менеджмент в сф. серв. должикова

Наиболее известными теориями процесса мотивации являются:

−теория справедливости;

−теория ожидания;

−теория постановки целей;

−концепция партисипативного управления.

Согласно этим теориям поведение личности определяется не только потребностями, но и отражает её восприятие, ожидание, вероятные последствия избранного работниками типа поведения.

Теория справедливости. Основателем теории справедливости является С. Адаме, основные идеи которой заключаются в следующем:

−человек сравнивает полученное вознаграждение с усилиями, затраченными на достижение результата;

−он также сравнивает своё вознаграждение с вознаграждением дру-

гих сотрудников, выполняющих аналогичную работу.

На основе этих субъективных оценок человек меняет своё поведение. Например, если работник считает вознаграждение несправедливым, то он снижает результативность труда настолько, насколько снижено его вознаграждение. Несправедливое по их оценкам вознаграждение приводит к психологическому напряжению в целом. Необходимо объяснить, почему существует разница в вознаграждении. В некоторых организациях эту проблему пытаются разрешить за счёт сохранения суммы выплат в тайне, что трудно сделать технически. Работники начинают подозревать несправедливость даже там, где её на самом деле нет.

Чтобы у работников не складывалось мнение о несправедливом вознаграждении, менеджеру необходимо:

−применять систему материального стимулирования, в которой установлена тесная связь между затратами труда и вознаграждением;

−проводить разъяснительную работу среди персонала по дифференциации оплаты труда.

Практическая ценность теории справедливости для менеджеров:

−объясняет ту или иную реакцию работника на вознаграждение;

−позволяет предвидеть поведение работника.

Теория ожидания. Теории процесса утверждают, что люди оценивают различия видов поведения через результаты, которые, по их мнению, могут получить. Простое уравнение действенности имеет вид:

Действенность = функция f (способность умножения на мотива-

цию).

Ожидание – это представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определённым результатам. Ожидание оказывает очень сильное влияние на поведение человека в организации.

101

Процесс мотивации по теории ожидания слагается из взаимодействия трёх составляющих: усилия, исполнения, результата.

Теория ожидания основывается на положении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за счёт своих потребностей или достижения цели. Основными разработчиками теории ожидания являются В. Врум, Л. Портер и Э. Лоулер.

Согласно этой теории для определения мотивации нужно учесть три важных фактора:

1.Ожидание работника в отношении «затраты труда – результаты» – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами; затраты труда – результаты труда (ожидание того, что затраченные усилия обязательно приведут к результату);

2.Ожидания в отношении «результаты – вознаграждения» − это ожидание определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов; результаты труда – вознаграждение (ожидание того, что за конкретный результат будет получено вознаграждение).

3.Валентность – это степень удовлетворённости вознаграждением, т.е. ценность вознаграждения в глазах конкретного работника. Получаемые результаты вознаграждения, а также валентность носит вероятностный характер и варьирует от 0 до 1. Результаты труда – вознаграждение (ожидание того, что за конкретный результат будет получено вознаграждение); валентность (удовлетворённость) вознаграждения (ожидание того, что вознаграждение будет валентным, т.е. ценным для работника).

Мотивация = ожидание того, что усилия дадут желаемый резуль-

тат, × ожидание того, что результаты повлекут за собой определённые вознаграждения (валентность).

Основной тезис данной теории: для того чтобы система стимулирования подтолкнула человека к деятельности, он должен верить, что его усилия увеличат вероятность получения соответствующего вознаграждения.

Если значение любого из этих факторов очень мало, то будет не мотивация, а также низкие результаты труда.

Практическая ценность теории ожидания для менеджеров:

−объясняет им, что люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к какому возможному результату (вознаграждению) эти действия могут привести;

−позволяет им сделать прогноз поведения подчинённого при известных системах мотивации труда работников.

102

Теория постановки целей. Основные разработчики – Э. Лок и Г. Ла-

тэм.

Сущность теории – цели, которые ставит перед собой человек, оп-

ределяют его поведение. Ради достижения поставленных целей он осуществляет определённые действия.

Процесс мотивации посредством постановки цели можно представить в виде нескольких этапов (рис. 7.4).

1 Осознание окружения и оценка событий

2Определение цели, задающей направление и интенсивность

3Составление плана по достижению цели

4Составление плана по достижению цели

5Составление плана по достижению цели

6 Удовлетворённость (неудовлетворённость) результатом

Рис. 7.4. Схема процесса мотивации посредством постановки целей

Теория подкрепления базируется на том принципе, что можно изменить поведение подкреплением его желательных проявлений и игнорированием нежелаемой мотивации по принципу «кнута и пряника». Представляет собой намеренное интенсивное использование внешних поощрений и наказаний для мотивации сотрудников. Сходное с легендарным методом, заставляющим двигаться даже осла.

Концепция партисипативного управления. В ней учитывается дейст-

венное стремление человека участвовать в протекающих в организации процессах. Она исходит из того, что если человек принимает участие во внутриорганизационной деятельности, в выработке решений, то он работает с большей отдачей.

На практике применяются разные методы привлечения работников организации к управлению (рис. 7.5).

103

ГЛАВА 8

КОНТРОЛЬ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ

8.1. Сущность и необходимость контроля

Контроль является одной из функций управления, без которой не могут быть реализованы другие функции управления. В узком смысле слова под контролем следует понимать различные ограничения. В широком смысле контроль – это процесс установления отклонений от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности. Функ-

цию контроля называют обратной связью.

Воздействуя на объект управления, руководители получают информацию о новом состоянии, на основании которого принимают решения и осуществляют новые воздействия. Функцию контроля выполняет каждый руководитель. Она является неотъемлемой частью его должностных обязанностей.

Контроль как вид управленческой деятельности объективно необходим для системы управления и является её неотъемлемой частью.

В процессе управления контроль завершает весь процесс, начатый выработкой и постановкой цели, даёт начало новым управленческим действиям. Эффективный контроль предполагает постоянное взаимодействие со всеми другими функциями управления.

Существует множество определений, которые характеризуют ту или иную сторону контроля (рис. 8.1).

Контроль призван давать информацию о положении дел в организации в целом или на отдельном участке.

Рис. 8.1. Определения, характеризующие сущность контроля

105

Объектом контроля выступает организация, внутри которой контролю подвергаются происходящие в ней процессы и отдельные элементы системы, субъектами – менеджеры предприятия и государственные органы. Формы контроля очень разнообразны. Например, на производстве контроль может осуществляться в виде наблюдения с использованием различных контрольно-измерительных приборов. Для контроля за денежными средствами используются различные финансовые и бухгалтерские документы. Между контролем бухгалтерского учёта и анализом хозяйственной деятельности существуют тесные взаимодействия. Бухгалтерский учёт является информационной базой контроля, а анализ – методом его проведения. Своих подчинённых руководитель может контролировать с помощью письменных отчётов, проводить регулярные совещания, планёрки с целью обсуждения проблем, возникающих на предприятии.

В функцию контроля входят:

−сбор информации;

−обработка информации;

−анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности;

−сравнение полученных результатов с эталонными (плановыми показателями), выявление отклонений и анализ этих отклонений;

−разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей.

Контроль имеет двоякое значение. С одной стороны, он нацелен на своевременное выявление всех факторов, препятствующих достижению целей организации, с другой – на оценку добросовестности исполнителей.

8.2. Виды контроля

Существуют разнообразные виды контроля. Например, можно выделить внутренний (внутрихозяйственный) и внешний контроль.

Внутренний контроль – это контроль, осуществляемый менеджерами организации за соблюдением технологии производства продукции (услуг), исполнительской дисциплины персонала, расходом фонда оплаты труда и т.п.

Менеджеры всех уровней управления, независимо от своего ранга, должны осуществлять контроль за происходящими процессами в организации в рамках своих должностных обязанностей и полномочий (рис. 8.3).

106

При этом необходимо выяснить:

−соответствуют ли они по форме и содержанию установочным требованиям;

−утверждены ли надлежащим образом;

−разъяснены ли всем причастным к ним лицам.

Кроме того, на данном этапе важно установить, насколько чётко составлены должностные инструкции, сформулированы и доведены до подчинённых цели организации и т.п.

Второе направление предварительного контроля – оценка персонала.

При этом проверяются деловые и профессиональные знания и навыки кадров, необходимые для работы в организации. Во многих организациях контроль персонала продолжается и после приёма на работу, в ходе дополнительного обучения.

Третье направление предварительного контроля – состояние материальных и финансовых ресурсов организации.

Очевидно, что сделать качественную продукцию из плохого сырья или отсутствия средств на его приобретение невозможно. Поэтому проверяется соответствие качества сырья установленным стандартам, а также наличие финансовых ресурсов для обеспечения производственного процесса.

Следовательно, основная задача предварительного контроля – проверить готовность организации к началу работы.

Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ. Он проводится с целью выявления отклонений от заданных режимов функционирования. Его объектом чаще всего выступают подчинённые сотрудники, деятельность организации.

Обычно текущий контроль ведётся по промежуточным целям, с тем чтобы можно было успеть скорректировать дальнейшую деятельность.

Заключительный, или итоговый, контроль проводится после того,

как работа выполнена. Его суть состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с имеющимися нормативами или заданными параметрами. В процессе этого контроля выявляются отклонения от заданных параметров и устанавливается, находятся ли эти отклонения в пределах допустимого. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы точнее увязать вознаграждение работников с достигнутыми ими результатами.

8.3.Процесс контроля

Впроцедуре контроля выделяются три чётко различимых этапа, на каждом из которых реализуется комплекс специальных мер (рис. 8.6).

На первом этапе устанавливают стандарты или конкретные цели.

Для этого исходя из целей и стратегий организации необходимо разработать конкретные показатели результативности. Показатель результативности

108

точно определяет то, что должно быть получено для достижения поставленных целей. Например, в коммерческой организации в качестве такого показателя может быть объём продаж, размер прибыли, доля фирмы на рынке и т.п.

Рис. 8.6. Этапы в процедуре контроля в организации

Второй этап состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Менеджеру предстоит опре-

делить:

−насколько достигнутые результаты соответствуют целям;

−выяснить причины отклонений и дать им оценку с тем, чтобы в дальнейшем принять конкретные меры и изменить ситуацию.

На третьем этапе процесса контроля предстоит принять решение о возможной необходимости дальнейших шагов.

Варианты действий менеджера по результатам контроля могут быть следующими:

−ничего не предпринимать;

−устранить причины отклонений;

−пересмотреть стандарт.

Если отклонения от стандартов или плановых заданий вызывают у менеджера необходимость действовать, то важно принять меры по устранению причин этих отклонений. Например, изменить организационную структуру, сократить или заменить часть персонала, внедрить в производство новые виды продукции, пересмотреть стандарты, планы, мотивации работников и т.п.

Контроль оказывает сильное влияние на поведение людей в организации. Его главная цель состоит в том, чтобы не допустить ошибок, недобросовестного отношения к работе, обмана и т.п.

Учитывая особенности поведения работников, менеджер должен так организовать систему контроля, чтобы исключить «показное» отношение сотрудников к работе и ориентировать их на конечный результат.

109

Подчинённые являются неотъемлемыми элементами контроля, поэтому при проведении контроля управляющий должен учитывать поведение людей, должен быть требовательным, чтобы подчинённые чувствовали на себе ответственность. В то же время менеджер должен знать, что непрерывный контроль вреден. Подчинённые теряют самостоятельность и начинают верить в то, что не могут обойтись без руководителя. Контроль имеет цель оказывать воздействие на поведение сотрудников. Специалисты в области менеджмента считают, что для повышения эффективности необходимо выполнять следующее:

−устанавливать осмысленные стандарты;

−обсуждать с сотрудниками ожидаемые результаты;

−избегать чрезмерного контроля и вознаграждать за достижение стандарта;

−вознаграждать за достижение стандарта.

Не допускать следующие формы контроля:

−контроль от случая к случаю;

−формальный контроль;

−контроль как проявление общего поведения;

−поверхностный контроль;

−контроль с целью найти «козла отпущения».

8.4.Особенности контроля результатов услуг

Оценивать и контролировать эффективность услуг намного труднее, чем эффективность товаров, ибо услуги более изменчивы. Поэтому менеджерам при оценке и контроле эффективности услуг необходимо соблюдать два принципиальных требования:

1)минимизировать изменчивость результатов путём должной мотивации тех, кто оказывает услуги;

2)получать отзывы от клиентов о степени удовлетворённости оказанными им услугами.

Для мотивации персонала, предоставляющего услуги, прибегают к нескольким стратегиям. Одна из них – объяснение сотрудникам важности для фирмы оказываемых ими услуг. В сущности, менеджеры рекламируют фирму своим сотрудникам.

Другая стратегия – образование отделений по обслуживанию клиентов. Менеджеры этих подразделений стремятся определить чёткие стандарты результатов деятельности, цели обслуживающего персонала и средства их достижения.

Не менее важны систематические отзывы клиентов. Гостиницы, авиакомпании и другие фирмы сферы услуг предлагают потребителям заполнять анкеты, оценивая работу предприятий и персонала. Крупные

110