5. 3. Цінності і мета

Загалом важко точно визначити сфери, у яких керівникам організації слід обирати мету. Більш того, є багато прикладів, коли організації ставили мету в одній сфері (наприклад, соціальній), а отримали результат в іншій (наприклад, економічній). Аналіз практики свідчить – існує шість областей ціннісних орієнтацій, які впливають на прийняття управлінських рішень (табл. 5. 2).

Конкретні цілі комерційних організацій, найчастіше оголошувані – це прибутковість, ринок, продуктивність, товар, фінанси, обсяг, нововведення, людські ресурси, організація, соціальна відповідальність тощо.

Формулювання місії і встановлення цілей організації суттєво залежать від її життєвого циклу. Цю залежність можна представити у вигляді таблиці 5. 3.

Таблиця 5. 2

Область ціннісних орієнтацій	Категорія цінностей	Типи цілей, яким надає перевагу організація
Теоретична	Істина, знання, раціональне мислення	Довгострокові дослідження і розробки
Економічна	Практичність, корисність, багатство	Зростання, прибуток, результати
Політична	Влада, визнання	Обсяг капіталу, частка ринку, кількість працівників
Соціальна	Людські стосунки, прихильність, відсутність конфліктів	Соціальний клімат, соціальна відповідальність, непряма конкуренція
Естетична	Гармонія, склад, форма, симетрія	Дизайн, якість, привабливість
Релігійна	Узгодженість у всесвіті	Етика, моральність

Таблиця 5. 3.

Етап життєвого циклу	Основна мета організації	Основне завдання
Народження	Виживання	Вихід на ринок
Дитинство	Прибуток	Зміцнення становища
Юність	Зростання обсягів і прибутку	Отримання своєї частки
Рання зрілість	Зростання обсягів діяльності та прибутку	Диверсифікованість діяльності
Зрілість	Імідж, збалансоване зростання	Зміцнення становища на освоєному ринку
Старіння	Збереження позиції	Стабільність
Відродження	Пожвавлення, пошук додаткових імпульсів у діяльності	Модернізація, переозброєння, нові технології, нові товари

5. 4. Мнсс-аналіз

Для вибору правильної стратегії і цілей організації необхідно виконати МНСС-аналіз. МНСС – це можливості та небезпека, сила і слабкість.

Можливості організації та небезпеку оцінюють стосовно зовнішнього середовища. Зовнішнє середовище, у свою чергу, оцінюють за трьома параметрами:

1. змінами, що впливають на різні аспекти діяльності підприємства;

2. факторами, що становлять небезпеку для поточної стратегії підприємства;

3. факторами, що надають більше можливостей для досягнення цілей підприємства шляхом коректування планів.

Таким чином, аналіз зовнішнього середовища (В-аналіз) являє собою процес, за допомогою якого керівники організації контролюють зовнішні фактори, щоб визначити можливості, які можна використовувати, і небезпеки, яким слід запобігти.

В-аналіз зовнішнього середовища допомагає отримати важливу інформацію й домогтися істотних результатів. Він дає організації час для прогнозування можливостей і розробки заходів щодо запобігання небезпек і стратегій, що можуть перетворити колишні небезпеки у нові можливості.

В-аналіз зовнішнього середовища, власне кажучи, дає відповіді на такі запитання:

1. Який стан організації сьогодні?

2. Яким він повинен бути у майбутньому?

3. Що необхідно зробити, щоб перевести організацію у “майбутній стан”?

Основні фактори, можливості і небезпеки знаходяться в економічній, політичній, ринковій, технологічній, міжнародній, конкурентній та соціальній сферах життя суспільства.

За допомогою аналізу зовнішнього середовища організація повинна скласти перелік можливостей і небезпек, з якими вона стикається у цьому середовищі, а також хоча б на якісному рівні оцінити їх важливість для себе. Велика можливість небезпеки означає велику імовірність її виникнення і негативні наслідки для організації. А велика можливість означає велику ймовірність її використання і більший успіх для усієї організації. Такі завдання звичайно поєднують з активним залученням експертних методів. Це дає змогу хоч якось компенсувати недостатність інформації про фактори і невизначеність.

Експертний метод включає наступні кроки:

1. Складання повного переліку можливостей чи небезпек (за періодами, функціональними галузями тощо).

2. Ранжирування можливостей чи небезпек за ступенем важливості. Це можна визначити експертним шляхом:

• ймовірність можливості чи небезпеки (дорівнює частці від одиниці);

• можливість небезпеки, тобто наскільки істотними будуть наслідки настання сприятливої чи несприятливої події (виміряють у балах: 1 – 100);

• важливість як добуток ймовірності на можливість чи небезпеку її настання.

3. Ранжирування за ступенем важливості для організації.

Наступним етапом роботи при виборі стратегічних цілей є СС-аналіз організації (СС – сила і слабкість). Його мета – виявити внутрішні сили організації, щоб скористатися ринковими можливостями, що відкриваються, а також її внутрішні слабкості, що можуть ускладнити проблеми, пов’язані із зовнішніми небезпеками. СС-аналіз – це управлінське дослідження, за допомогою якого виробляють оцінку функціональних зон організації з метою виявлення її стратегічно сильних чи слабких сторін. (Для нас звичніший термін “техніко-економічний аналіз” чи “діагностика управління”). Такому дослідженню повинні піддавати усі функціональні зони, хоча б основні з них: маркетинг, фінанси, виробництво, організаційну структуру, людські ресурси, культуру, загальну картину підприємства.

Предметом СС-аналізу є вся доступна інформація з тих чи інших напрямків чи функціональних зон діяльності організації, що виражає зміну її стану. На відміну від аналізу за зовнішніми факторами, для аналізу внутрішніх проблем організації, як правило, цілком достатньо. Якщо ж її не вистачає для вирішення тих чи інших проблем, можна провести додаткове дослідження чи зібрати відсутні дані.

Первісні джерела. Первісне джерело для СС-аналізу – дані фінансових результатів бухгалтерського, статистичного та оперативного обліку про стан виконання і використання усіх видів ресурсів у процесі виробництва продукції чи послуг, їх реалізації та ін. Наприклад, якщо оперативна і статистична інформація свідчить, що протягом устаткування було використане за часом з коефіцієнтом 0,6, це свідчить про недостатнє використання устаткування і чималий прихований резерв.

Вибір стратегії. Після того, як на основі виявлених можливостей і небезпек зовнішнього середовища, а також слабких і сильних сторін організації сформульовано її місію і встановлено основні цілі, керівники можуть перейти до наступного етапу – аналізу стратегічних альтернатив і вибору конкретної стратегії. Хоча є безліч різних варіантів стратегічних альтернатив, усі вони випливають з чотирьох основних стратегій: обмеженого зростання, зростання, скорочення і поєднання усіх трьох стратегій.

Планування реалізації стратегічних цілей. Планування заради плану – справа марна. Стратегічне планування має сенс лише тоді, коли план може бути реалізований, оскільки цінність плану виявляється у процесі його виконання. Мета – найважливіший орієнтир для ефективного планування, але вона не забезпечує чітких меж для прийняття рішень і відповідної поведінки. Мета встановлює лише те, чого хоче досягти організація, і коли вона прагне отримати бажаний результат. Тому для ефективної реалізації стратегії, тобто досягнення намічених цілей, керівник повинен розробити додаткові плани і конкретні вказівки щодо забезпечення досягнення цілей, призначення яких – у тісному поєднанні діяльності усіх виконавців планів. Основними додатковими засобами реалізації стратегії є: тактика, політика, процедури і правила.

Тактика – це сукупність середньострокових і короткострокових планів, які розробляють відповідно до довгострокового плану.

Політика – це загальне керівництво певними діями і прийняттям рішень, що полегшує досягнення цілей. Вона визначає можливі чи задані напрямки дій виконавців стратегічного плану.

Процедура описує дії, які варто застосовувати у конкретній ситуації.

Правило чітко визначає, що потрібно зробити у специфічній одиничній ситуації.

Реалізація плану полягає у перетворенні початкового стану організації у новий. Це творчий процес, який не можна реалізувати без численних ітерацій упродовж періоду планування. Тому процес стратегічного планування має також ітеративну природу і керується рішеннями керівника. На кожному етапі план оцінюють за допомогою критеріїв, що вказують на спосіб виміру бажаних цілей. Зміни вносять у план доти, поки керівник не вважатиме результати задовільними.

Існує багато варіантів вирішення завдань і виконання робіт з точки зору термінів, технологій, ресурсів, обмежень. Отже, досягти мети можна різними способами. Це дає змогу розробити альтернативні варіанти стратегічних планів, які повинні бути послідовно піддані фізичному (ресурсному), економічному (щодо мінімізації вартості) і фінансовому аналізу реалізації.

Лише ті варіанти плану, котрі пройшли крізь “сито” трьох перевірок на результативність, можуть бути піддані подальшій оптимізації та оцінці з метою вибору найкращого. Цю процедуру, тобто розподіл ресурсів, іноді називають бюджетом. Бюджет – це метод розподілу ресурсів, охарактеризованих у кількісній формі, для досягнення мети, а також представлених кількісно.

При розподілі наявних ресурсів визначають завдання щодо їх ефективного використання. Це – одне з найважливіших завдань планування. Планування дає відповіді на запитання: які ресурси та у якій кількості потрібні для досягнення мети; як досягти мети при обмежених ресурсах.