Учебное пособие 800440

внешнем мире и связаны с масштабными потребительскими, рыночными, товарными, сервисными или технологическими возможностями или вызовами. Вот почему организация должна меняться, чтобы стать конкурентоспособной или сохранить этот уровень. Стратегические изменения широкомасштабны, осуществляются под воздействием сил окружающей среды и тесно связаны со способностью организации достигать поставленные цели. Примерами этого рода служат реализация программы «Шесть сигм» в масштабах компании «General Electric» и решение «Hewlett-Packard» объединиться с «Compaq».

И наоборот, процессные изменения относятся к отдельным операциям, выполняемым в организации, которая обнаружила слабые места в том, как они собирают и анализируют информацию. После этого последовала модернизация системы информации, которая обошлась в 50 млн. долл. Другой пример

— подразделение «AT&T», где, как было установлено, многие сотрудники не могут вспомнить, каково стратегическое видение организации, что заставило менеджеров чаще проводить заседания и чаще общаться с сотрудниками, чтобы повысить полезность коммуникаций.

Хотя изменения бизнес-процесса, как правило, приводят к отдаленным последствиям, по своим масштабам они обычно незначительны. В отличие от стратегических преобразований, которые порождают изменения поведения в масштабах всей организации, процессные изменения часто ограничиваются изменением конкретной единицы, подразделения или функции в организации. Например, изменение процесса для измерения степени удовлетворения потребителей обычно требует существенных корректировок на нескольких функциональных участках, таких как маркетинговые или информационные системы. Сопоставление характеристик стратегических и процессных изменений представлено в табл. 4.1. Стратегические изменения часто оказывают сильное влияние на культуру.

Задание к ситуации. Сравнить стратегические и процессные изменения. Как повлияли данные изменения на структуру

211

управления предприятием? Как изменилась роль работников в решении вопросов обеспечения качества?

ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ 4

Задание 1. Ответить письменно на поставленные выше вопросы. Описать изменения, произошедшие на предприятии при перестройке системы качества. Охарактеризовать возникшие на предприятии проблемы и сформулировать управленческие решения по их устранению.

Задание 2. На основе анализа приведенной ситуации охарактеризовать роли персонала в организационных изменениях при внедрении системы тотального менеджмента качества.

Ситуация для анализа

«Культурные изменения на предприятии при внедрении процессных моделей системы качества»

В ходе изменения культуры каждый член организации, в частности старшие менеджеры, менеджеры среднего звена и работники, исполняет свою важную роль. Старшие менеджеры должны добиться, чтобы их видение всеобщего качества успешно реализовалось. Менеджеры среднего звена обеспечивают лидерство при проектировании систем и процессов, а рабочие создают качество.

Таблица 4.1 Стратегические или процессные изменения

212

Продолжение табл. 4.1

Старшие менеджеры

Старшие менеджеры должны понимать, как качество может способствовать миссии, видению и ценностям компании и каково его влияние на потребителей и акционеров. Старшие менеджеры должны идентифицировать критичные процессы, требующие повышенного внимания и улучшения, определить ресурсы и их комбинацию, необходимую для обеспечения деятельности по достижению всеобщего качества. Они должны отслеживать прогресс и устранять барьеры, препятствующие изменениям. И наконец, они должны совершенствовать процессы, которыми занимаются сами (например, стратегическое планирование), что нужно как для улучшения показателей процесса, так и для того, чтобы продемонстрировать свое умение применять инструменты качества для решения проблем.

Менеджеры среднего звена

Менеджеров среднего звена многие специалисты считают основным барьером, который препятствует созданию окружающей среды для всеобщего качества. Менеджеры среднего звена часто рассматриваются как лица, участвующие во внутренней, межтерриториальной конкуренции, из-за чего нарушаются информационные потоки, и наоборот, не участвующие в развитии или подготовке сотрудников к предстоящим изменениям, поскольку они понимают, какие опасности могут их подстерегать на пути к постоянному совершенствованию. Таким образом, роль менеджеров этого уровня в создании и поддержании культуры

213

всеобщего качества действительно очень важна. Именно они совершенствуют операционные процессы, составляющие основу для удовлетворения потребителей. Именно они могут либо способствовать сотрудничеству и командной работе, либо мешать этому. Именно они дают основной «механизм», пользуясь которым работники готовятся к изменениям.

Марк Самуэль высказывает предположение, что трансформация менеджеров среднего звена в движущую силу преобразований требует системного подхода, в ходе которого традиционные управленческие границы заменяются состоянием, когда сотрудники получают полномочия и происходит переориентация на командную деятельность и за показатели деятельности организации отвечают уже команды. Этот процесс включает следующие составляющие.

1.Наделение полномочиями. Менеджеры среднего звена должны отвечать за показатели деятельности организации и достижение поставленных перед нею целей.

2.Формирование общего видения, направленного на достижение высочайших результатов. Затем это видение трансформируется в ключевые факторы успеха, описывающие участки деятельности, на которых в основном происходит удовлетворение запросов как внутренних, так и внешних потребителей.

3.Новые правила для участия в организационной игре. Чтобы дать место для командной работы, надо сломать стены, разделяющие отдельные участки. Одним из новых подходов служит взаимная ответственность, когда все менеджеры отвечают друг за друга и за показатели деятельности своих коллег. Вторая особенность — участие менеджера в деятельности команды. Помимо прочего, он должен точно доводить предложения и решения команды до сведения лиц, не входящих в команду.

4.Внедрение процесса постоянного совершенствования. Проекты, выбираемые для совершенствования, должны улучшать операционные системы и процессы.

5.Подбор лучших исполнителей и удержание их в организации. Менеджеры среднего звена должны выявлять потенциальных будущих лидеров организации, а затем привлекать их.

214

Рабочая сила

Работник должны чувствовать себя хозяином процессов, связанных с качеством. Чувство полной причастности к этим процессам и наделение полномочиями дают работникам право высказывать свое мнение при принятии решений о том, что и как надо сделать. В основе этого подхода лежит убеждение, что - то, что хорошо для организации, хорошо и для данного человека, и наоборот.

В организации быть хозяином определяется как «... принятие личной ответственности за нашу работу... гарантия, что в работе мы соответствуем стандартам, заданным нашими заказчиками и нами самими или даже превышаем их. Мы верим, что быть хозяином — это состояние ума и сердца, для которого характерна личная эмоциональная вовлеченность в каждое решение и в каждую задачу, это доверие и лидерство, присущие хозяину». Таким образом, профессиональная подготовка, признание и более совершенные коммуникации — вот ключевые факторы успеха, позволяющие сформировать у работников чувство собственности. При усилении этого чувства, однако, создается более плоская организация, в результате чего ряд менеджеров среднего звена оказываются не нужны. Повышенное чувство собственности также требует более активного обмена информацией с другими работниками и более тесных контактов с ними как в благоприятные времена, так и в тяжелые. Это, возможно, также означает снижение дивидендов на ценные бумаги и размеров бонусов, выплачиваемых руководителям, во время экономических спадов. В тяжелые времена компания сначала прибегнет к этим мерам и только потом к массовому увольнению работников. Именно так и поступали японские компании, когда бизнес-климат в стране резко ухудшался.

Письменное задание. Составить таблицу профессиональных качеств различных категорий персонала, составить план обучения для повышения компетентности в области обеспечения качества процессов, составить программу квалификационного аудита.

215

ЗАДАНИЕ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ 5

На основе анализа несоответствий, выявленных при проведении внутреннего аудита разработать предложения по улучшению качества процессов и совершенствованию управления организацией.

Ситуация для анализа

Внутренние аудиты проводятся с целью оценки возможностей для совершенствования системы качества и системы общего управления предприятием. Методика проведения внутренних аудитов регламентируется стандартом ИСО

19011:2011.

На рис. 4.1 показано количество несоответствий, выявленных при проведении внутреннего аудита в ОАО «Промтрактор».

ЗАДАНИЕ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ 6

Необходимо разработать алгоритм проведения внутреннего аудита.

Материал для изучения

Проверка системы качества на соответствие ГОСТ Р ИСО 9001:2008, в том числе проверка реализации принципов менеджмента качества, требует новых подходов к проведению аудита. Документированная процедура «Внутренние аудиты», реализуемая в системе качества, регламентируются стандар-

том ИСО 19011:2011.

Суть данного подхода состоит в проверке процессов всех уровней управления организацией, начиная с высшего руководства (генерального директора, директора и т.п.) и кончая элементами организационной структуры (цехами, службами, отделами), где происходит непосредственное выполнение процессов логистики. При рассмотрении процессов на всех уровнях управления организацией одновременно проверяются:

216

-выполнение требований по руководству и управлению процессами на данном уровне;

-реализация принципов менеджмента качества;

-выполнение требований ИСО 9001, специфичных именно для данных процессов.

При проведении аудита охвачены шесть уровней управление организацией (колонка 1). Сразу оговоримся, что название уровня «Руководитель службы качества» - условное. Здесь имеется в виду руководитель того подразделения (направления) организации, которое обеспечивает координацию деятельности по обеспечению функционирования системы качества (например, заместитель директора по качеству, начальник отдела управления качеством и т.п.).

Также условным является дифференциация уровней «Руководители направлений» и «Руководители подразделений»: первыми могут быть, например, заместители директора по направлениям, главный инженер, руководители крупной службы организации, вторыми – начальники цехов, отделов, руководители служб, бюро и т.д. В реальной практике представленные уровни могут быть объединены (так, руководитель службы качества может быть представителем руководства по качеству, руководитель направления может возглавлять какое-то подразделение и т.п.)

Для каждого уровня управления сформулированы основные вопросы (колонка 2), которые необходимо выяснить аудитору для проверки организации на данном уровне процессов, указаны соответствующие пункты МС ИСО 9001:2008 (колонка3) и проведены возможные документы, которые при этом могут быть рассмотрены (колонка 4). Одновременно в колонке 5 указаны, какие принципы менеджмента качества должны быть реализованы (и соответственно проведены аудиторами) на различных уровнях управления организации. В скобках приведены номера принципов, реализация которых может быть рассмотрена на данном уровне в случае их применения,

217

исходя из специфики деятельности направления или подразделения.

Для всех уровней управления, кроме последнего, требования приведены для проверки только основополагающих вопросов руководства и управления деятельностью. Специфичные же для каждого процесса моменты (и соответствующие требования МС ИСО 9001:2008) здесь не указаны, т.к. проверяются они, прежде всего, на уровне подразделений, где эти процессы непосредственно осуществляются.

ЗАДАНИЕ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ 7

Изучить содержание и назначение основных документов системы качества, составить сравнительную таблицу.

1. Руководство по качеству. Практика показывает, что стандартный объем Руководства по качеству составляет около 50 страниц. При этом нет необходимости в детализации содержания, т.к. аудитор систем качества, который проверяет наличие Руководства по качеству, обращает особое внимание на то, чтобы оно соответствовало всем параграфам выбранного стандарта ИСО.

Основным назначением Руководства по качеству является общее описание системы качества и составляющих ее подсистем (планирование качества, управление качеством, обеспечение качества и улучшение качества).

Руководство по качеству выполняет функцию постоянного справочного материала при внедрении системы качества, поддержании ее в рабочем состоянии и совершенствовании. При сертификации системы качества аудиторы в первую очередь знакомятся с Руководством по качеству. Если оно отсутствует, то дальнейшие работы по сертификации прекращаются.

На крупных предприятиях может существовать иерархия Руководств по качеству:

Общее руководство по качеству;

218

Руководство по качеству для различных производств (по видам продукции);

Руководство по качеству для различных подразделений;

Руководство по качеству для различных этапов процесса производства и связанных с ним функций проектирования, материально-технического снабжения и т.д.

Порядок построения Руководств по качеству носит необязательный характер и зависит от потребностей организации. В соответствии с ИСО 10013 "Руководящие указания по разработке руководств по качеству" в их состав рекомендуется включать следующие разделы:

наименование, область применения;

оглавление;

вводную часть об организации и самом Руководстве по качеству;

политику в области качества;

описание организации, ответственности и полномочий;

определения (если в этом есть необходимость);

приложения с дополнительной информацией (если в этом есть необходимость).

Руководство по качеству должно содержать описание элементов системы качества в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001.

2. Процедуры (стандарты предприятия). Процедуры,

выполняемые подразделениями, составляют второй уровень документов системы качества. Каждая процедура представляет собой документ, описывающий общие процедуры (т.е. без поименного перечисления исполнителей). Такой документ может включать в себя структурную схему подразделения с распределением функциональных обязанностей. Введение таких процедур очень полезно, т.к. дает возможность структурным подразделениям увидеть все функциональные взаимосвязи и обязанности друг друга.

Документ должен включать ответы на следующие вопро-

сы:

219

что? (функции подразделений);

кто? (организационная структура, обязаннсоти, ответственность, функции и роль каждого);

как? (ссылка на инструкцию, где объясняется, как именно выполняются операции);

с кем? (кто является поставщиком и заказчиком подразделения).

3. Рабочие инструкции. Рабочие инструкции представляют собой третий (нижний) уровень документов системы качества. Данные инструкции описывают шаг за шагом, как может быть выполнена конкретная простая операция производства, сборка, установка оборудования, поддержание его в рабочем состоянии и т.д.

Также рабочие инструкции устанавливают, как может быть проконтролировано качество продукции, какие средства могут быть использованы, какое измерительное оборудование может быть применено и т.п.

Задание для самостоятельной работы 8

Сформулируйте цели для проведения конкретного аудита, составьте программу аудита и постройте схему его проведения, укажите критерии аудита.

Информация для изучения

Целями внутреннего аудита могут быть:

-определение степени соответствия системы менеджмента проверяемой организации или ее частей критериям аудита;

-оценку способности системы менеджмента обеспечить реализацию требований соответствующего стандарта ИСО;

-соответствие законодательным, регламентирующим и иным требованиям;

-оценку результативности системы менеджмента в достижении поставленных целей;

-определение областей возможного улучшения системы менеджмента предприятия.

220