▲ Задания к практическим занятиям

1. Сформулируйте основные права и обязанности субъектов трудовых отношений.

2. Раскройте содержание основных нормативно-правовых документов, регламентирующих работу предприятия.

3. Проанализируйте классификацию регламентов труда. Опишите взаимосвязь регламентов, регулирующие работу персонала с регламентами, регулирующими деятельность предприятия в целом.

4. Опишите модель регламентов, регулирующих работу персонала для вновь организуемых предприятий.

5. Проведите сравнительный анализ методов регламентации труда управленческого персонала (отечественный и зарубежный опыт).

▼ Темы для самостоятельной работы

1. Информационное обеспечение процессов регламентации труда управленческого персонала в организациях.

2. Особенности регламентации труда руководителей, специалистов и других служащих

? Контрольные вопросы

1. Определение термина «регламентация».

2. Уровни регламентации в организации.

3. Направления регламентирования труда.

4. Основные принципы правового регулирования трудовых отношений.

5. Состав обязательных кадровых документов в организации.

6. Классификация регламентов по элементам системы управления организацией.

7. Содержание коллективного и трудового договоров на предприятии.

! Тестовые задания

1. Регламентация труда – это … правил, положений, …, норм, определяющих … деятельность работников при осуществлении … функций.

2. К субъектам трудовых отношений относятся:

1. работодатель, профсоюз, Правительство РФ;

2. наемный работник, работодатель, профсоюз;

3. работодатель, наемный работник, государство.

3. Регламентация труда на предприятии осуществляется по следующим направлениям:

1. организационное, экономическое и социальное регламентирование;

2. организационно-правовое, экономическое и социально-психологическое регламентирование;

3. правовое и социально-психологическое регламентирование.

Тема 3. Организационные механизмы разработки системы регламентирования труда на предприятии

3.1. Организационная структура управления как инструмент достижения целей организации

Термин «организация» (от франц. organisation - сообщаю, стройный вид, устраиваю), означает [1]: во-первых, внутреннюю упорядоченность, согласованность взаимодействия более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленную его строением; во-вторых, совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого; в-третьих, объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определённых процедур и правил.

Перед любым предприятием, представляющим собой организацию, стоят цели, от достижения которых зависит его выживание и процветание, поэтому каждый элемент этой системы должен содействовать достижению общих целей. В процессе создания организации необходимо ответить на два вопроса – во-первых, какие действия должна выполнять организация в целом, чтобы достичь своих целей, и во-вторых, какие действия должен выполнять каждый из ее сотрудников, чтобы организация достигла своих целей? Поэтому для реализации миссии и стратегии предприятия  его руководству необходимо продумать организационный аспект - как соединить работы и работников между собой таким образом, чтобы обеспечить наиболее эффективное их взаимодействие. Главным инструментом управления, регламентирующим состав, величину, размещение, профиль деятельности, ответственности, подчиненность производственных и обслуживающих подразделений, объединяемых общим аппаратом управления для выполнения всех целевых функций, является организационная структура управления.

Под организационное структурой предприятия понимаются количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность, а также совокупность правил и предписаний, регламентирующих деятельность этой системы.

Организационная структура отражает цели и задачи организации, регулирует разделение задач по подразделениям, их компетентность в решении определенных проблем и общее взаимодействие этих элементов. Организационная структура - это скелет организации, она устанавливает границы структурных подразделений и задает формальные связи между ними. Правильно выстроенные логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей позволяют наиболее эффективно достичь целей организации.

На организационную структуру влияют следующие факторы:

• вид деятельности, миссия и цели предприятия;

• размеры и географическое расположение предприятия;

• разделение труда;

• применяемые технологии;

• профессиональный уровень персонала;

• организационная культура;

• информационное обеспечение;

• окружающая среда.

В зависимости от влияющих факторов, выделяется два основных типа организационных структур:

1) бюрократические (административные) ОС, характерными чертами которых являются:

• четкое разделение труда;

• иерархичность управления (нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим);

• наличие формальных правил и норм;

• осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Примером бюрократические структур являются:

• линейная,

• функциональная,

• линейно-функциональная,

• линейно-штабная,

• дивизиональная;

2) адаптивные (органические, или матричные) ОС, отличающиеся тем, что:

• решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;

• при обсуждении проблем во внимание принимаются доверие, а не власть, убеждение;

• работа - на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции;

• главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации;

• правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;

• распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;

• имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

К адаптивным структурам относятся:

• проектные,

• матричные,

• программно-целевые.

Одним из основных внутренних условий функционирования и развития современных организаций является разделение труда. Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение труда, закрепление конкретной работы за специалистами, по специализированным линиям, которые в крупных организациях группируются в специализированные подразделения, выполняющие однородные функции, составляющие в итоге функциональные области. Как правило, выделяют следующие функциональные области: маркетинг, производство, материально-техническое снабжение, трудовые ресурсы, финансы, информацию и т.д. Горизонтальное разделение труда и выбор функциональных областей определяют организационную структуру.

Наряду с горизонтальным разделением труда необходима координация действий специализированных групп и подразделений, отделенная от самих действий, называемая вертикальным разделением труда.

Вертикальное разделение труда - разделение и координация усилий и выполнения составляющих работу компонентов (управление и производство). Деятельность по координированию работы других людей составляет одну из сущностных функций управления. Как и в случае гори­зонтального разделения труда для выполнения производственных работ, горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. В этом случае некоторым менеджерам приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые также согласуют работу вплоть до уровня сотрудника, который производит работу или оказывает услуги. Такое вертикальное разделение труда образует уровни управления.

Существенное влияние на выбор организационной структуры при проектировании имеет технология, определяющая возможность достижения цели, производительность и эффективность деятельности организации.

Технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.

Теория и практика управления признает применимыми для организаций различных типов ОС. Рассмотрим здесь наиболее часто встречающиеся организационные структуры.

Линейная организационная структура управления (рис.3.1). Во главе каждого звена на существующем уровне – руководитель (единоначальник) и подчиняется вышестоящему, который осуществляет все функции управления. Строгое соподчинение по вертикали. Администрирование осуществляет один начальник.

Рис. 3.1. Линейная организационная структура управления

Преимущества линейной структуры:

• личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности его подразделения;

• быстрая реакция на прямые приказания;

• единство распорядительства и ответственности;

• установление системы взаимных связей между руководителем и подчиненным.

Недостатки линейной структуры:

• невозможность использования в крупных масштабах управления организациями, т.к. это приведет к резкому увеличению количества ступеней управления и перегрузке менеджеров верхнего уровня;

• повышенная зависимость выполняемой работы от личных и деловых качеств руководителей высшего звена;

• высокие требования к руководителю, который должен иметь разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности;

• отсутствие звеньев по подготовке управленческих решений;

• несогласованность в решении вопросов между подразделениями.

Линейные структуры управления применяются на небольших производственных предприятиях или как фрагмент в композиции крупной структуры.

Линейно-функциональная структура (рис.3.2). Это самый распространённый вид структуры. В основе лежит линейная вертикаль управления и специализация управления по функциональным подсистемам. Разделение управленческого труда по принципу функциональной специализации значительно повышает его эффективность, поскольку вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, этим занимаются высококвалифицированные специалисты. За конечные результаты несет ответственность линейный руководитель.

Рис. 3.2. Линейно-функциональная структура

Преимущества линейно-функциональной структуры:

• эффективность при решении типичных задач и функций;

• разделение деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессе управления.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

• недооценка постоянно меняющихся внутренних и внешних условий деятельности;

• опасность нерационального распределения информационных потоков;

• опасность разобщенности функциональных звеньев и увеличения работы по координации их деятельности;

• заинтересованность каждого звена в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы.

Линейно-функциональная структура применяется для построения любой организации среднего размера.

Линейно-штабная структура (рис.3.3). Такая ОС предполагает образование штабов в помощь руководителям для решения функциональных задач и др., но управленческой властью штабы не наделяются.

Рис. 3.3. Линейно-штабная структура

Преимущества линейно-штабной структуры:

• более фундаментальная подготовка управленческих решений;

• освобождение линейных менеджеров от вспомогательных функций в процессе управления;

• возможность привлечения консультантов и экспертов в определенных областях.

Недостатки линейно-штабной структуры:

• при увеличении объема функциональной деятельности и при расширении масштабов управления штабы могут перерасти в параллельную структуру и, таким образом, возникает опасность потери необходимых связей функционального и линейного блоков в системе управления;

• отсутствие горизонтальных связей между штабами;

• недостаточно четкая ответственность, так как готовящие решение не участвуют в его реализации;

• большинство решений должен принимать один человек – высший руководитель;

• медленное принятие решений.

«Дивизион» (с англ.) - отделение. Потребность в применении дивизиональной структуры возникает в связи с увеличением размеров предприятий, диверсификации их деятельности, усложнением технологических процессов. Новые дивизионы могут строиться с ориентацией на продукты; рынки сбыта; потребителей.

Дивизиональная (отделенческая) структура управления (сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением) основана на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) с предоставлением этим подразделениям производственной самостоятельности и перенесения на этот уровень ответственности за получение прибыли (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Дивизиональная организационная структура

В результате верхний эшелон управления организации высвобождается для решения стратегических задач. Для этого типа управления характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а руководители производственных отделений. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу.

Преимущества дивизиональной организационной структуры:

• более тесная связь производства с потребностями, ускоренная реакция на изменение во внешней среде;

• большая самостоятельность производственных подразделений в осуществлении оперативной деятельности.

Недостатки дивизиональной организационной структуры:

• рост иерархичности, что требует дополнительных расходов на осуществление контроля;

• дублирование функций управления на различных уровнях, что приводит к росту затрат на содержание аппарата управления.

Проектная структура управления – временная структура, создаваемая для разработки проекта (конкретной комплексной задачи) и его реализации, например для реконструкции производства, строительства объекта и т.д. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных специалистов для осуществления проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и затрат. Когда проект завершен, команда распускается. Такая структура управления предполагает обеспечение централизованного управления за всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Преимущества этого вида структуры:

• группа по проекту концентрирует все усилия на решении единственной задачи;

• учитывает влияние внешней среды.

Недостатки:

• поскольку данная структура является временной, то возможны конфликты и неправильный подбор кадров.

Бригадная (командная) структура является разновидностью проектной структуры. Бригадные организационные структуры управления основаны на групповой форме организации труда. Пример - бригадная форма организации труда в строительстве. Бригады формируется на основе следующих принципов:

• автономная работа команды;

• предоставление прав самостоятельного принятия решения;

• замена жестких правил на гибкие связи.

Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер деятельности которого определяется концепцией групповой формы: взаимопомощь, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. Преимущества, которые дает данный вид структуры, заключаются в том, что ускоряется процесс обновления продукции и технологий, повышается качество и сокращается время выполнения работы.

Матричная структура управления предполагает наличие нескольких проектных групп (рис. 3.5), поэтому такая структура характерна для проектно-ориентированных организаций.

Специфической чертой матричных структур управления, является подчиненность одного и того же исполнителя одновременно нескольким менеджерам одного уровня иерархии, функции которых могут быть различными (координирующая, обеспечивающая, контролирующая и т.д.), т.е. структура основана на принципе двойного подчинения.

Преимущества матричной структуры управления:

• ориентация на проектные цели;

• эффективное использование кадров организации;

• высокая степень координации работ и контроля за отдельными задачами за счет создания должности руководителя проекта;

• относительная автономность проектных групп, способствующая развитию у работников навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений;

• сокращение времени реакции на нужды проекта.

Недостатки:

• отношения двойного подчинения исполнителей,

• возможность возникновения конфликтов между менеджерами функциональных звеньев и управляющими проектами.

Рис. 3.5. Схема матричной структуры управления [14]

Матричная структура схема может применяться, когда работа ведется по ряду направлений (рис.3.6).

Рис. 3.6. Матричная структура управления на примере проектного института: ГИП – главный инженер проекта; АСО – архитектурно-строительный отдел;

ОГиТр – отдел генплана и транспорта; ТО – технологический отдел; СТО – сантехнический отдел; ЭТО - электротехнический отдел; ОС – отдел связи; СМО – сметный отдел

Исследования практики управления показывают, что использование проектных и матричных структур целесообразно в случаях, когда:

• разрабатываемый проект уникален и работа над ним не носит рутинный характер;

• происходит частая смена технологии;

• работа группы над проектом ведется ограниченное время;

• решение осуществляется за счет общих усилий и способностей членов группы.