Учебное пособие 800440

9.5. Характеристика модель оценки зрелости

Зрелая организация функционирует результативно и эффективно и добивается устойчивого успеха. Это во многом зависит от руководителей организации, которые:

-понимают и удовлетворяют потребности и ожидания заинтересованных сторон;

-ведут мониторинг изменений в среде организации;

-выявляют возможные области, требующие улучшения и инноваций;

-определяют и развертывают стратегию и политику;

-устанавливают и структурируют цели;

-осуществляют менеджмент процессов и ресурсов;

-демонстрируют доверие к своим работникам, что ведет

кросту мотивации, приверженности и вовлеченности;

-устанавливают взаимовыгодные отношения с поставщиками и другими партнерами.

В методике самооценки используются пять уровней зрелости, которые могут быть расширены для включения дополнительных уровней или так или иначе адаптированы к требованиям организации в случае необходимости.

На рис. 1.1 приведен общий пример того, как критерии эффективности деятельности могут быть увязаны с уровнями зрелости в табличном формате. Организации следует анализировать свою деятельность относительно установленных критериев, выявлять текущие уровни зрелости и определять свои сильные и слабые стороны.

Критерии, приведенные для более высоких уровней, в состоянии помочь организации в понимании проблем, требующих рассмотрения, и в определении улучшений, необходимых для достижения более высоких уровней зрелости.

Материал (таблицы А1-А7), содержащий примеры заполнения таблиц критериев оценки процессов, приведен в стан-

дарте ИСО 9004:2009.

81

Уровень зрелости на пути к достижению устойчивого успеха

Базовая модель критериев самооценки по уровням зрелости процессов логистики

Поэтапная методика проведения организацией самооценки состоит:

a) в определении области самооценки с точки зрения оцениваемых частей организации и типа оценки, например:

-самооценка ключевых элементов;

-подробная самооценка элементов на основе настоящего стандарта;

-самооценка детализированных элементов на основе настоящего стандарта с добавлением дополнительных или новых критериев или уровней;

б) в определении ответственного за самооценку и сроков

еепроведения;

в) в определении порядка проведения самооценки - либо группой (межфункциональной или другой соответствующей группой), либо отдельными исполнителями. Процессу самооценки может способствовать назначение координатора;

г) в определении уровня зрелости по каждому отдельному процессу организации. Это осуществляется путем сопоставления текущего положения дел в организации с примерами,

82

перечисленными в таблицах, и путем определения элементов, уже применяемых организацией, начиная с уровня 1 и переходя к более высоким уровням зрелости. Текущий уровень зрелости считается наивысшим достигнутым уровнем зрелости без каких-либо предшествующих расхождений;

д) в обобщении результатов в отчете. Это позволяет фиксировать результаты, достигнутые за определенный период времени, и облегчает обмен информацией как в рамках организации, так и за ее пределами. Использование в таком отчете графических изображений помогает передаче результатов.

е) в оценке текущей эффективности процессов организации и выявлении участков, требующих совершенствования и (или) нововведений. Такие возможности должны быть выявлены в рамках процесса, и в результате оценки должен быть разработан план действий.

Организация может характеризоваться разными уровнями зрелости по каждому из элементов. Анализ расхождений может помочь высшему руководству в планировании и определении первоочередных мер по улучшению и (или) инновационных инициатив, необходимых для перевода отдельных элементов на более высокий уровень.

По результатам проведения самооценки должен быть составлен план улучшений и (или) инноваций, который будет использован в качестве исходной информации при проведении планирования и анализа со стороны высшего руководства на основе элементов настоящего стандарта.

Информация, полученная в результате самооценки, может также использоваться:

-для стимулирования сравнительного анализа и обмена знаниями в рамках организации (сравнения могут проводиться между процессами организации и, при необходимости, между подразделениями);

- для бенчмаркинга с другими организациями;

83

-для мониторинга прогресса, достигнутого организацией за определенный период времени, путем проведения периодических самооценок;

-для выявления участков, требующих совершенствования, и установления приоритетных направлений.

На данном этапе организации следует распределить ответственность за выбранные действия, оценить и выделить требуемые ресурсы и определить ожидаемые выгоды и любые связанные с ними риски.

ТЕМА 10. МЕХАНИЗМ ПРОВЕДЕНИЯ ВНУТРЕННЕГО АУДИТА В ЛОГИСТИКЕ

Термины и определения. Основные правила проведения. Виды логистического аудита. Субъекты и объекты. Цели и задачи. Методика и алгоритм проведения. Характеристика документации.

Вопросы для самостоятельного изучения

1.Отличительные характеристики логистического аудита.

2.Характеристика процедур логистического аудита.

3.Основные рекомендации аудитору.

4.Построение алгоритма проведения логистического аудита.

5.Задачи логистичекой службы при проведении внутреннего аудита процессов логистики.

ОСНОВНЫЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ ТЕМЫ 10

10.1.Термины и определения

Вобщем понимании аудит является методом проведения постоянных проверок выполнения процессов организации и обеспечения их качества. Аудит в логистике имеет целью

84

проверки выполнения договорных и других обязательств перед партнерами. Виды аудита в логистике определяются видами процессов логистики, целями и задачами аудита.

10.2. Основные цели и задачи логистического аудита

Причинами проведение аудита в логистике являются следующие:

-оценка взаимоотношений с поставщиками и потребителями (закзчиками);

-составление планов корректирующих мер и мер по совершенствованию процессов логистики,

-проектирование инфраструктуры логистической деятельности;

-оценка качества процессов логистики,

-анализ факторов логистической деятельности;

-проведение анализа эффективности использования ресурсов;

-определение источников избыточных логистических за-

трат;

10.3. Задачи службы логистики предприятия

При создании предприятия и определении его организационной структуры формируется служба логистики. В соответствии с этим подбираются специалисты, которые организуют поставки, работу склада, доставку товаров потребителям и другие логистические операции. Все это предполагает существование отлаженной и эффективно функционирующей системы логистики на предприятии.

В ряде случаев менеджеры предприятий допускают ряд серьезных просчетов, что приводит к замедлению прохождения материальных потоков через предприятие, уменьшению пропускной способности логистической системы и. соответственно, к повышению затрат/на логистику и снижению уровня

85

обслуживания потребителей. Чаще всего, это связано с тем, что отсутствует системный подход в действиях специалистов, ответственных за разные функциональные области логистики (закупка, производство, сбыт и распределение). Каждый отвечает зa свой участок без учета воздействия на очередной этап товародвижения. Кроме того, внешняя среда предприятий является динамичной, изменяющейся средой, и служба логистики на предприятии должна быстро реагировать на внешние изменения. Важным аспектом существования коммерческого предприятия на высоко конкурентном рынке является эффективно работающая служба логистики на предприятии и стратегическое планирование логистики предприятия.

В том случае, если руководство предприятия не в состоянии справиться самостоятельно с проблемами, возникающими в сфере логистики, они прибегают к услугам внешних консультантов для проведения логистического аудита.

Основной целью аудита является выявление скрытых проблем предприятия, определение возможных путей их решения и внедрение разработанных методик для оптимизации логистической системы предприятия.

РАЗДЕЛ 4. МОДЕЛИ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПРОЦЕССОВ

В результате изучения материала, представленного в разделе 4, студент будет:

знать:

-методы проведения внутренних оценочных аудитов в логистической системе предприятия;

-показатели, критерии оценки, методику их расчета;

уметь:

-применять методики оценки на практике;

86

-делать обоснованные выводы и разрабатывать рекомендации по совершенствованию;

владеть:

-методиками проведения оценочных аудитов в логистике;

-статистическими методами оценки.

ТЕМА 11. МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ ПРОВЕРОЧНОГО АУДИТА СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

Содержание методов оценки. Характеристика моделей оценки (аудита). Методика FMEA – анализа. Простые инструменты логистического анализа. Статистические методы оценки качества процессов логистики.

Вопросы для самостоятельного изучения

1.Организация мониторинга выполнения процессов, обобщение и анализ результатов.

2.Методика проведения самооценки «уровня зрелости» процессов логистики.

3.Разработка мероприятий по улучшению качества процессов логистики.

4.Содержание и применение модели делового совершенствование EFQM для оценки эффективности системы качества.

5.Методика оценки удовлетворенности потребителя.

6.Методика оценки и выбора поставщиков.

7.Сложные статистические методы оценки: ССП, QFD, SPC, FMEA, хосин-канри, бенчмаркетин и др.

8.Простые статистические методы: диаграмма Парето, диаграмма разброса, контрольные карты, 6 сигм.

87

11.2. Применение критериев премий по качеству для проведения самооценки

Разработанные критерии Европейской премии по качеству (как и других подобных премий) могут быть использованы для проведения самооценки фирмы. Такой метод все шире используется в разных странах на фирмах любой сферы деятельности. Может показаться, что такая система оценки является субъективной, но это не так. Критерии оценки отражают те факторы, которые действительно позволяют объективно оценить возможности фирмы и ее успехи в бизнесе. Проведение самооценки дает хорошую основу для совершенствования деятельности фирмы по всем направлениям и подразделениям.

Критерии национальных премий по качеству позволяют практически любой фирме наметить направления своего развития для достижения все более эффективного производства все более качественной и конкурентоспособной продукции. Таким образом, премия по качеству выполняет не столько функцию стимулирования и поощрения, сколько функцию ориентации в поиске возможностей для совершенствования. Не случайно, в ежегодном конкурсе на премию имени М. Болдриджа в США принимают участие около 100 фирмпретендентов по трем номинациям:

1)среди крупных производителей;

2)среди средних и малых промышленных предприятий;

3)среди фирм, работающих в сфере услуг;

а самооценку по тем же критериям проводят ежегодно более 200 тысяч фирм.

Причины использования метода самооценки:

-поиск новых возможностей совершенствования управления качеством внутри фирмы;

-переход к освоению принципов всеобщего управления качеством;

-определение направлений дальнейшего совершенствования как в целом по фирме, так и по отдельным показателям;

89

-стимулирование совершенствования работы фирмы;

-новые приемы и методы управления предпринимательской деятельности. Фирмы, освоившие требования международных стандартов ИСО серии 9000 и имеющие зарегистрированные системы качества, используют самооценку для дальнейшего развития работ по управлению качеством.

Проблемы, возникающие при проведении самооценки, приведены в табл.1.8.

11.3. Применение методов Кайдзен в логистике

Использование методов кайдзэн эффективно и в дистрибуции, и в логистике, и в системе менеджмента качества. Более того, при последовательной реализации кайдзэнмероприятий по снижению потерь и повышению эффективности логистической деятельности рано или поздно приходится отслеживать уровень запасов не только на собственном складе, но и в последующих местах хранения, вплоть до полки супермаркета.

Таким образом, кайдзэн позволяет перейти от логистики к SCM и получить максимальный эффект, сокращая потери сразу всех участников цепочки. Глобализация рынков сырья, комплектующих и рабочей силы, сокращение жизненного цикла товаров, резкие падения цен, — все это приводит к увеличению значимости SCM в деятельности компаний по всему миру.

Значительную роль в реализации кайдзэн играют инструменты визуализации. Например, проект по снижению затрат на горюче-смазочные материалы в транспортном подразделении может включать визуализацию методов вождения автомобиля, позволяющих снизить расход топлива и аварийность (оптимальный скоростной режим, приемы движения на трассе и в городе и др.), графики фактических показателей расхода топлива за определенный период по водителям, а также рейтинг наиболее успешных в этом проекте сотрудников.

90