольшей прибыли при известных ресурсах и рентабельности каждого типа изделия.

6.Методы экспертных оценок. Многие решения, которые полностью или частично не поддаются количественному анализу, могут быть разработаны с помощью методов экспертных оценок. Сущность методов экспертных оценок при принятии решений заключается в получении ответов специалистов и выработке на их основе управленческих решений.

Среди методов экспертных оценок получили широкое применение на практике метод «мозговой атаки» и метод Дельфи.

Большое значение этих методов состоит в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия сложных решений и позволяют находить оригинальные решения проблем.

7.Метод «мозговой атаки (мозгового штурма). Сущность данного метода заключается в следующем. Руководитель приглашает специалистов, имеющих отношение к данной проблеме, и предлагает участвовать в форсированном обсуждении её решения. При этом строго соблюдаются следующие правила:

−все высказываются по очереди;

−говорят лишь тогда, когда могут предложить новую идею;

−высказывания не критикуются и не обсуждаются;

−все предложения фиксируются.

На основе обобщения и сопоставления предлагаемых идей руководитель в сжатые сроки может найти оригинальное решение.

8. Метод Дельфи. Этот метод также базируется на анализе предложений специалистов-экспертов и выработке на их основе решений по той или иной проблеме. В отличие от метода «мозговой атаки» в данном случае эксперты представляют письменный ответ на поставленный вопрос.

При применении этого метода членам группы не разрешается встречаться, обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы.

Разработка решения методом Дельфи осуществляется в определённой последовательности (рис. 10.6).

145

К классификационным признакам задач относятся следующие:

1.Количество целей или критериев, которым должны удовлетворять разрабатываемые решения. По этому признаку задачи делят на одноцелевые, или однокритериальные (в постановке задачи формулируется единственный критерий выбора решения), и многоцелевые, или многокритериальные (в постановке задачи формулируется более одного критерия, которые должны быть достигнуты одновременно).

2.Зависимость параметров задачи от времени. По принятому допущению вводимые в задачу параметры могут оставаться постоянными, т.е. не зависящими от времени, либо, наоборот, меняться с течением вре-

мени. В первом случае, когда параметры считаются неизменными на протяжении рассматриваемого периода, задача называется статической, во втором, когда параметры являются функциями времени («плывут»), – динамической.

3. Объём и точность исходной информации задачи.

Виды задач принятия управленческих решений. В соответствии с рассмотренными выше условиями объёма и точности исходной информации задачи классифицируют следующим образом:

−задачи в условиях определённости (детерминированные) – существует однозначная связь между принятым решением и результатом его выполнения, поэтому используются традиционные детерминированные методы, широко распространённые в экономических исследованиях; в частности, для наиболее распространённых среди детерминированных задач – задач статических – применяют математический анализ, линейную алгебру, методы математического (линейного, нелинейного, дискретного и др.) программирования и иные методы;

−задачи в условиях риска (вероятностные, или стохастические) – изза необходимости учёта случайных факторов формальным аппаратом служат разделы математики, оперирующие случайными величинами, теория вероятностей и массового обслуживания, математическая статистика, метод Монте-Карло и др.;

−задачи в условиях неопределённости – применяются специально разработанные игровые методы. Они обосновывают предпочтительные стратегии для участников, цели которых не совпадают в тех или иных ситуациях (называемых поэтому конфликтными задачами). Наряду с этим задачи в условиях риска и неопределённости могут потребовать привлечения эвристических процедур, опи-

рающихся на суждения квалифицированных специалистовэкспертов.

Классификация однокритериальных задач принятия управленческих решений и методов их поиска приведена в таблице 10.3.

147

Таблица 10.3

Классификация однокритериальных задач принятия управленческих решений и методов их поиска

Многокритериальные задачи используют методы активно развивающейся ныне теории многокритериальных задач, «дерева целей» и эвристические процедуры.

Оценивая сложность задач принятия решений, можно заметить, что наиболее простыми и изученными из них являются однокритериальные статические детерминированные задачи, наиболее сложными – задачи в условиях неопределённости и многокритериальные задачи.

Вопросы для самоконтроля

1.Чем отличаются управленческие решения от решений, принимаемых в частной жизни?

2.Чем обусловлена необходимость принятия решений?

3.Дайте классификацию управленческих решений.

4.Что такое проблема и как она связана с решением?

5.Какими характеристиками обладают наиболее важные проблемы?

6.Каковы основные этапы подготовки, принятия и организации выполнения управленческих решений?

7.Какие математические методы применяются при подготовке сложных решений?

8.В каких ситуациях используются методы экспертных оценок (метод «мозговой атаки» и метод Дельфи)?

9.Какова последовательность разработки решений методами «мозговой атаки» и Дельфи?

10.Охарактеризуйте однокритериальные статические детерминированные задачи.

11.Почему появляется необходимость в рассмотрении многокритериальных задач разработки решений? Укажите варианты их постановки.

148

ГЛАВА 11

ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА

ВСФЕРЕ СЕРВИСА

11.1.Информация в менеджменте

Управление как информационный процесс – это обмен информацией между субъектом управления, управляемым объектом и внешней средой.

Содержание информационных сообщений определяется потребностями управленческих звеньев и вырабатываемых решений. Так, для разработки и принятия любого управленческого решения, а также для организации его исполнения необходима информация. Количество и качество информации оказывают влияние на распределение функций между работниками аппарата управления и структуру управления.

Информация используется в различных областях научных знаний, и поэтому имеет множество определений. Для целей управления приводим три из них.

1.Информация – это сведения, передаваемые людьми устным, письменным или другим способом (например, с помощью компьютеров и внутрифирменной или глобальной сети Интернет);

2.Информация – это совокупность различных сообщений об изменениях в организации и окружающей её среде, используемых для оценки ситуации и разработки управленческих решений.

3.Информационное обеспечение менеджмента – это обеспечение аппарата управления сведениями о состоянии и динамике развития организации и её подразделений, необходимыми для подготовки, принятия и реализации управленческих решений. Информация служит также основой для отчётов, докладов, сообщений, предложений. Особую роль она играет

впрогнозировании сценариев развития внешней среды организации и выработке стратегии.

Как уже отмечалось ранее, информация оценивается как ресурс организации, который по мере развития научно-технического прогресса приобретает всё большее значение.

Информация используется во всех сферах деятельности человека и имеет множество классификаций по тому или иному признаку.

Для целей управления рассмотрим классификацию лишь по некоторым признакам. Например, по месту возникновения она может быть внешняя и внутренняя.

Внешняя информация – это информация, поступающая от различных организаций. Она, в свою очередь, подразделяется на входящую и исходящую.

149

Входящая информация – это сведения, поступающие в организацию (например, документы, сопровождающие комплектующие изделия, предложения о сотрудничестве и т.п.).

Исходящая информация – это информация, отправляемая организацией во внешнюю среду (например, заявки на поставки товаров, исковые требования покупателям продукции о невыполнении условий договора и т.п.).

Внутренняя информация – это информация, циркулирующая между подразделениями организации (например, отчёты о выполнении планов, данные об отгрузке товаров, заявки в отдел снабжения и т.п.).

По роли и назначению в процессе управления можно выделить следующие виды информации: директивную, нормативную, распорядительную, аналитическую, плановую, прогнозную, учётную, контрольную.

Количество перерабатываемой информации является одним из критериев загруженности управленческих работников, поэтому очень важно, чтобы менеджеру поступала только та информация, которая необходима ему для исполнения служебных обязанностей.

Для принятия своевременных решений менеджерам необходима, прежде всего, качественная информация, определяемая следующими признаками:

−достоверность (не должна содержать ошибок);

−своевременность (необходимо представлять информацию к назначенному сроку);

−краткость (должна представляться в сжатой форме);

−комплексность (необходимо представлять весь комплекс информации, требуемой для принятия решения);

−уместность (должна быть собрана та информация, которая требуется для принятия решения);

−ценность и полезность (должна соответствовать проблеме, требующей решения, и поставленной цели).

Впоследние годы получили развитие информационно-управлен- ческие системы. Они являются одним из важнейших условий успешного функционирования аппарата управления и организации в целом.

Информационно-управленческие системы – это совокупность ин- формационно-технических средств, информационных процессов и каналов для переработки и передачи информации. В крупных организациях созда-

ны и эффективно функционируют информационные системы, обслуживающие процесс анализа деятельности отдельных или всех подразделений за тот или иной период времени, подготовки и принятия управленческих решений. К примеру, такие системы очень быстро развиваются в организациях розничной торговли.

150