MBA за 10 дней - Стивен Силбигер

В том же году теория игр получила самое широкое признание, после того как ее активно использовали участники федерального аукциона по продаже частоты 120 МГц для систем персональной связи. Федеральная комиссия связи разработала такую сложную систему организации тор­ гов, что понадобились самые продвинутые механизмы принятия реше­ ний. В ситуации со множеством игроков и 51 рынком участники аукцио­ на использовали прикладные программы теории игр для анализа конку­ рентов и составления своих предложений. Проведя 112 раундов, государ­ ство получило 7,7 млрд. долл.

ПОРТФЕЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ

Сигнализирование напоминает забаву, но даже ее затмевает удоволь­ ствие, которое получает МВА от портфельных игр. Портфельная стра­ тегия (portfolio strategy) считается мудреным аспектом стратегического планирования на корпоративном уровне (corporate level). Это царство МВА и элитных консультационных фирм со штаб-квартирами в Бостоне и Нью-Йорке. В 60-х гг. многие ученые и руководители верили, что если компания сумеет сформировать качественный портфель из не связан­ ных между собой и способных противостоять циклическим колебаниям направлений деятельности, она приобретет иммунитет к экономическим спадам. Соответственно, сумасшествием десятилетия стала концепция диверсификации. На первом месте здесь находится General Electric, кото­ рая в 60-х гг. участвовала в 160 видах деятельности.

Однако в 70-х гг., когда прибыли упали, а на Уолл-стрите появилось разочарование несвязанной диверсификацией (unrelated diversifica­ tion), советы директоров побежали к консультантам за помощью. Они хотели знать, каким бизнесом им следует заниматься, какой бизнес про­ должать, а какой продать. Деньги стали дефицитом, и перед стратегией встала задача отыскать то, что должно было помочь компаниям вложить ограниченные средства в наилучшие перспективы.

Как можно было ожидать, каждая консультационная фирма разрабо­ тала собственные теорию и матричную модель для решения проблем уп­ равления портфелями. Грамотные МВА знакомы с четырьмя портфель­ ными моделями, предстоит познакомиться с ними и вам.

Матрица роста/долей рынка, предложенная компанией Boston Consulting Group

В модели, предложенной фирмой Boston Consulting Group (BCG), темп роста рынка и относительная доля рынка использованы для клас­ сификации компаний и отнесения их к одной из четырех категорий. Ис­ следования BCG показали, что значительная доля рынка хорошо корре­ лирует с высокой рентабельностью инвестиций и низкими затратами на производство, что объясняется эффектами кривой обучения (learning curve effects). Поэтому, согласно теории, лучше всего иметь стабильную высокую долю рынка по нескольким видам деятельности и в результате быть в состоянии финансировать потребности других видов деятельно­ сти. Именно на этом положении строится классификация, состоящая из четырех категорий.

Схема формирования бизнес-портфеля,

Относительная доля рынка (генерирование денежной массы)

«Звезда» (Star) — это бизнес с большой долей рынка в отрасли с вы­ сокими темпами роста. «Звезды» растут и сами себя финансируют. King World Productions, под эгидой которой созданы телепрограммы «Колесо фортуны», «Опасность!» и «Шоу Опры Уинфри», — хороший пример компании, способной самостоятельно финансировать свой рост. При коэффициенте прибыльности 21,4% и объеме продаж 671 млн. долл. в 1998 г. ей с избытком хватало денег для финансирования новых и суще­ ствующих проектов. Характерно, что компании такого типа работают на

382 MBA ЗА 10 ДНЕЙ

конкурентных рынках и нуждаются в бдительных менеджерах, чтобы удержать свои вызывающие зависть позиции в матрице BCG.

«Дойные коровы истинности» (Cash Cows) — это бизнес с большой долей рынка в отраслях с низкими темпами роста. Такие жемчужины пре­ доставляют денежные средства для финансирования других видов дея­ тельности. Табачные компании, вчерашние «звезды», сегодня стали «дой­ ными коровами». В ситуации Philip Morris деньги, генерируемые маркой Marlboro, используются для покупки компаний по производству продук­ тов питания и выплаты дивидендов. Нет нужды говорить, что цель Phillip Morris состоит в том, чтобы сохранить самую большую долю рынка та­ бачной промышленности с низкими темпами роста и продолжать «доить корову», если это удастся.

«Собаки» (Dogs) — это бизнес с небольшой долей рынка в отраслях с низкими темпами роста. Направление его движения неизвестно, в надеж­ де сохранить конкурентоспособность на него тратятся деньги корпора­ ции и время руководства. Многие компании в черной металлургии явля­ ются «собаками». Их заводы и оборудование нуждаются в дорогостоящей модернизации, но при умеренном спросе и усилении конкуренции со стороны иностранных поставщиков они не могут гарантировать надле­ жащее использование дополнительных инвестиций от своих головных компаний. Как следствие, советы директоров, которые соглашаются с та­ кой оценкой, делают свои заводы добычей ржавчины.

«Вопросительные знаки» (Question Marks) — это бизнес с неболь­ шой долей рынка в отраслях с высокими темпами роста. Для развития им нужны деньги. Некоторые эксперты по стратегии называют такие компа­ нии «трудными детьми». Если они добиваются успеха, то становятся «звездами», а впоследствии — «дойными коровами». Если терпят неудачу

— то либо погибают, либо превращаются в «собак» по мере наступления зрелости отрасли. Первые биотехнологические фирмы Immunex, Enzo Biochem и Calgene скатились в категорию «вопросительных знаков». До­ рогостоящие исследования приходится финансировать в надежде полу­ чить чудодейственный препарат.

Вся эта забавная терминология может веселить до тех пор, пока кон­ сультанты не повесят на ваш бизнес ярлык «собака». «Собаки» — не обя­ зательно плохие предприятия. Они просто занимаются не тем бизнесом, который крупные корпорации хотят иметь в своем портфеле. Инвесто­ ры с Уолл-стрита требуют такого роста объема продаж и такого генери-

рования наличных средств, которые «собаки» не могут обеспечить. Мно­ гие миллионеры появились, когда при попустительстве руководства «со­ бак» волшебники по выкупу контрольных пакетов акций вырывали эти компании из рук более крупных корпораций. Когда я учился, курс «При­ обретение компаний» читали у нас внештатные «профессора», хорошо нагревшие руки на освобождении домашнего хозяйства крупных корпо­ раций от проблемных предприятий.

Портфельные стратегии имеют свои недостатки. Предполагается, что между предприятиями, попавшими в портфель, отсутствуют значимые связи (linkages), но часто это не соответствует действительности. Во мно­ гих случаях общими оказываются функции технические, маркетинговые и поддержки. Затруднительным становится распределение ресурсов, так как портфельные концепции предполагают постоянное жонглирование портфельными компаниями ради максимизации роста и притока денеж­ ных средств. Оглядываясь в прошлое, можно утверждать, что от жонглер­ ских сделок по купле-продаже компаний, так образно классифицирован­ ных BCG, выиграли, за несколькими исключениями, только инвестицион­ ные банки и консультационные фирмы. Другими бенефициарами этих операций являются руководители портфельных компаний, входящих в портфель корпорации. Если компания не работает, зачем пытаться по­ править ее положение? Лучше ее продать!

Многофакторный анализ McKinsey & Company

Компания McKinsey & Со применяет другой подход к портфельному жонглированию портфелями компаний. Реагируя на разочарование компаний General Electric в 1970 г. моделью BCG с двумя переменными, McKinsey, разработала свою модель. У обеих моделей одна доминанта: продавать, удерживать или инвестировать в предприятие. Согласно лек­ сике McKinsey нужно кормить «дойных коров» и избавляться от «собак».

Модель имеет две обобщенные переменные, определяющие оценку предприятия: привлекательность для отрасли (industry attractive­ ness) и сила предприятия (business strength). Модель эта не проста. Каж­ дая переменная определяется рядом специфических для отрасли факто­ ров. Некоторые факторы имеют большее значение в одной отрасли, чем

вдругой.

Вмодели McKinsey девять секторов против четырех в модели BCG. Шесть базовых вариантов действия, диктуемых моделью, таковы:

Система стратегических подразделений компании Arthur D. Little

Компания Arthur D. Little (ADL) — еще один бастион портфельных экспертов в мире MBA ADL придумала систему, осью которой является

стратегическое подразделение (strategic business unit — SBU). Когда из подобных предприятий корпорации формируются стратегические под­ разделения, портфельная стратегия упрощается, так как уменьшается число тех, о ком нужно заботиться. Предприятия, входящие в разные стратегические подразделения, практически не имеют ничего общего в своей деятельности и зачастую связаны только финансовыми узами, на­ лагаемыми на них головной корпорацией.

Всоответствии с принципами ADL процесс формирования портфеля имеет четыре этапа:

1)классификация всех предприятий корпорации и разнесение их по стратегическим единицам;

2)размещение стратегических единиц в матрице;

3)оценка условий, типичных для отраслей, в которых функционируют стратегические единицы;

4)принятие решения.

Вматрице ADL двадцать четыре сектора против девяти в модели McKinsey Две основные переменные в модели ADL — этоуровень зрелос­ ти отрасли (industry maturity level) и конкурентное положение (co­ mpetitiveposition). Нет нужды говорить о схожести переменных в моделях McKinsey и BCG. Однако свой словарь ADL заимствует из раздела правил дорожного движения, посвященного световым сигналам, а не из области животного мира. Стратегическая единица с высокой долей рынка или функционирующая на привлекательном рынке классифицируется как

«зеленая» (green). В категорию «желтых» (yellow) попадают стратегичес­ кие единицы, средние по этим показателям. Наконец, «красным» (red) цветом метят те стратегические единицы, у которых перспективы плохи из-за низкой доли рынка или зрелости рынка.

Исходя из этой «автодорожной» классификации (рис. на с. 386), консультанты предлагают для каждой стратегической единицы соответ­ ствующую стратегию: развивать (build), поддерживать (maintain)

или ликвидировать (liquidate). «Зеленым» стратегическим единицам предлагаются самые разные варианты стратегии. Возможности для

состояние

Уровень зрелости отрасли

6 — зеленый, Y — желтый, R — красный.

«красных» ограничены плохим состоянием, в котором они находятся. Классифицировав стратегические единицы, консультанты переходят к набору таких базовых стратегий, как стратегия фокусирования (focus), проникновения (penetration) или диверсификации (diversification), и, выбрав ее, разрабатывают соответствующие тактические планы.

ДРУГИЕ ДОСТИЖЕНИЯ КОНСУЛЬТАНТОВ

ВОБЛАСТИ СТРАТЕГИИ,

ОКОТОРЫХ НЕОБХОДИМО ЗНАТЬ

При любом маркетинговом стратегическом анализе, как говорится в главе «Маркетинг», вам следует оценить основные сферы компетентнос­ ти своей компании в контексте оценки вашей конкурентоспособности. Начиная с 1990 г. консультационные фирмы предлагают полную подоб­ ную оценку на основании изучения той деятельности, которая вашей компании удается. Например, в компании Frito-Lay основной является си­ стема сбыта.

Еще одним объектом оценки, популярным в 1990 г., было сохранение клиентуры (customer retention). Компания Bain & Co., лидер в области те­ ории, разработала на этой основе целую практику. Цель подобной оценки заключается в описании методов, какими можно сформировать базу кли­ ентов, активно и постоянно использующих продукт компании, и удержи-

вать лояльных клиентов. В связи с этой задачей компания и консультанты выполняют всестороннее изучение потребителей, чтобы понять их поку­ пательские привычки и уровень их удовлетворенности. Консультанты анализируют клиентскую базу для выявления наилучших клиентов, чтобы выделить их из общей массы потребителей и выработать для них особый подход. Зачастую «наилучшие» клиенты, обеспечивающие основную часть объема продаж, не являются теми, кто приносит компании наиболь­ шую прибыль. Кроме того, создаются системы сбора и хранения данных по клиентуре, позволяющие маркетологам эффективно и легко вступать в контакт с клиентами. Гораздо разумнее сохранять хороших клиентов, чем непрерывно создавать новых.

Массовое приспособление ко вкусам и потребностям потреби­ телей (mass customization) было провозглашено в качестве новой кон­ цепции в 1992 г. группой Strategic Horizons. Эта концепция основана на идее связывания компьютерных информационных систем с такими но­ выми технологиями, как гибкое производство и производство по схеме «точно в срок». Используя такие взаимосвязанные системы, компания мо­ жет предложить клиенту привлекательные и подобранные под его пред­ почтения изделия, как это делалось в доиндустриальную эпоху ремеслен­ ничества, по невысоким ценам, типичным для современного массового производства. Можно открыть магазины для продажи нестандартных обуви, журналов, книг и компьютеров.

В 1993 г. книга Reengineering the Corporation Джеймса Чэмпи и Май­ кла Хаммера привела в действие новое изобретение консультантов. Их консультационная фирма CSC-Index по «модернизации» корпораций возникла на волне успеха книги и предлагала способы переосмысления всего, что ваша компания умеет делать. В апреле 1995 г. газета The Boston Globe писала: «Менеджерам следует отказываться от иерархических структур в пользу групп, разрабатывать системы, которые взрывают та­ кие традиционные феодальные владения, как продажи и маркетинг, и ис­ пользовать компьютерную технологию для отказа от «документопроталкивания» и «документопроталкивателей».

Компания Stern Stewart & Со. предложила новацию в области финансо­ вого учета, разработав метод представления дохода компании, позволяю­ щий руководству сосредоточить внимание на улучшении показателей, свя­ занных с акциями компании. Экономическая добавленная стоимость (ЭДС) (economic value added—EVA), илирыночная добавленная стоимо­ сть (РДС) (market value added—MVA), сгхы сутью новой стратегической

концепции консультационного происхождения, которая вошла в практику в 1993 г. ЭДС — это разность между чистым доходом от основной деятель­ ности после вычета налогов и стоимостью капитала компании. Бухгалтеры

называли эту разность «остаточным доходом» («residual in-come»), фор­ мирующимся год за годом, однако компания Stern Stewart & Со. скорректи­ ровала ее и назвала ЭДС.

ЭДС = Приведенная чистая прибыль от основной деятельности после вычета налогов - Стоимость капитала в % X (Приведенная стоимость активов -

- Текущие обязательства)

Идея состоит в том, что о финансовой деятельности компании следу­ ет судить по прибыли, остающейся после вычитания стоимости капитала, предоставленного акционерами. «Чистый доход», определяемый в соот­ ветствии с принципами GAAP и фигурирующий в финансовых отчетах, не одно и то же. Во время работы консультантов компания-клиент должна освоить новую методологию, а ее руководство — сориентироваться на ва­ рианты стратегии, объектом которых являются факторы, возможно, спо­ собные обеспечить значительное повышение курса акций компании.

ГЛОБАЛИЗАЦИЯ И СТРАТЕГИЯ

Мир становится все более экономически взаимозависимым. Запад пытается интегрировать бывшую советскую империю, Европа предпри­ нимает попытки определенной унификации. По этой причине в повест­ ку дня вошло стратегическое планирование на глобальном уровне. МВА запустили в оборот слово «глобализация» (globalization). Это довольно расплывчатый термин, но он относится к «горячей» теме, поэтому пред­ принимаются усилия по внедрению слова «глобальный» во все курсы и тексты программы МВА.

Возможность глобализации зависит от классификации отрасли, в ко­ торой работает предприятие. Если отрасль национальная по своей при­ роде, то можно успешно работать без опасения столкнуться с крупными

многонациональными корпорациями (МНК) (multinational corporati­ ons — MNC), которые могут внезапно нападать и либо пытаться осущест­ вить враждебное поглощение, либо в определенном смысле начать конку­ рентную борьбу. Выпечка хлеба и автомобильные грузоперевозки — при­ меры отраслей национальных по сути. С другой стороны, производство автомобилей и компьютеров — примеры глобальных отраслей. Необхо-

димость крупных расходов на исследования и значимые эффекты кривой обучения — факторы, которые работают в пользу МНК Независимо от от­ расли существуют силы, содействующие и противодействующие глобали­ зации.

Силы, содействующие глобализации:

Совершенствование связи и транспорта — факс, кабельные сети, спут­ ники, сверхзвуковая авиация.

Ослабление ограничений в торговле — снижение тарифов, пошлин, введе­ ние единообразных правил.

Слияние потребностей потребителей — люди по всему миру начинают приобретать схожие вкусы.

Усложнение и изменение технологии — возникновение высокотехноло­ гичных отраслей сопряжено с огромными инвестициями и глобальными усилиями для движения в ногу с быстрым прогрессом.

Соперничество между МНК — МНК борются за господство в мире в своих отраслях.

Компании Sony и Matsushita сражались за мировое господство в элек­ тронной промышленности. Как утверждают, это была схватка двух руко­ водителей — Акио Мориты из Sony и Масахару Мацуситы из Matsushita. После того как в 1989 г. Sony за 3,4 млрд. долл. купила Columbia Pictures, Matsushita в 1990 г. за 6,1 млрд. долл. приобрела MCA, Inc. Ни один из бой­ цов не хотел уступать!

Силы, противодействующие глобализации:

Затраты на координацию — рост числа менеджеров, расходов на средст­ ва связи.

Географические ограничения — транспортные и логистические трудности, связанные с деятельностью в больших регионах.

Национальные различия — вкусовые предпочтения, различия в использова­ нии, СМИ, языке, каналах сбыта.

Протекционизм — утверждение защитных тарифов и правил, предоставле­ ние государственных субсидий национальным предприятиям.

Споры о том, к какой категории — национальной или глобальной — относится отрасль, не так важны, как изучение сил, делающих или не дела­ ющих отрасль той или иной. Если компания является участником возни­ кающей глобальной отрасли, она обязана действовать или ее проглотят другие. Классификация представляет собой спектр в диапазоне от нацио­ нального до глобального, поэтому направления возможных действий на­ ходятся в этом же диапазоне. Производитель автомобилей, почувствовав опасность, может добиваться от правительства закрытия его рынка для