3.2. Функциональный и процессный подходы к регламентации организационных структур управления
В теории регламентации выделяют два подхода к разработке организационной структуры управления и системы регламентирования труда на предприятии - функциональный и процессный.
Функциональный подход отвечает на вопрос «Что делать?». Функционально-структурная (бюрократическая) модель основана на универсальном принципе разделения труда между службами, отделами, цехами, бригадами с закреплением за ними определенных функций (операций). Изначально постулируется набор типовых функций, который в дальнейшем детализируется и привязывается к конкретному предприятию, к его службам и подразделениям. Результат функционального подхода – проектирование организационной структуры через определение границ между подразделениями по принципу функциональных областей. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций подразделения или работ. Между структурными элементами организации возникают связи:
вертикальные (связи подчинения) - связи между уровнями управления (в организациях, обладающих иерархической структурой);
горизонтальные - связи, устанавливаемые между элементами организации, которые не подчиняются друг другу и каким-то образом связаны в процессе производства товара или услуги.
(между членами организации, занимающими различные посты и должности) включают:
линейные отношения,
функциональные отношения,
отношения управленческого аппарата,
латеральные отношения.
Линейные отношения - это отношения между руководителем и его подчиненными. Например, начальник цеха - мастер, главный бухгалтер – бухгалтер. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации.
Функциональные отношения - это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации. Обычно такая производственная миссия имеет рекомендательный характер. Например, начальник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу, обучения и социального обеспечения работников.
Отношения управленческого аппарата - этот тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов. Например, помощник начальника управления вступает в отношения с линейными руководителями как бы от имени и по поручению начальника управления, выражая волю и желание последнего. В этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает начальник управления. Не располагая лично полномочиями, помощник не принимает решения, но его обязанность состоит в предоставлении рекомендаций своему непосредственному руководителю по тем или иным вопросам.
Латеральные отношения могут быть двух категорий: коллегиальные - между служащими (работниками) одного отдела, подчиненными одному начальнику, параллельные - отношения, которые вызваны необходимостью обмена информацией, идеями и мнениями между работниками, занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах и подразделениях.
Для выполнения функций подразделений их должностные лица наделяются определенными полномочиями (правом принимать решения и использовать ресурсы) и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.
Виды полномочий структурных элементов организации (под полномочиями понимается ограниченное право принимать решения и распоряжаться ресурсами организации):
линейные - характеризуются обязательностью выполнения решений подчиненными (типичные носители: директор, бригадир, начальник цеха, собрание акционеров, правление);
функциональные - характеризуются обязательностью специальных знаний и подготовки (типичные носители - главные специалисты), при горизонтальных и вертикальных связях указания таких специалистов носят рекомендательный характер;
штабные - используются для разработки проекта решения, имеют рекомендательный характер при различных связях.
Для рациональной организации труда руководителю необходимо делегировать некоторые из своих полномочий й подчиненным, то есть дать им право самостоятельно решать определенные вопросы
От масштабов полномочий зависит степень централизации и децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий управление становится слишком централизованным.
Преимущества централизованного управления:
высокая степень контроля за деятельностью предприятия,
возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации,
устранение возможного дублирования тех или иных функций, мероприятий, усилий,
более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей.
Недостатки централизованного управления:
рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение объема документации,
задержки в принятии решений,
решения принимаются теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве.
Главная цель делегирования полномочий - сделать возможной децентрализацию управления организацией, когда масштабы управления слишком велики. Полномочия могут передаваться письменно или устно. Передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, чтобы каждый подчиненный знал, кто его уполномочил и перед кем он несет ответственность. Особенности процесса делегирования полномочий представлены на рис.3.7.
Рис. 3.7. Особенности процесса делегирования полномочий
Процесс создания организационной структуры разворачивается «сверху вниз» и включает следующие этапы:
1 этап. Формулирование миссии организации, выбор стратегии и построение дерева целей.
На этом этапе необходимо определить цели и результаты (показатели) деятельности верхнего уровня, описать этапы технологии создания продукта/услуги, учесть связи с внешней средой, которые необходимо поддерживать организации для ее развития, разработать модели бизнес-процессов (функций), сформировать систему целей и показателей нижнего уровня.
2 этап. Разделение функций по стадиям и уровням иерархии.
3 этап. Группировка функций и формирование состава структурных подразделений. Распределение функций и формирование логических групп должны привести к созданию отделов (подразделений), то есть коллективов людей, выполняющих некоторую аналогичную работу, как правило, под единым руководством начальника отдела (подразделения). Основанием для объединения функций могут служить общие ресурсы или общие результаты деятельности.
Методы распределения обязанностей по отделам зависят от положенных в основу признаков:
по принципу деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число людей;
по функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам и т. д. Их число зависит от потребностей самой организации;
по территориальному признаку. Этот способ наиболее распространен в случаях, когда предприятие осуществляет свою деятельность на территории разных районов. Все виды операций компании на данной территории могут быть поручены региональному управляющему по сбыту;
на основе выпускаемой продукции. Этот способ в настоящее время получает все большее распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации;
на основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса.
В крупных по масштабам деятельности компаниях используются все или некоторые из вышеприведенных способов.
На этапе формирования состава подразделений (определение должностей и расчет необходимой численности персонала) возможно использование аналитического метода проектирования ОСУ, который может быть реализован в двух вариантах:
функциональный метод (суть его в определении трудозатрат по исполнению каждой функции, формированию суммарных трудозатрат и на базе этого определению численного состава по исполнению тех или иных функций - планирования, снабжения, контроля и т.д.);
целевой метод (он схож с функциональным, отличие заключается в том, что здесь рассчитываются не затраты по функциям, а затраты по достижению определенных целей, например, заказу материала и его доставке. Дальше определяются затраты по достижению каждой цели и, как в предыдущем методе, рассчитывается численный состав в каждом отделе, в каждой службе, для каждой структуры.)
4 этап. Установление связей между элементами организационной структуры.
При проектировании организационной структуры предприятия необходимо соблюдать следующие принципы:
единство управления - независимо от структуры и масштабов организации ответственность в конечном итоге должен нести один человек;
скалярный метод передачи полномочий - право передавать часть полномочий другим лицам по линии руководства;
единство подчинения - у любого работника может быть только один руководитель;
принцип соответствия - полномочия должны соответствовать уровню ответственности;
масштабы управления - число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано;
коммуникации, системы связи - должны быть установлены и поддерживаться формальные и неформальные линии связи;
принцип ориентирования - организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов;
принцип избирательности - руководство должно получать только выборочную информацию, которая является исключительной, т.е. благоприятной или неблагоприятной для ведения бизнеса;
дифференциация работы - различные виды работы имеют различные характеристики, которые необходимо предусмотреть при создании организации (например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных усилий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции);
доступность всех уровней организации - любой сотрудник имеет право и возможность высказать замечание или предъявить рекламации соответствующему руководителю.
Как только организационная структура предприятия разработана, ее необходимо изготовить в виде схемы, а затем вывесить на видном месте так, чтобы все сотрудники компании могли с ней ознакомиться. На этой схеме предприятия будут отражены все сотрудники предприятия, схема управления и взаимодействия, а также функции, которые необходимо выполнять каждому сотруднику для достижения поставленных перед организацией целей.
Следует отметить, что при функциональном подходе схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связей между ними.
Процессный подход означает, что вся деятельность организации представлена двумя типами действий - повторяющимися (процессами) и уникальными, которые не повторяются в дальнейшем в таком виде (проектами). Процессный подход отвечает на вопрос «Как делать?». Основное отличие процессного подхода в том, что он ориентирован на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых, является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей. Деятельность любой организации состоит из множества взаимосвязанных бизнес-процессов, состав которых определяется спецификой ее деятельности.
Бизнес-процесс (БП) - это последовательность взаимосвязанных действий, которая приводит к созданию определенного продукта или услуги для потребителей.
Впервые понятие бизнес-процесса ввели Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, определив его как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или несколько видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя
Процессный подход не является противопоставлением функциональному. Функции и процессы не могут существовать в отрыве друг от друга.
Результат и функционального, и процессного подходов - одновременное проектирование организационной структуры (функциональных областей) и порядка взаимодействий в рамках этой структуры (процессов). Эти подходы, в известной степени, должны применяться параллельно.
Для наглядности бизнес-процессы представляют при помощи блок-схем (рис. 3.8): действие (часто называют функцией), на вход которого поступают один или несколько протоков ресурсов, обрабатываемые на основе правил каким-либо механизмом (персоналом предприятия, компьютером, инструментом), в результате чего - на выходе создается продукт, который необходим потребителям.
Рис. 3.8. Схематичное представление бизнес-процесса деятельности компании [7]
Вход бизнес-процесса - продукт, необходимый для выполнения бизнес-процесса. При выполнении процесса вход процесса преобразуется в выход процесса.
Выход (продукт) - материальный или информационный объект, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами (другими процессами или субъектами). Результат выполнения процесса может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса.
Ресурс бизнес-процесса - материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса. К ресурсам процесса относятся: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт и прочее. Ресурсы процесса находятся под управлением владельца процесса - должностного лица, которое управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса.
Обычно, процессы разделяют на основные и вспомогательные (рис. 3.9).
Рис. 3.9. Пример типовой модели основных и поддерживающих бизнес-процессов
производственно-торговой компании [7]
Основными процессами называют те, результаты которых обеспечивают создание основного продукта или услуги организации (например, продажи, производство, снабжение и др.) Вспомогательные (поддерживающие) процессы поддерживают эффективное функционирование основных процессов (такими процессами являются, например, юридическое обеспечение, управление финансами, управление персоналом и др.). Кроме того, часто в отдельные группы выделяют так называемые управленческие процессы (касающиеся управления компанией как единым целым) и процессы разработки новых продуктов и услуг (РНПУ).
Для применения процессно-ориентированного управления организации необходимо понимать, какие именно бизнес-процессы у нее существуют, как они протекают и каким образом оценивать их эффективность. Поэтому в организации должны быть формализованы процессы, установлены показатели их эффективности (количественные и качественные параметры процесса), а также определены процедуры управления процессами.
После того, как процесс описан, необходимо его внедрить в деятельность организации. Для этого определяются мероприятия, выполнение которых необходимо как для работы самого процесса, так и для работы сотрудников в рамках нового процесса, например, дополнение положения о премировании сотрудников пунктом о премировании/депремировании за результаты работ в рамках процесса, проведение мероприятий по обучению сотрудников работе в рамках нового процесса и т.д. Назначаются ответственные за намеченные мероприятия и сроки их выполнения.
Процессный подход имеет перед функциональным ряд преимуществ, так как позволяет:
нацеливать всех сотрудников на результат процессов (продукт, услугу);
быстрее реагировать на изменения, т.к. наборы функций, не видя связи между ними, перестраивать гораздо сложнее;
сокращать затраты, т.к. работа с процессами позволяет избегать дублирования и затрат;
мотивировать персонал на выполнение операций таким образом, чтобы это приводило к повышению эффективности процесса в целом (за счет установления показателей работы для каждого сотрудника в рамках процесса);
определять загруженность персонала за счет учета времени, затрачиваемого сотрудниками на выполнение тех или иных операций в рамках различных процессов.
Процессно-ориентированный подход к управлению позволяет организовать деятельность таким образом, чтобы она была гибкой, направленной на постоянное улучшение качества конечного продукта, снижение его стоимости и удовлетворение клиента. На рис.3.10 приведена модель основных бизнес-процессов строительных и инжиниринговых компаний.
Рис. 3.10. Опорное решение для построения модели основных бизнес-процессов строительных и инжиниринговых компаний