MBA за 10 дней - Стивен Силбигер

Подробная теория пяти сил Портера, определяющих структуру отрасли

Перепечатано с разрешения The Free Press, a Division of Macmillan, Inc., из работы

Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance by Michael E.Porter. Copyright © 1985 by Michael E.Porter.

заниженные цены, так как хотят получить заказ любой ценой. Острота конкуренции в отрасли обусловлена тем, что все пять сил, как видно на модели Портера, оказывают на отрасль давление.

Что же следует делать компании в конкурентной среде, подобной опи­ санной? Компания Crown Cork & Seal из Филадельфии выбрала стратегию добавления стоимости к своему продукту. Она предлагает экспертные кон­ сультационные услуги ддя решения проблем своих клиентов в сфере упа­ ковки, быструю доставкудля снижения затрат клиентов на создание и хра­ нение запасов, а также адаптированное к потребностям клиентов и инно­ вационное изменение упаковки в соответствии с такими потребностями. На стороне затрат компания выбрала вариант малозатратного производ­ ства, что позволяет ей удерживать цены своей продукции на конкурент­ ном уровне. Компания не только выжила — она добилась успеха.

Каждый вероятный претендент на участие в производстве жестяных банок должен задать себе следующие вопросы:

Является ли данное производство привлекательным для меня? Смогу ли я воспроизвести стратегию компании Crown Cork & Seal?

Сумею ли я добиться победы в ценовых войнах, если решу заняться этим производством?

Каковы для меня перспективы получения прибыли, если я решу стать участником данного производства?

Нельзя ли с большей выгодой инвестировать мои деньги в другое пред­ приятие?

Независимо от отрасли такие же вопросы должен задать себе менеджер, размышляющий о перспективах развития своего бизнеса в новой области. Даже если расширение не планируется, модель Портера позволяет найти более эффективные способы ведения конкурентной борьбы в своей отрас­ ли. Уделите самое пристальное внимание детерминантам (determinants) пяти сил на подробной модели Портера. Все это вопросы, над которыми должен поразмышлять МВА для получения конкурентного преимущества.

Силы, действующие в отрасли, динамичны. Сущность любой страте­ гии заключается в понимании существующих сил и использовании их к вашей выгоде. В области удаления отходов компания Waste Management Inc. активно лоббирует принятие жестких природоохранных правил. По­ чему? Потому что всего несколько компаний смогут их выполнять. Это оз­ начает, что такие правила будут одновременно помогать компании Waste Management и ослаблять конкурентов. Жесткие правила создают барьеры для доступа в отрасль новых конкурентов и, что самое важное, способ­ ствуют увеличению прибылей остающихся в отрасли участников.

ОБЩЕУПОТРЕБИТЕЛЬНЫЕ ВАРИАНТЫ СТРАТЕГИИ

У компании существует много способов для анализа конкурентных проблем. Один из них — использование модели пяти сил, описанной По­ ртером и рассмотренной нами выше. Но чаще всего компании останав­ ливают свой выбор на одном из общеупотребительных вариантов стратегии (generic strategies). Общеупотребительной называют страте­ гию, которую можно использовать во многих случаях, от производства

полотенец для вытирания посуды до выпуска компьютеров. Портер уме­ ло ввел три основных варианта такой стратегии в матрицу возможностей выбора стратегии бизнеса и функциональной стратегии:

Стратегия завоевания лидирующего положения по затратам на производство

Стратегия дифференциации Стратегия фокусирования

Три общеупотребительных варианта стратегии

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

Только конкретный СТРАТЕГИЯ ФОКУСИРОВАНИЯ

сегмент

рынка

Перепечатано с разрешения The Free Press, a Division of Macmillan, Inc., из работы

Competitive Strategy: Techniquesfor Analyzing Industries and Competitors by Michael E.Porter. Copyright © 1980 by The Free Press.

Лидирующее положение по затратам на производство и кривая обучения

Простейшей является стратегия завоевания лидирующего положе­ ния по затратам на производство (cost leadership). Добившись самых низких в отрасли затрат на производство, компания может либо сни­ жать цены на свою продукцию, либо удерживать дополнительные при­ были и инвестировать их в исследования и разработку новых и более привлекательных продуктов. Производитель с низкими затратами на производство (low-costproducer — LCP) может также использовать дополнительные прибыли для активизации рекламы и маркетинга своих продуктов.

штаба (economies ofscale). Это означает, что с ростом объема производ­ ства себестоимость единицы продукции снижается. По мере наращива­ ния выпуска предприятие обучается и становится более эффективным в нескольких отношениях.

Эффективность, обусловливаемая «обучением», проистекает из шес­ ти источников.

Эффективность труда — обучение посредством повторения или автома­ тизации операций. Огромный прогресс в деле автоматизации на промыш­ ленных предприятиях достигнут благодаря использованию роботов и принципов автоматизированного производства.

Новые процессы и усовершенствованные методы — наиболее дешевые способы выполнения тех же самых заданий.

Модернизация продуктов — модернизация с целью снижения затрат на ма­ териалы и оплату труда. Если для проектирования продукта используется компьютер, процесс называют автоматизированным проектированием.

Стандартизация продуктов — уменьшение количества различий между компонентами, входящими в состав продуктов.

Эффективность, обусловленная масштабом производства — удвое­ нию мощности предприятия не сопутствует удвоение затрат. Добавление машин или производственных площадей обходится дешевле, чем органи­ зация и развертывание производства с нуля.

Использование заменителей — использование менее дорогих, но адекват­ ных материалов.

Концепция обучения полезна только в том случае, если поддается ко­ личественному выражению. Кривая обучения (learning curve), иногда называемая кривой опыта (experience curve), этому требованию отвеча­ ет. Ее в 60-х гг. разработала компания Boston Consulting Group (BCG) с це­ лью придания количественного измерения выгодам от эффекта масшта­ ба производства, которые, как предполагалось, действительно имеют ме­ сто. Специалисты этой компании установили, что при каждом удвоении совокупного объема производства затраты на производство снижаются на постоянную и предсказуемую величину, которую можно выразить в процентах.

По данным исследования выполнение определенного производст­ венного задания можно охарактеризовать «80%-ной кривой обучения». Это означает, что при каждом удвоении накопленного объема производ-

ства затраты на изготовление следующей единицы продукции должны со­ ставить 80% затрат на первую единицу продукции, или снизиться на 20%. Для выполнения математических расчетов используются модели типа электронных таблиц. Важно запомнить, что подсчет «накопленного про­ изводства» начинается не с первого изделия, изготовленного в текущем месяце или году, а с самого первого изделия, сошедшего со сборочной ли­ нии, на которой используется конкретный производственный метод.

В качестве гипотетической иллюстрации 80%-ной кривой обучения в цифрах я предположил, что она действительна для производства однора­

зовых лезвий к станку Gillette.

Эффект кривой обучения Затраты на производство бритвенных лезвий

рованное производство

Приведенные расчеты показывают, что после 21-кратного удвоения объема производства себестоимость лезвия снизилась до 0,09 долл., уменьшаясь после каждого удвоения с 10,00 долл. на 20%. На графике про­ стая кривая обучения имеет следующий вид:

Кривая обучения в процессе производства бритвенных лезвий

80%-ное обучение

Себестоимость

последнего

изделия перед удвоением

объема производства, долл.

О 2 4 8 16 32 64 128 256 512 1024 Общее количество изготовленных лезвий

Стратегический смысл кривой обучения состоит в том, что желатель­ но двигаться вниз по кривой обучения, опережая конкурентов. Фирма, желающая удержать лидирующее положение по затратам на производст­ во, будет стремиться произвести больше изделий, чем ее конкуренты. Ее затраты на производство будут снижаться быстрее.

Концепция «демпинговых» изделий, продаваемых по ценам ниже себестоимости, использовалась японцами как тактический прием, когда они стремились завоевать лидирующее положение по затратам на про­ изводство в области электроники. Японские перспективно думающие компании продавали видеомагнитофоны по бросовым ценам, рассчи­ тывая начать получать прибыль после увеличения объемов производст­ ва при понижающихся затратах на них. Японские производители рас­ считывали прибыль в пятилетней, а не годовой перспективе. Поэтому на первый год они планировали убытки, с тем чтобы получить значи­ тельные прибыли в третий и четвертый годы. Используя эту стратегию кривой обучения, японцы завоевали определенную долю рынка и вы­ теснили американских конкурентов. Последние сочли отрасль непри­ влекательной и пораженной иррациональным ценообразованием, в то время как стратегически мыслящие японцы совершали свое победное шествие. По мере схода со сцены устаревших продуктов японцы ис­ пользовали прибыль от своих продаж для разработки новых продуктов, например лазерных дисков, применяя технологию, полученную от аме­ риканской компании RCA.

С наступлением стадии зрелости продукта в рамках его жизненно­ го цикла (product life cycle) и широкого принятия его потребителями, как описывается в главе «Маркетинг», кривая обучения становится ме­ нее полезной. Дальнейшее удвоение накопленного объема производст­ ва требует таких усилий, что становится просто нереальным. Прибыль от такого увеличения также должна быть незначительной. В этой ситу­ ации у остающихся конкурентов появляется шанс поймать свою игру, если они еще не отказались от надежды.

Кривые обучения не статичны. Новый технологический процесс или материал может обусловить повышение производительности тру­ да, вследствие чего кривая изменится. В примере с лезвиями может на­ чать работать новая кривая, скажем, с 75%-ным обучением, обеспечива­ емым новой сборочной машиной, вместо рассмотренной выше кривой с 80%-ным обучением. Подобная ситуация описывается как прыжок на новую кривую (jumping to a new curve). Теперь общий накопленный

объем производства приравнивается нулю, и начинает действовать но­ вая кривая. Когда объем производства удвоится, стоимость следующего за этим моментом изделия составит 75% стоимости первого изделия, изготовленного с использованием новой технологии, или на 25% де­ шевле. При непрерывном обновлении продуктов от кривой обучения мало толку. Новые кривые возникают все время, и просто не хватает времени, чтобы как следует «спуститься вниз» по любой из них.

Стратегия дифференциации

Как описывалось выше, дифференциация (differentiation) является важнейшей маркетинговой целью. Вы добиваетесь того, что в глазах по­ требителя ваш продукт (или услуга) начинает выглядеть иным. Если речь о продуктах, это означает, что потребителю предлагаются улучшенные дизайн, надежность, сервис и поставки. Что касается услуг, то единицей дифференциации может быть вежливость, доступность, опыт и местона­ хождение специалиста по сервису. Дифференциации продуктов и услуг можно добиваться посредством рекламы, даже если как таковые продукты и услуги практически не изменяются. Кампания в СМИ может убедить по­ требителя, что ему предлагается нечто лучшее. Например, потребители могли поверить, что обувь компании Nike лучше, чем компании Con-verse, потому, что в рекламе Nike перечисляются спортивные знаменитости, но­ сившие ее.

Стратегия фокусирования

Используя стратегию фокусирования (focus strategy), компания со­ средоточивает свои усилия либо на региональном рынке, либо на сег­ менте рынка, либо на продукте. Залогом успеха стратегии фокусирова­ ния является очень хорошее знание потребителя и категории, в которой находится конкретный продукт. Компании учреждают для рынка фран­ шизы (независимые предприятия, деятельность которых лицензируется головной компанией). На рынке пива, где доминируют такие гиганты, как Anheuser — Busch, Coors и Miller, маленькая компания Hudepohl Beer (Hudy) имеет свою франшизу в Огайо. Гиганты могут гордиться низкими из­ держками и искусным маркетингом, но им безразличен какой-то мест­ ный «культ». Своим участием в жизни местного сообщества компания Hudy год за годом добивалась и добилась признания у местных любите­ лей пива. Hudy сфокусировала свои усилия на штате Огайо.

ТАКТИКА КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЫ: СИГНАЛИЗИРОВАНИЕ

Сигнализирование (signaling) — важный инструмент стратегии. Он позволяет довести до ваших конкурентов, что именно у вас на уме. Конку­ рирующие стороны рынка сигнализируют о том, что они планируют де­ лать или какие шаги предпринять в ответ на действия конкурента. Конеч­ но, любая компания может блефовать. Сигнализирование практикуется во избежание катастрофических (и дорогостоящих) ценовых войн. Пря­ мой контакт с конкурентами для согласования цен или распределения рынков противозаконен! Законодательство запрещает действия такого рода. Но, применяя с головой метод подачи необходимых сигналов, ком­ пании в состоянии достичь желаемого результата, не будучи вынужден­ ными терять время в зале суда.

В сфере авиаперевозок практика сигнализирования широко распрост­ ранена. По всей стране на экранах с информацией о билетах по предвари­ тельному заказу ежедневно идет игра «в кошки-мышки». Например, компа­ ния Delta может на короткое время значительно снизить тарифы на очень важных рейсах из Атланты в Лос-Анджелес в ответ на снижение цен компа­ нией American Airlines на том же направлении. Своим изменением цен Delta как бы говорит: «American, если вы хотите поиграть на этом маршру­ те, то игры будут кровавыми». Если American Airlines отреагирует повыше­ нием цен, значит, она подает сигнал: «Давайте жить дружно». Сохранение низких цен было бы сигналом к началу сражения. Игра напоминает покер. Рассмотрим шесть наиболее распространенных разновидностей закон­ ных (legal) сигналов.

Изменение цен — сигнал о намерениях и угроза наказания за неприемлемое поведение.

Опережающие заявления — сигнал угрозы, проверка решимости конкурен­ тов и стремление избежать сюрпризов. В розничной торговле заявление сильной компании о том, что она «примет любые цены конкурентов и даже дополнительно снизит свои», равноценно мощному сигналу о решимости компании отстаивать свои интересы. Менее крупным и сильным конкурен­ там скорее всего не следует втягиваться только в ценовую конкуренцию.

Дискуссии в СМИ — сообщение ваших доводов в обоснование предпринятых действий и информирование конкурентов о том, что вы думаете. Руководи­ телям конкурирующих компаний законом запрещено договариваться на­ прямую, поэтому они договариваются через СМИ. Руководство компании Mobil может, к примеру, выразить свою усталость от бесплодных ценовых войн, а также надежду на то, что основу конкуренции должны формировать «маркетинговые сообщения». Это означает, что компании Texaco, Chevron и

378 MBA ЗА 10 ДНЕЙ

Amoco уведомлены о необходимости наблюдать за ростом цен на продук­ цию Mobil и действовать соответствующим образом.

Контратака — нанесение удара по внутреннему рынку вашего конкурента путем снижения цен или проведения кампании по продвижению ваших то­ варов на рынок в отместку за попытку конкурента выдавить вас с его рынка. Допустим, Нью-Йорк — это лучший рынок кофе для компании Maxwell House, а Калифорния — для компании Folger. Если бы бренд-менеджер Maxwell House атаковал позиции компании Folger посредством агрессив­ ной политики цен и кампании по поддержке продвижения своего продукта на рынок сбыта кофе Folger, его коллега из Folger тут же приготовился бы к войне, и это самое малое. У него были бы две возможности: первая — агрес­ сивно защищать калифорнийский рынок; вторая — принять вызов и атако­ вать позиции Maxwell House на нью-йоркском рынке. Выбери он второй ва­ риант, это был бы сигнал о его гневе и о том, что перемирие скорее всего будет выгодно обоим конкурентам.

Сообщения о результатах — ясное сообщение для конкурентов о резуль­ татах предпринятых действий во избежание дорогостоящего недопонима­ ния. В ситуации тестирования рынка производитель мог бы оповестить о несомненном провале в надежде удержать конкурентов от контратаки на другие его продукты, имеющие устойчивый сбыт. Во время ценовых войн конкурент мог бы сообщить, что предпринимает снижение цен только на ограниченный период времени, с тем чтобы его действия не были истолко­ ваны как сигнал о намерении длительное время удерживать низкие цены.

Тяжба — намерение сделать так, чтобы конкурент увяз в трясине судебных разбирательств. Когда компания Kodak вышла на рынок фотографирова­ ния с мгновенным проявлением снимков, компания Polaroid через суды яс­ но просигналила, что считает камеру и пленку компании Kodak нарушаю­ щими ее патенты. Polaroid также заявила публично, что будет добиваться удовлетворения ее исковых требований, используя все ресурсы, которые имеются в ее распоряжении. В конце концов компания Kodak ушла с этого рынка, а в 1991 г. согласилась выплатить компании Polaroid отступные в раз­ мере 1 млрд. долл. и прекратить заниматься этой технологией фотографи­ рования.

Подача сигналов. Дилемма заключенного и теория игр

Сопутствующая концепция сигнализирования именуется дилеммой заключенного (prisoner's dilemma); именно под таким названием ее вспоминают во время конкурентных сражений между компаниями. Суть истории в том, что два человека арестованы за убийство и посажены в разные камеры, чтобы они не могли между собой общаться. Полиция не имеет достаточных улик ни против одного, ни против другого, но если ей удастся убедить любого из арестованных сознаться и свидетельствовать против другого, она сможет успешно довести дело до суда. Полиция обе­ щает каждому легкое наказание за то, что он станет свидетелем обвине­ ния против другого. Если оба откажутся дать признательные показания и

оговорить друг друга, их освободят за недостатком улик. Но ни один из арестованных не знает, как будет действовать другой. Может ли один до­ верять другому и жить спокойно?

Дилемма заключенного

(В случае, если оба арестованных действуют по-разному, тот, кто дает признательные показания, получает относительно легкое наказание.)

В ситуациях конкурентной борьбы наподобие типичной для пасса­ жирских авиалиний данный сценарий реализуется, когда две компании удерживают высокие цены и первая верит, что вторая не предпримет ни­ чего неожиданного. Всегда существует искушение нарушить этот молча­ ливый пакт, так как ценовая война могла бы завершиться уничтожением соперника. Но если две компании решаются на сотрудничество по опи­ санной нестабильной схеме, обе оказываются в ситуации дилеммы за­ ключенного.

Если конкурент действует иррационально, любая форма сигнализи­ рования теряет смысл. В этом случае попытка заключить перемирие в конкурентной борьбе не будет замечена, так как целью иррационально­ го конкурента является победа, а не максимизация прибыли.

Теория игр (game theory) — это формальное изучение конкурентных взаимодействий. Она позволяет анализировать возможные результаты в ситуациях, когда люди пытаются отобрать очки друг у друга, будь то в бридже, политике, бизнесе или на войне. Вы делаете это, пытаясь предви­ деть реакции конкурента на ваш следующий ход, а затем учитываете фак­ тические реакции в своем реальном решении. Вычислительные возмож­ ности компьютера способствовали превращению теории игр в практи­ ческий инструмент бизнеса. В 1994 г. за работу в области теории игр бы­ ла присуждена Нобелевская премия.