Учебное пособие 800440

Таблица 2.10

Результаты функционирования процессов заводов

161

Рис. 2.2. Группы процессов

[https://yandex.ru/images/search]

Среднее значение по показателям процессов группы А распределилось следующим образом:

1.Б3 Производить продукцию — 4,36 балла;

2.О7 Удовлетворенность потребителей (количество жалоб) — 2,85 балла

3.П1 Управлять производственной средой — 4,17 балла;

4.О14 Разрабатывать корректирующие и предупреждающие действия — 4,5 баллов.

Достигнутый уровень данных показателей процессов группы В составил 4,3 балла от максимально возможного (5 баллов). Среднее значение по показателям процессов группы В распределилось следующим образом:

1.О11 Мониторинг и измерение процессов — 3,2 балла;

2.П2 Управлять инфраструктурой — 4,77 баллов;

3.Б.1 (У)* Проектировать и разрабатывать — 5 баллов;

4.О13 Совершенствование системы качества управления

—4,23 балла.

Исходя из анализа функционирования по группам процессов (табл. 2.11), можно увидеть процессы, получившие

162

наименьшее количество баллов из: группы А «О7. Удовлетворенность потребителей» — 2,85 балла (57%) и группы В «О11.

Измерение и мониторинг процессов» — 3,2 балла. На диаграммах 2 и 3 (рис. 2.4) представлен достигнутый уровень оцениваемых процессов в сравнении с максимально возможными уровнями, уровнем заводов в компании.

Рис. 2.3. Диаграмма результатов оценки качества процессов [https://yandex.ru/images/search?img_url=https]

Из всех проанализированных групп процессов можно сделать вывод, что процесс О7 «Удовлетворенность потребителей» оценивается самым низким баллом. Т.к. данный процесс оценивался только по одному показателю — количество рекламаций и жалоб, который непосредственно касается заводов компании N, то можно сделать вывод, что полученная оценка является субъективной. Бальная оценка за показатель складывалась: наличие 1 случая рекламации или жалобы минус 0,5 балла от 5 max. Таким образом, окончательная оценка рассчитывалась следующим образом: 5 — 0,5*1 случаев.

По сравнению с 2015 г. жалобы потребителей снизились на 15,2% в 2016 г. Без рекламаций и жалоб отработали заводы:

1,5,7,8.

Анализ выполнения процесса О11. «Измерение и мониторинг процессов» складывался из двух показателей: анализа нарушений технологического режима по вине завода и анализа коэффициента нарушаемости технологического процесса за

163

2016 г. и составил 64%. Наилучший результат показали заводы: 6,7,8,9. На заводах:1, 3, 4 произошло значительное снижение нарушений технологического режима в 2016 г. по сравнению с 2015 г.

По результатам проведенной оценки делается заключение о степени результативности СМК по заводам согласно таблице по формуле х*100/5, где х — итоговая бальная оценка по заводу. Полученная оценка функционирования СМК по заводам и компании N в целом представлена в таблице 2.11.

Средняя оценка функционирования процессов 10 заводов компании N составляет 86,56% или 4,32 балла. Это означает, что в компании делается акцент на постоянное улучшение. Наблюдаются хорошие результаты и устойчивые тенденции улучшения. Отклонение от идеального значения составляет

13,3% или 0,68 баллов.

Вопросы для обсуждения и задания

1.Опишите применяемую методику самооценки: субъекты, объекты, методы.

2.Постройте алгоритм проведения оценки, опишите этапы работ.

3.В чем состоит преимущество данной модели само-

оценки?

4.Какие получены результаты?

5.Опишите технику проведения мониторинга процессов.

6.Сформулируйте меры по улучшению осуществления процессов логистики.

164

165

Продолжение табл. 2.11

166

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 14

Опыт компании BNFL (британская премия по качеству)

Цель: изучить содержание методики получения британской премии по качеству.

Общие положения методики оценки

Вместе с тем всё более широкую практику находят упрощённые модели, разрабатываемые фирмами самостоятельно. Рассмотрим разработанную и внедрённую на одной из английских фирм методику проведения самооценки, в основе которой лежит модель Британской премии качества. Речь идёт о кампании «British Nuclear Fuels, Ltd.» (BNFL), занимающей одно из ведущих мест среди производителей ядерного топлива для атомных станций и других ядерных установок.

Эта методика интересна двумя особенностями. Вопервых, она является образцом того, как на основе достаточно сложной и объёмной модели национальной премии можно разработать довольно простую и понятную модель для проведения самооценки на своём предприятии. Это обстоятельство становится особенно впечатляющим, если обратить внимание на исключительно чёткое и ясное содержание показателей, применяемых при проведении самооценки. Во-вторых, вызывает искреннее восхищение организационная и методическая проработка всех вопросов, связанных с проведением самооценки – наличие чётких руководств по проведению, разработанных форм и т. д.

Опыт BNFL по организации и проведению самооценки может послужить хорошим примером для всех тех руководителей, которые твёрдо решили освоить и применять на практике современные методы менеджмента качества.

Методика BIM (Британская модель самооценки). Метод самооценки, разработанный в BNFL, получил название мето-

да матрицы улучшений дел (Business Improvement Matrix – BIM). Это название отражает не только «технику» проведения самооценки, но и ключевой аспект этого мероприятия в целом

– применение самооценки для улучшения деятельности. В со-

167

ответствии с этим на BNFL были сформулированы следующие основные цели:

-разработать для практического применения сравнительно простой инструмент, позволяющий регулярно оценивать деятельность какой-либо производственной структуры (кампании в целом или её отделения) по решению задач её непрерывного совершенствования;

-использовались процедуры, позволяющие сравнивать и оценивать деятельность на основе национально-признанных критериев;

-предоставить руководителям возможность получать простую, но вместе с тем достаточно полную картину, на основании которой они могли бы разрабатывать планы дальнейшего улучшения деятельности;

-обеспечивать выявление наибольших провалов и расхождений в планах или процессах внедрения улучшений;

-способствовать выявлению и пониманию провалов в деятельности и разработке соответствующих планов, гарантирующих продвижение вперёд.

Суть метода BIM. В основу метода BIM положена модель оценки, применяемая для определения лауреатов национальной премии Великобритании в области качества. Эта модель в точности совпадает с моделью Европейской премии качества.

В соответствии с положением о Британской премии качества оценка соискателей осуществляется по совокупности следующих девяти критериев, каждый из которых имеет собственный «вес».

Первые пять критериев составляют группу, характеризующую возможности фирмы, а последние четыре помогают оценить результаты её деятельности. Сумма «весов» всех критериев составляет 100.

Общая оценка по этой модели получается как сумма произведений каждого критерия в баллах на «вес» этого критерия. Таким образом, если соискатель, например, по каждому из

168

критериев по 10 баллов, то сумма всех «взвешенных» критериев будет составлять максимальное число, равное 1000.

Для получения конкретной оценки каждого из девяти критериев используется ряд соответствующих показателей и специальная система их оценки.

Задание. Составьте таблицу критериев оценки состояния каждого элемента системы качества: руководство, политика и стратегия, ресурсы, процессы, удовлетворенность каждой заинтересованной стороны.

Отличие метода BIM от приведённой методики заключа-

ется в следующем:

во-первых, для получения оценочного балла для каждого из девяти критериев применяется упрощённая схема, а именно: для оценки любого критерия используются ровно десять показателей – для каждого, естественно, свои.

во-вторых, изменена схема расчёта оценок. Оценку каждого критерия получают как сумму баллов, выставленных по каждому из десяти показателей, характеризующих данный критерий, на основании следующих принципов:

1.Не предпринято никаких действий по разработке или внедрению плана мероприятий, связанных с реализацией данного показателя – 0,00.

2.Разработан метод решения задачи и начата его реализация. Метод документально оформлен, проверен и утверждён, а доказательства внедрения доступны. Метод также должен быть проверенным и утверждённым. Имеются определённые доказательства, что благодаря методу достигнут желаемый эффект – 0,25.

3.Метод внедрён приблизительно в половине подразделений. Метод должен внедрятся на системной основе, улучшения наблюдаются по итогам периодического анализа. Для критериев, относящихся к «результатам», это означает состояние, при котором применение метода принесло успех. Негативные тенденции при этом выявлены и поняты – 0,50.

169

4. Существуют доказательства, что метод полностью внедрён во всех подразделениях. Метод утверждён, постоянно анализируется его применение, он стал составной частью регулярной деятельности. Для критериев группы «результаты» это отвечает состоянию, когда внедрённый метод принёс успех и сравним с подходами первоклассных организаций – 1,00.

Результаты оценки всех показателей заносятся в матрицу, собственно и давшую название методу. Для самооценки экспертным путём оценивается каждый из девяноста показателей, при этом их оценки могут принимать четыре значения: 0,00; 0,25; 0,50; 1,00. Сумма оценок десяти показателей, относящихся к одному критерию, даёт оценку этого критерия. Затем числовое значение оценки каждого критерия умножают на его «вес» и суммируют. Полученное значение и является искомой совокупной оценкой.

Вопросы для обсуждения:

1.Описать опыт британской компании по получении премии в области качества.

2.В чем состоит суть методики проведения самооценки?

3.Что общего с методикой EFQM?

4.Составьте сравнительную характеристику моделей самооценки.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 15

Проведение аудита поставщика при заключении договора на поставку

Цель: изучение методики выбора и оценки поставщика, применение положений при проведении оценочного аудита поставщика.

Общие положения

Одним из основных в работе с поставщиком является этап заключения контракта. Аудит поставщика проводится как до заключения контракта, так и после. При этом метод проведения и цели этих аудитов, как правило, различаются. В дан-

170