3.4. Построение системы регламентации труда персонала на предприятии

Разработанные элементы системы управления необходимо зафиксировать в системе регламентирующей документации, логическая последовательность создания которой изображена на рис 3.18.

Правила выполнения бизнес-процессов закрепляются в регламентирующих документах, которые можно разделить две группы [6]: процессные регламенты, регламентирующие бизнес-процессы компании, и структурные регламенты, формализующие ее организационную структуру. Для упорядочивания регламентов каждую из двух групп документов можно поделить на три подгруппы, используемые для регламентации различных уровней деятельности предприятия - верхнего, среднего и нижнего (в табл. 3.1).

Группы регламентов взаимосвязаны, например, для группы процессных регламентов положение о системе процессов является документом верхнего уровня. Оно детализируется и ссылается на более детальные регламенты - положения о процессах. В свою очередь положения о процессах ссылаются на более детальные регламенты процессов и технологические карты.

Рис. 3.17. Варианты применения матриц соответствия

Рис. 3.18. Последовательность разработки документов,

регламентирующих деятельность организации

Таблица 3.1

Группы регламентов на предприятии

Уровень	Процессные регламенты	Структурные регламенты
Верхний	Положение о системе процессов компании	Положение об организационной структуре компании
Средний	Положение о бизнес-процессах	Положение о структурных подразделениях
Нижний	Регламенты и технологические карты процессов нижнего уровня	Должностные инструкции и описания работ персонала

По такой же схеме взаимосвязаны структурные регламенты. Положение об организационной структуре компании является регламентом верхнего уровня. Оно детализируется и ссылается на положения о структурных подразделениях, которые его конкретизируют. Далее положения о подразделениях ссылаются на должностные инструкции и описания работы персонала, которые содержат детальную информацию о процессах, выполняемых должностями. Таким образом, получаются иерархические деревья процессных и структурных регламентов (рис. 3.19).

Для того чтобы процессные и структурные регламенты не противоречили друг другу, при построение системы регламентации на предприятии, необходимо соблюдать следующие правила:

1. В первую очередь разрабатываются процессные регламенты, и только потом на их основе формируются структурные документы (т.е. бизнес-процессы определяют состав оргструктуры).

2. При разработке процессных и структурных регламентов документы нижнего уровня должны ссылаться на документы верхнего уровня, которые они детализируют.

Рис. 3.19. Иерархия регламентов на предприятии [6]

3. Иерархическое дерево процессных регламентов должно быть отражением дерева бизнес-процессов, а иерархическое дерево структурных регламентов − отражением дерева оргструктуры предприятия.

Значительно повысить эффективность системы регламентации на предприятии помогает внедрение технологий бизнес-инжиниринга и бизнес-моделирования.

Бизнес-инжиниринг - это технологии описания и проектирования бизнеса в соответствии с его целями, с использованием пошаговых процедур и специальной системы обозначений (языка). Данные технологии и методы предусматривают новый способ мышления - взгляд на описание и построение эффективной компании, как на инженерную воспроизводимую деятельность.

Бизнес-моделирование - это технологии разработки моделей деятельности организации с целью решения определенных задач, стоящих перед ней. В основном, на практике такими задачами являются повышение эффективности управления, развитие и совершенствование предприятия.

Понятие бизнес-моделирование является более широким, так как подразумевает разработку любых бизнес-моделей предприятии - процессных, организационных, стратегических, финансовых, информационных, бюджетных, математических и т.д. Технологии бизнес-инжиниринга в первую очередь сконцентрированы на работе с моделями бизнес-процессов, оргструктуры и стратегии.

Согласно технологиям бизнес-инжиниринга, перед разработкой регламентов необходимо построить бизнес-модели процессов, оргструктуры и распределения ответственности. Затем разработанные бизнес-модели согласуются различными участниками деятельности, которую нужно формализовать. Корректировки, возникшие при согласовании, оперативно вносятся в интегрированную бизнес-модель, после чего на ее основе формируются процессные и структурные регламенты.

Современные технологии бизнес-инжиниринга широко используют специализированные программные продукты, автоматизирующие построение бизнес-моделей. На сегодняшний день в России распространёнными, например, являются программные продукты бизнес-моделирования (ППБМ) - Business Studio (ГК «Современные технологии управления»), ARIS (IDS-Scheer, Германия), ERwin Process Modeler (BPwin) (CA technologies), Microsoft Office Visio (Microsoft), Бизнес-Инженер («БИТЕК»). Для обозначения комплексных систем управления предприятием используется аббревиатура ERP (Enterprise-Resource Planning – планирование ресурсов предприятия). ERP-система автоматизирует процедуры, образующие бизнес-процессы и обеспечивает интеграцию всех отделов и функций компании в единую компьютерную систему. Известными являются ERP-системы: Performance Scorecard (Oracle), IBM Web Sphere Business Modeler (IBM) SAPR/3, SAPERP (SAP).

К основным видам регламентирующей документации относятся регламенты бизнес-процессов (административные регламенты), Положения о подразделениях, должностные инструкции.

Регламент бизнес-процесса (административный регламент) - инструкция, которая устанавливает последовательность реализации одного бизнес-процесса, фиксирует зоны полномочий и ответственности в процессе и определяет способы взаимодействия подразделений.

Одной из ошибок регламентации процессов является излишняя детализация, что затрудняет изменения и делает регламенты процесса тяжелыми для восприятия. Регламент бизнес-процесса должен включать:

• инициирующее событие,

• результат выполнения процесса,

• временные ограничения,

• ответственного за процесс,

• ответственного за контроль выполнения требований регламента процесса,

• а также требования к выполнению составных частей бизнес-процесса - бизнес-процедур (исполнитель, вход - инициирующее событие и используемые данные, действия, выполняемые исполнителем, выход - результат и направления использования), временное ограничение выполнения процедуры и возможные исключения (варианты выполнения действий).

Основные требования к бизнес-процессам фиксируются в карте регламента процесса:

1. Наименование процесса (оно должно быть кратким и по возможности выражено отглагольным существительным).

2. Код процесса.

3. Определение процесса (формулировка, раскрывающая сущность и основное содержание процесса).

4. Цель процесса (необходимый или желательный результат процесса).

5. Владелец процесса (лицо, ответственное за перспективное планирование, ресурсное обеспечение и эффективность процесса).

6. Участники процесса (лица, принимающие участие в выполнении процесса).

7. Нормативы процесса (документация, содержащая показатели норм, в соответствии с которыми осуществляется процесс).

8. Входы процесса (материальные и информационные потоки, поступающие в процесс извне и подлежащие преобразованию).

9. Выходы процесса (результаты преобразования, добавляющие стоимость).

10. Ресурсы (финансовые, технологические, материальные, трудовые и информационные, посредством которых осуществляются преобразование входов в выходы).

11. Процессы поставщиков (внутренние или внешние поставщики - источники входов рассматриваемого процесса).

12. Процессы потребителей (процессы внутреннего или внешнего происхождения, являющиеся пользователями результатов рассматриваемого процесса).

13. Измеряемые параметры процесса (его характеристики, подлежащие измерению и контролю)

14. Показатели результативности процесса (отражающие степень соответствия фактических результатов процесса запланированным).

15. Показатели эффективности процесса (отражающие связь между достигнутыми результатами и использованными ресурсами).

Пример административного регламента (положение об аттестации персонала) приведен в приложении 2.

Контроллинг бизнес-процессов. Эффективность бизнеса в целом оценивается по таким финансовым показателям, как выручка, прибыль и т.д. Все эти показатели являются следствием бизнес-процессов компании и отражают результат действий. Чтобы повысить общую эффективность компания должна концентрировать усилия на эффективности отдельных бизнес-процессов. С этой целью используется контроллинг бизнес-процессов - наблюдение и контроль выполнения процессов компании, измерение ключевых показателей их результативности, анализ эффективности с выходом на оценку и корректировку стратегии бизнес-процессов. Само английское слово «controlling» означает некий процесс (в отличие от «control»).

Контроллинг - ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

Основными задачами контроллинга являются:

• Оптимизация управления организационной структурой компании;

• Организация эффективной системы исследования и прогнозирования;

• Организация эффективной системы учёта операций и результатов;

• Внедрение эффективных систем планирования, контроля и анализа деятельности;

• Обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании.

Любой контроллинг включает четыре основных этапа:

1. Определение ключевых показателей бизнеса на разных уровнях управления компанией;

2. Разработка конфигурации целевого состояния параметров бизнеса на основе комплексных знаний, международного опыта и стандартов;

3. Создание системы мониторинга фактического состояния параметров бизнеса;

4. Проведение контроля и анализа показателей, выработка рекомендаций, методик, технологий и процедур необходимых улучшений.

Контроллинг бизнес-процессов выполняется через управление эффективностью процессов, соответствие процессов стандартам, эталонам (отраслевым, универсальным, государственным) и регламентам, управление рисками.

Регламент процесса очень тесно соприкасается с положением о подразделении.

Положение о подразделении - это регламент, устанавливающий направления деятельности данного подразделения, его функции, организационную структуру (подразделения или должностные лица, входящие в его состав), структуру управления (кто является руководителем, кто его назначает, кто его замещает), взаимоотношения с другими подразделениями или должностными лицами

Пример такого регламента приведен в приложении 3.

Закрепление должностных обязанностей сотрудников каждого структурного подразделения производится в форме должностных инструкций.

Должностная инструкция – это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности.

Должностные инструкции составляются по каждой штатной должности организации, носят обезличенный характер и объявляются сотруднику под расписку при заключении трудового контракта (в том числе при перемещении на другую должность и при временном исполнении обязанностей по должности).

Введением должностных инструкций организация достигает определенных целей (рис. 3.20). Должностная инструкция является руководством к действию для сотрудников организации - она дает информацию о том, решения каких задач от них ожидают, каким образом они участвуют в достижении целей компании, и на основании каких критериев будут оцениваться результаты их работы.

В содержании должностной инструкции следует отразить:

• задачи, возлагаемые на работника (в виде перечня, возможно, дополненного краткой характеристикой);

• cстатус работника, порядок его назначения на должность и освобождения от должности;

• основные квалификационные требования, предъявляемые к работнику;

• основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, положений законодательных и нормативно-правовых актов и т.п.;

• организационно-правовые основы деятельности работника;

• трудовая функция (функции), порученная работнику, основные условия, характеризующие ее выполнение;

• виды работ (операции), выполняемые работником в рамках порученной ему функции (функций);

• основные требования по охране труда, соблюдение которых является обязательным для работника при исполнении трудовой функции (отдельных видов работ или операций);

Рис. 3.20. Цели введения должностных инструкций в организации

• полномочия (права и обязанности) работника, их краткая характеристика;

• взаимоотношения работника с другими должностными лицами (структурными подразделениями) предприятия.

• меры ответственности, применение которых предусмотрено в отношении работника в связи с невыполнением (ненадлежащим выполнением) порученной ему трудовой функции (задач, видов работ и т.п.);

• порядок внесения изменений в должностную инструкцию, сроки ее «переутверждения».

Будучи основанием для подбора сотрудников на соответствующие вакансии, должностная инструкция влияет на эффективность формирования кадрового потенциала организации. Примерная должностная инструкция директора по персоналу предприятия приведена в приложении 4.

Основой для разработки должностных инструкций являются квалификационные характеристики (требования), содержащиеся в Едином тарифно-квалификационном справочнике работ и профессий рабочих (ЕТКС) и Едином квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих (ЕКС).

В целях обновления системы квалификационных требований к работникам, в 2012 году в Трудовой кодекс были введены понятия профессионального стандарта и квалификации работника.

Квалификация работника - уровень знаний, умений, профессиональных навыков и опыта работы работника.

Профессиональный стандарт - характеристика квалификации, необходимой работнику для осуществления определенного вида профессиональной деятельности.

За последние двадцать лет разработка профессиональных стандартов в международной практике получила широкое распространение. Такая тенденция отмечается в Великобритании, Германии, США, Канаде, Японии, Австралии, в странах Восточной Европы и бывших советских республиках (например, Казахстан)

Порядок разработки, утверждения и применения профессиональных стандартов устанавливается Правительством Российской Федерации с учетом мнения Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений

Для разработки положений о подразделениях и должностных инструкций весьма полезны нормативы затрат труда руководства предприятия по функциям управления (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Нормативы затрат труда руководства предприятия

по функциям управления,

% от годового фонда рабочего времени

Код	Функция управления	Директор предприятия	Заместитель директора по производству	Заместитель директора по коммерции	Заместитель директора по персоналу
01	Управление стратегией развития предприятия	4,0	1,1	2,0	3,0
02	Организация системы и процессов управления производством	15,9	3,6	2,0	10,0
03	Управление персоналом	9,0	2,2	3,0	30,0

Продолжение табл. 3.2

Код	Функция управления	Директор предприятия	Заместитель директора по производству	Заместитель директора по коммерции	Заместитель директора по персоналу
04	Управление социальным развитием коллектива	2,1	1,0	6,0	12,0
05	Управление экономическим развитием	9,8	2,0	3,0	4,0
06	Управление финансовой деятельностью	12,0	2,4	6,8	2,0
07	Управление техническим развитием	2,7	17,5	3,9	2,0
08	Управление капитальным строительством и ремонтом	1,9	2,3	1,5	2,0
09	Управление подготовкой производства	1,4	15,0	4,5	2,0
10	Управление основным производством	9,0	12,0	6,0	4,0
11	Управление вспомогательным производством	2,0	3,0	1,4	3,0
12	Управление качеством продукции	2,8	7,3	3,7	2,0
13	Управление трудом и зарплатой	7,8	12,6	8,6	8,0
14	Управление ОТ и ТБ	4,4	5,2	4,3	4,0
15	Управление матер. - Технич. снабжением	1,7	2,7	14,0	1,0

Окончание табл. 3.2

Код	Функция управления	Директор предприятия	Заместитель директора по производству	Заместитель директора по коммерции	Заместитель директора по персоналу
16	Управлением маркетингом и сбытом	4,0	2,0	15,0	1,0
17	Управление механизацией производства	1,2	4,5	3,4	1,0
18	Управление транспортом	4,0	1,7	6,4	1,0
19	Управление обслуживающим хозяйством	1,2	0,9	2,5	5,0
20	Управление внешнеэкономической деятельностью	2,1	-	1,0	3,0
21	Управление экологией	1,0	1,0	1,0	3,0
	ИТОГО	100	100	100	100

Важным организационно-распорядительным документом является штатное расписание (унифицированная форма № Т-3), отображающее структуру компании, численность отделов, сотрудников, а также размер их заработной платы. Кроме того, оно включает в себя учёт всех возможных дополнительных выплат сотрудникам - премий, компенсаций и т. д. в зависимости от занимаемой должности. Следует помнить, что наименование должности сотрудника в трудовом договоре обязано в точности совпадать с указанной в штатном расписании. Штатное расписание утверждается приказом руководителя организации. Изменения в штатное расписания вносятся приказом по основной деятельности «О внесении изменений в штатное расписание», который подписывает руководитель организации или уполномоченное им лицо. Кроме случаев переименования структурных подразделений или должностей, изменения оклада, штатное расписание может изменяться во время реорганизации предприятия, при сокращении численности или штата работников. При сокращении численности исключаются отдельные единицы, а при сокращении штата - отдельные подразделения. Работников, которых затронули изменения штатного расписания, необходимо ознакомить с приказом под роспись.

Другой, широко используемый тип регламентирующих документов - распорядительные документы, содержащие управленческие решения, направленные на выполнение текущих и перспективных задач.

Распорядительные документы содержат решения, идущие сверху вниз по системе управления: от субъекта управле­ния к объекту управления (от управляющего органа к управляе­мому, от руководителя организации к структурным подразделе­ниям и работникам - т.е. по вертикали.)

В юридическом плане распорядительные документы отно­сят к правовым актам - в них выражены конкретные юридически властные предписания субъектов управления.

Виды распорядительных документов:

1. приказ по основной деятельности - фиксирует управленческое воздействие первого лица компании, обращенное к ее сотрудникам;

2. распоряжение - фиксирует управленческое воздействие заместителя генерального директора, обращенное к сотрудникам организации или руководителя структурного подразделения, обращенное к сотрудникам подразделения;

3. указание и поручение - управленческое воздействие руководителя, которое было отдано устно или письменно (в виде резолюции на документе) и поставлено на контроль исполнения.

Дополнительно к перечисленным видам документации могут применять методики, алгоритмы и правила выполнения отдельных работ. Они используются в тех случаях, когда при выполнении определенного вида работы должны использоваться только одни и те же правила. Методики позволяют сделать важные работы человеконезависимыми – при смене сотрудника работа будет выполняться одинаково.

При создании регламентов необходимо следовать определенным правилам:

1. регламентацию деятельности проводить там, где это необходимо с точки зрения бизнеса. Если регламент создан, то он должен быть актуальным и его исполнение должно контролироваться, иначе смысла в таком регламенте не будет;

2. поскольку регламент является вспомогательным инструментом управления, предназначенным для сотрудников компании, то он должен быть простым и коротким.

Анализ опыта разработки и внедрения регламентов в российских компаниях помог выявить основные проблемы регламентации и причины их возникновения (табл. 3.3)

Таблица 3.3

Проблемы регламентации и пути их решения [6]

Проблемы регламентации	Причины возникновения	Пути решения
Низкое качество и неактуальность регламентов	регламенты противоречат друг другу; регламенты не стыкуются и пересекаются; система регламентов «лоскутная» (неполная); регламенты не актуальны; регламенты трудно читать и понимать	внедрение технологий бизнес-моделирования и бизнес-инжиниринга; внедрение программных продуктов бизнес-моделирования; централизация управления разработкой и актуализацией регламентов; соблюдение принципа Парето и обеспечение простоты регламентов
Проблема неразвитости механизмов стимулирования и низкой дисциплины исполнения регламентов	отсутствие контроля исполнения регламентов; отсутствие мотивации на исполнение регламентов; низкая исполнительская дисциплина	внедрение эффективной системы контроля исполнения регламентов; внедрение эффективной системы мотивации исполнения регламентов; развитие менеджмента, корпоративной культуры, повышение дисциплины