Учебное пособие 800440

ний, участвующих в проекте. Команда проводит мониторинг проекта по следующим направлениям:

-общие трудозатраты и отклонения в графике выполнения задач;

-трудозатраты по видам работ;

-дефекты и их распределение по видам;

-оценка качества конечного результата.

По результатам оценки члены команды принимают решение о соответствии требованиям качества проекта, при несоответствии вырабатывается решение об улучшении качества проекта.

Содержание практического занятия

1 этап – создание команд по качеству;

2 этап – проведение анализа информации о выполнении проекта;

3 этап – проведение оценки качества проекта;

4 этап – обоснование целесообразности улучшения качества; 5 этап – защита проекта, реализуемого командой по качеству.

Ситуация для анализа

По результатам мониторинга проекта создания новой продукции оценены трудозатраты, дефекты проекта и качество конечного результата проекта. Плановые трудозатраты рассчитываются с учетом количества участников проекта и длительности его реализации. Фактические трудозатраты оценены с учетом изменения характеристик проекта, в частности требований к качеству его результата (табл. 2.6).

Таблица 2.6 Фактические трудозатраты на реализацию проекта

151

По данным табл. 2.6 рассчитать отклонения в трудоемкости проекта, распределить трудоемкость работ между членами команды, построить графики занятости (загрузки) работников.

По результатам мониторинга проекта выявлены отклонения в работе, информация приведена в табл. 2.7.

Таблица 2.7 Результаты мониторинга качества проекта

По данным табл. 2.8 построить графики распределения дефектов по неделям реализации проекта, рассчитать частные уровни дефектности и общий уровень дефектности проекта.

Используя данные мониторинга отклонений при реализации проекта, рассчитать удельные веса дефектов по видам

(табл. 2.8).

Таблица 2.8

Анализ причин отклонений в проекте

152

Построить графики распределения дефектов по видам, используя столбиковую диаграмму Парето и кривую Лоренца. По результатам расчетов с применением экспертных методов оценить качество выполнения проекта и качество его результата. По результатам проведенного экспертного аудита оценить качество проекта, показатели приведены в табл. 2.9.

Таблица 2.9 Сводная таблица экспертизы качества проекта

Обобщить полученные результаты и сформулировать рекомендации по повышению качества проекта.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 12

Анализ деятельности аудиторской организации Цель: изучение методики проведения логистического ау-

дита на предприятии.

153

ется к лучшему, а может и наоборот только ухудшится.

В данном случае, логистическую систему нужно рассматривать как единую цепь поставок, звенья которой, работают как сообщающиеся сосуды и распределение ваших ресурсов и вашего внимания должно быть одинаковым ко всем звеньям цепи поставок.

5. Зачем нужно проводить аудит логистики и какая от этого может быть реальная польза для вашего бизнеса?

Как известно, основная цель любого бизнеса - это получение прибыли.

А прибыль, как известно, рассчитывается по формуле: Прибыль = Выручка — Издержки.

Итаким образом, чем больше выручка и меньше издержки, тем выше прибыль.

Основные цели внутреннего аудита 1. Как увеличить выручку?

Этот вопрос к коммерсантам, и на этом сайте вы не найдете на него ответа.

2. А вот как снизить издержки? Многие думают, что существует несколько вариантов.

Например, отсрочить выплаты по тем или иным расходам, потраченным для получения выручки и думать, что оплата по ним наступит не скоро или вообще не наступит, в силу определенных обстоятельств.

Или, например, сократить выплаты по понесенным расходам, за счет самых «удобных» для этого статей, таких как ФОТ или расходов на туалетную бумагу в офисе. Но это таже самая задержка выплаты, потому что эти выплаты все равно скоро «всплывут» и вам все равно придется их оплачивать, но возможно даже еще по более высокой цене.

Иполучается, что единственным способом реального сокращения издержек является увеличение эффективности логистических процессов.

Ииного пути, к сожалению не существует!

155

3. А как можно увеличить эффективность?

Эффективность логистической системы, как и любой прочей системы, нельзя увеличить «одним махом».

Например, заплатил какой-нибудь «умной» консалтинговой компании кучу денег — они пришли и тут же увеличили. Но, как известно, сказок не бывает и поэтому эффективность логистики можно увеличивать только постепенно, пошагово, долгим и упорным трудом всего коллектива компании во главе с ее руководителем. А для того, чтобы не сбиться с пути и выбрать наиболее оптимальное направление движения в сторону увеличения эффективности, нужно периодически останавливаться, анализировать пройденный путь и уже на основании данного анализа, готовить следующий шаг.

Вопросы для обсуждения:

1.Опишите основные принципы деятельности аудиторской организации.

2.В чем состоят ее преимущества?

3.Какие проблемы (задачи) позволяет решить проводимый логситический аудит?

4.Опишите объекту и субъекты аудита.

5.Опишите ожидаемые результаты логистичесского аудита.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 13

Механизм улучшения управления качеством процессов логистики

Цель: изучение методов проведения проверочного текущего и оценочного аудитов, сравнение результатов и выбор направлений улучшений.

Общие положения

Полученная аналитическая информация, основанная на процессной модели системы менеджмента компании, приме-

156

няется с целью принятия обоснованных решений о дальнейших направлениях развития деятельности подразделений и предприятия в целом. Осуществление такой самооценки позволяет проследить динамику улучшений и способствует построению компании, функционирующую в соответствии с принципами постоянного совершенствования. А своевременная корректировка выявленных слабых сторон деятельности поможет предотвратить снижение значимости сильных сторон организации, сохранить и повысить ее конкурентоспособность. Результаты самооценки становятся механизмом постоянного внутреннего улучшения системы качества управления предприятием и служат исходными данными для стратегического планирования улучшений.

Таким образом, разработка эффективной системы мониторинга работы подразделений, основанной на самооценке крайне актуальна для каждого предприятия.

Ситуация для анализа

Для реализации поставленной задачи и получения объективного и своевременного анализа результатов фактического состояния всех направлений деятельности компании, в том числе и по совершенствованию, отделом системы менеджмента качества на предприятии разработан механизм проведения ежегодной диагностической самооценки (критический самоанализ) вместе с бенчмаркингом (сравнение с другими).

Разработана модель самооценки 10 заводов компании, которая охватывает всю «цепочку», формирующую процесс осуществления стратегии и целей (рис. 2.1).

157

Рис. 2. 1. Модель самооценки системы качества управле-

ния компании [https://yandex.ru/images/search?text]

Также разработана методика оценивания показателей функционирования процессов заводов путем сбора данных на основе результатов с определением балльной оценки для каждого критерия за предыдущий период. Для оценки были выбраны процессы и к каждому процессу определены показатели. В общей сложности оценивались 16 процессов и 52 к ним показателя (вида анализа)

В методике подробным образом описаны входы, выходы, расчет бальной оценки для каждого показателя, предусмотрена графа для общей бальной оценки по каждому показателю для ежегодной накопительной статистики с целью обеспечения наглядности улучшения/ухудшения функционирования процессов.

Бальная оценка разработана c учетом количества цехов на каждом заводе. Подсчет баллов обеспечивает надежную основу для формирования количественных показателей деятельности заводов с точки зрения модели управления качеством. Формирование единого мнения в рамках компании обеспечивает основу для обсуждения и решения проблем, стоящих пе-

158

ред компанией, и обеспечивает активное участие главных действующих лиц — директоров заводов.

Для анализа функционирования процессов заводов предприятия на основе самооценки применен метод «сигнальной шкалы значимости», в которой были использованы 4 цвета, соответствующие количеству баллов оценки выполнения процессов.

1.Зеленый — 5 баллов (процесс стабилен, соответствует всем нормативам);

2.Желтый — от 4,99 до 4 баллов (процесс стабилен, хорошие результаты, наблюдаются тенденции улучшения, требуется разработка корректирующих и предупреждающих мероприятий с целью достижения соответствия нормативам);

3.Оранжевый — от 3,99 до 3 баллов (процесс не стабилен, но наблюдаются тенденции улучшения, требуется разработка корректирующих и предупреждающих мероприятий с целью достижения соответствия нормативам);

4.Красный — от 2,99 до 0 (процесс нестабилен, систематический подход к проблемам отсутствует, нет результатов, результаты слабые или непредсказуемые, требуется безотлагательная разработка корректирующих и предупреждающих мероприятий с целью достижения соответствия нормативам).

В дальнейшем, показатели могут меняться/добавляться в зависимости от выбора приоритетных направлений деятельности подразделений при самооценке подразделений. С целью обеспечения справедливого подхода к самооценке разработана единая форма заполнения для каждого показателя.

Преимущество применения данной методики анализа подразделений на основе самооценки заключается в том, что она:

- проста для понимания; - легка при использовании;

- требует привлечения минимальных ресурсов; - обеспечивает выходные данные для улучшения функцио-

нирования системы менеджмента качества подразделений и предприятия в целом.

159

Разработанная методика самооценки является инструментом улучшения и совершенствования, который был принят на предприятии с целью систематического использования год за годом в качестве неотъемлемой части цикла Деминга.

На основе экспертных опросов была определена весомость для каждого процесса заводов. По значимости весомости 16 процессов — сгруппированы в 4 группы. По каждой группе процессов проведена балльная оценка, при которой подсчитано: среднее значение балла по процессу по заводам, % выполнения процесса, % отклонения от идеального значения, итоговая балльная оценка по заводам, % отклонения от идеального значения, оценка функционирования системы качества управления компании.

Результаты функционирования процессов заводов компании представлены в табл. 2.10.

Результаты анализа функционирования групп процессов А-D заводов компании представлены на диаграмме 1 (рис.2.2)

,анализируя которую можно сделать следующие выводы:

-итоговый средний показатель функционирования всех групп процессов составляет: 86,56% выполнения от 100 max возможных; 4,32 баллов от 5 max возможных; отклонение от идеального значения составило 0,68%;

-одинаковое количество баллов набрали группы процессов С и D. Их показатели составили: 91,8% выполнения от 100 max возможных; 4,59 баллов, 0,41% составило отклонение от идеального значения.

-наименьшие средние баллы получили группы процессов А и В. Их показатели составили по группе процессов А: 79,4% выполнения от 100% max; 3,97 балла от 5 max возможных, 1,03% отклонения от идеального значения и по группе В: 86,0%; 4,3 балла; 0,7% соответственно.

Проанализируем группы процессов А и В, набравшие наименьшее количество баллов. Достигнутый уровень данных показателей процессов группы А составил 3,97 балла от максимально возможного (5 баллов).

160