MBA за 10 дней - Стивен Силбигер

цепции — ценности и стремления, часто неписаные, т. е. которые выхо­ дят за рамки обычных заявлений о задачах компании. «Высшие цели — это фундаментальные идеи, на которых строится бизнес.» К примеру, в 1980 г. Питере писал, что высшая цель компании Hewlett Packard заклю­ чалась в том, чтобы обеспечить присутствие «инновационно настроен­ ных людей на всех уровнях организации». Высшей целью компании ЗМ стали «новые продукты», a IBM — «обслуживание потребителей».

Корпоративная миссия (mission statements). Миссию часто упоми­ нают, когда представители компании говорят о своих целях. Она должна быть кратким и точным изложением целей и приоритетов. К сожалению, тексты миссий корпораций часто грешат длиннотами, неубедительны и просто скучны. Руководители высшего уровня, которые возвращаются в свои компании после окончания обучения по программе для руководи­ телей в какой-либо из лучших бизнес-школ, часто создают целевые груп­ пы или приглашают консультантов для составления текста корпоратив­ ной миссии. В этой области очень заметно желание «быть как все». Если компания вводит корпоративную миссию в свой годовой отчет, все ее конкуренты принимаются стряпать свои миссии. Годовые отчеты компа­ ний Chrysler и Campbell (производство супов) могут служить примерами очень хорошо написанных текстов корпоративных миссий.

«Важнейшая цель компании Chrysler — удовлетворение желаний потреби­ теля. Мы добиваемся этого посредством выдающихся проектно-конструк- торских разработок, инновационных продуктов, высокого качества и великолепного сервиса. И делаем все это как единая команда.» (1988 г.)

«Любая деятельность компании Campbell ориентирована на потребителя. Наши цели таковы: максимизация прибыльности и повышение стоимости компании для акционеров посредством маркетинга продуктов питания, занимающих ведущее положение по соотношению качество/цена; завое­ вание и удержание первого или второго места в каждой категории продук­ тов, в которой мы ведем конкурентную борьбу.» (1989 г.)

Их цели ясны. Компания Chrysler поставила в центр своего внимания удовлетворенность потребителя, а компания Campbell — удовлетворен­ ность своих акционеров. Выбор слов зачастую определяется тем, кто в на­ стоящее время является важнейшим адресатом заявления. В ситуации с Chrysler дела на то время обстояли хорошо и стоимость акций была высо­ кой. Компания Chrysler сосредоточилась на увеличении объема продаж. Контролируемая семейством Дорренс, компания Campbell написала свое заявление в тот период, когда поговаривали, что она работает на благо

только семейства, а не акционеров. Стоимость акций компании росла медленнее, чем других компаний по производству продуктов питания. Поэтому компания решила успокоить Уолл-стрит, упомянув в своей мис­ сии компании для акционеров и рост прибыльности. Chrysler продолжа­ ла успешную деятельность, и в 1998 г. ее купила компания Daimler Benz. Если отбросить политические моменты, сопряженные с созданием кор­ поративной миссии, она может служить полезным суррогатом высшей цели фирмы, если такой цели у нее нет.

Пример модели «7S»

Когда все S-факторы функционируют согласованно, компания стано­ вится мощным конкурентным бойцом. Можно утверждать, что своими начальными успехами компания Apple Computer обязана сбалансиро­ ванности S-факторов. Она исповедовала предпринимательский стиль, поддерживаемый основателями, что привлекло к ней наиболее сильные

итворческие кадры. Располагая самыми современными технологически­ ми и профессиональными возможностями, основатели Apple выбрали свободную матричную структуру, которая соответствовала личным каче­ ствам работников и задаче создания новых продуктов. Apple разработала системы поддержки для вознаграждения инновационной деятельности

иконтроля управления операциями. Система вознаграждений закрепля­ ла общепризнанные ценности коллективной работы и удовольствие от достижения высшей цели компании — дать каждой семье самый хоро­ ший и дружественный к пользователю компьютер. Стратегия Apple за­ ключалась в создании запатентованной удобной в пользовании системы для дома, школы и рынка прикладной графики. Все S-факторы были хо­ рошо пригнаны один к другому и обеспечивали взаимную поддержку на пути движения к поставленным целям.

Встиле МВА выполните анализ вашей любимой организации. Напи­ шите на листе бумаги семь S-факторов и покопайтесь в них. Консультант по проблемам стратегии с дипломом МВА делает то же самое, что вы сей­ час делаете с моделью «7S». Правда, консультационная фирма сопроводит свой анализ занимательной компьютерной графикой, положит свою ра­ боту в красивую папку и запросит с вашей компании кругленькую сумму.

ЦЕПОЧКА ФОРМИРОВАНИЯ СТОИМОСТИ И ИНТЕГРАЦИЯ

Когда МВА приступает к стратегическому анализу любой компании, одним из первых он должен задать себе вопрос- «Каким бизнесом она за­ нимается?» Концепции цепочки стоимостей и интеграции помогут на него ответить.

Цепочка формирования стоимости

После ответа на исходный вопрос аналитик, разрабатывающий стра­ тегию, должен оценить стоимость (value), которую компания добавля­ ет к своим продуктам. Для предприятия, выпускающего модную одежду, цепочка формирования стоимости имеет примерно следующий вид:

Шерсть / Хлопок

Химикаты —- Волокно —• Пряжа —*Ткань -*• Одежда —•• Распространение — Розничная торговля —•• Потребитель

По мере того как продукт продвигается к потребителю, в каждом зве­ не цепочки соответствующий участник канала (channel participant)

добавляет определенную стоимость. Прежде всего исходные материалы необходимо произвести, собрать урожай исходных материалов или до­ быть исходные материалы. Эти факторы производства — шерсть, хлопок и химикаты — соединяются при изготовлении одежды. После того как одежда изготовлена, специалисты по маркетингу должны обеспечить ее продвижение на рынок, дистрибьюторы — обеспечить ее перевозку, а розничные торговцы — продать одежду потребителям.

Интеграция

Прямая и обратная интеграция (forward and backward integra­ tion). Компания может работать в любом звене цепочки формирования стоимости. Когда компания работает на участках цепочки формирова­ ния стоимости, далеко удаленных от ее начала, говорят, что она прямо интегрирована (forwardly integrated) относительно потребителя. Если, например, владелец фруктового сада вырастил и продал свои фрукты лю­ дям, его следует рассматривать как прямо интегрированного относитель­ но покупателя. Он может принять решение о продаже своей продукции

по ценам ниже магазинных или по ценам, равным магазинным, и в по­ следнем случае получить дополнительную прибыль.

Если предприятие работает на участках, которые находятся ближе к исходным материалам, говорят, что компания обратно интегрирована (backwardly integrated). Компанию International Paper, имеющую собст­ венные лесные угодья и бумагоделательное оборудование, следует клас­ сифицировать как обратно интегрированную.

Вы можете счесть компанию прямо либо обратно интегрированной в зависимости от точки формирования в цепочке стоимости, из которой вы смотрите на такую компанию. Если вы рассматриваете владельца фрук­ тового сада прежде всего как специалиста по выращиванию фруктов, то вправе определить его бизнес как прямо интегрированный относительно розничной стороны цепочки. Если вы уверены в том, что основной его бизнес состоит в розничной продаже фруктов людям, тогда этот бизнес можно назвать обратно интегрированным, так как владелец сада сам вы­ ращивает то, что потом продает. Компания International Paper обратно интегрирована относительно своих лесных участков и лесоматериалов и прямо интегрирована относительно своих операций по изготовлению и доведению бумажной продукции до потребителя.

Лесное хозяйство «•— Обратная интеграция -—International Paper —•> Прямая интеграция —•• Бумага для потребителей

Вертикальная и горизонтальная интеграция. Предприятия можно рассматривать также в вертикальной и горизонтальной перспективах.

Вертикально интегрированными (vertically integrated) называют ком­ пании, которые участвуют в функционировании многих уровней цепочки формирования стоимости в отрасли. International Paper — вертикально интегрированная компания, так как она владеет и лесом, и бумагоделатель­ ными машинами. Этот термин может относиться как к прямо, так и к об­ ратно интегрированным компаниям. Ключ к пониманию сути — это учас­ тие одной фирмы в реализации нескольких функций, обеспечивающих добавление стоимости.

Когда в 1987 г. Chrysler Corporation купила компанию American Motors / Jeep (AMC), она приобрела конкурента на том же уровне формирования це­ почки стоимости. В этом случае имела место горизонтальная интегра­ ция (horizontal integration). Ли Якокка, президент компании Chrysler, пред­ почел не переходить к другой деятельности, обеспечивающей добавление

стоимости. Вместо этого Chrysler сместилась вбок или по горизонтали. Ес­ ли бы Chrysler купила USX (ранее U. S. Steel), то стала бы вертикально интег­ рированной компанией. В этом гипотетическом случае новая функция до­ бавления стоимости прибавилась бы к производственным операциям компании Chrysler в автомобилестроении.

Добыча железной руды

t

Вертикальная интеграция

t

АМС *— Горизонтальная интеграция • - Chrysler —•• Горизонтальная интеграция -•• Fiat

1

Вертикальная интеграция

i

Продажа автомобилей потребителям

Аналитик, разрабатывающий стратегию, изучает цепочки формиро­ вания стоимостей для идентификации текущих и будущих источников конкуренции, с которой сталкивается и столкнется компания. Когда хи­ мическая компания стремится увеличить свои прибыли, она осуществля­ ет прямую интеграцию относительно таких продуктов с более высокой добавленной стоимостью, как волокна для тканей и ковров. Благодаря действиям компании Du Pont звено цепочки, в котором производится во­ локно, стало более конкурентным. Подобным образом компания The Li­ mited интегрировала звенья производства, сбыта и розничной торговли в цепочке формирования стоимости, отказавшись даже от более конку­ рентоспособной деятельности в звене изготовления одежды, где давно идет конкурентная война.

Стратегия интеграции может принести такие ощутимые выгоды, как надежное обеспечение исходными данными производства и снижение затрат, но сопряжена и с определенными недостатками, например с по­ вышением уязвимости в случае спада в отрасли. Все яйца компания скла­ дывает в одну корзину. В трудные времена нефтеперерабатывающие за­ воды компании Exxon не могут выжать скидку со своих поставщиков нефти, если они являются филиалами компании Exxon. Точно так же GM не может повесить на своих клиентов излишки запаса двигателей, если единственным потребителем таких двигателей является сама компания.

УРОВНИ СТРАТЕГИИ

Стратегия — очень широкое понятие. Обычно в качестве стратегии определяются результаты любых размышлений, которые выглядят как некая «панорама». В жизни все сложнее. Необходимо учитывать три уров­ ня стратегии:

Функциональная стратегия — деятельность по созданию стоимос­ ти, в которой участвует компания.

Стратегия бизнеса — как бороться с конкурентами, какую выбрать тактику?

Корпоративная стратегия — в какой деятельности следует нам участвовать?

Нахлобучивая на голову шляпу стратегии, вы обязаны спросить себя: на каком уровне я намерен размышлять? На уровне функциональном, корпоративном или бизнес-стратегии?

Функциональная стратегия

Функциональная стратегия (functional strategy) — это те опера­ тивные методы и деятельность по «добавлению стоимости», которые вы­ бирает для своего бизнеса руководство. Функциональная стратегия Philip Morris Companies состояла, например, в сокращении затрат благодаря ис­ пользованию самых современных технологий переработки сырья. Если бы Philip Morris ощутила себя слишком зависимой от одного поставщика табака, то хорошая функциональная стратегия должна была бы переори­ ентировать компанию на нескольких поставщиков.

Стратегия бизнеса

Стратегия бизнеса — это планы сражений с конкурентами в отрасли, в которой компания в настоящее время работает. Стратегия бизнеса находится на более высоком уровне, чем функциональная стратегия, но несомненно имеют место определенные параллели между тем, как ком­ пания функционирует, и тем, как ведет конкурентную борьбу. Стратегия бизнеса компании Philip Morris состояла в том, чтобы добиваться побе­ ды в конкурентной борьбе путем заполнения магазинных полок много-

верситета разработал теорию пяти сил, определяющих структуру отрасли (fiveforces theory ofindustry structure); эта теория должна помо­ гать компаниям выживать в конкурентной среде. Его книги Competitive Strategy и CompetitiveAdvantage действительно являются необходимыми при обдумывании стратегии. Если вам придется покупать деловые книги (кроме данной), они заслуживают приобретения. Теорию Портера мож­ но использовать для разработки стратегии выживания вашего текущего бизнеса, а также для оценки привлекательности других отраслей с точки зрения расширения с проникновением в них. Портер предлагает инстру­ менты для анализа пяти сил, которые определяют уровень конкуренции, а следовательно, уровень прибыльности в отрасли.

Пять сил, от которых зависит конкуренция в отрасли, таковы:

•Угроза появления товаров-заменителей

•Угроза появления новых конкурентов

•Рычаги воздействия поставщиков

•Рычаги воздействия покупателей

•Острота соперничества между конкурентами

Теория пяти сил Портера, определяющих структуру отрасли

Потенциальные

новые

конкуренты

Соперничество между существу­ ющими фирмами

Угроза появления товаров-заменителей или услуг-заменителей

Заменители

Перепечатано с разрешения The Free Press, a Division of Macmillan, Inc., из работы

Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance by Michael E. Porter. Copyright © 1985 by Michael E.Porter.

Пример действия пяти сил

Давайте применим модель пяти сил к производству жестяных банок, которое Портер счел бы исключительно конкурентным по причине на­ личия целой группы сил, действующих в отрасли. Поставщики (suppli­ ers) стали могут продавать свою продукцию многим другим отраслям. Поэтому производство банок как отрасль не располагает на рынке ощу­ тимым финансовым рычагом. Портер уделяет особое внимание рычагам воздействия, или способности одного из участников цепочки фор­ мирования стоимости навязывать свою волю другим.

Пользователи банок — это небольшая группа крупных изготовите­ лей продуктов питания. Они могут использовать свою силу, чтобы заста­ вить производителей банок снизить цены, сталкивая одного конкурента с другим.

Изготовители продуктов питания размеров компании Del Monte мо­ гут также угрожать заменой жестяных банок на пластиковую упаковку. Многие подобные компании уже перешли на пластиковую упаковку. По­ этому острота конкуренции возрастает по мере убывания спроса на жес­ тяные банки.

Еще хуже то, что новые конкуренты (new entrants) могут без труда приобретать машины для изготовления банок Эффективное производст­ во банок становится возможным при низких затратах и относительно не­ больших объемах выпуска. Это открывает отрасль для новых конкурен­ тов, если коэффициент прибыльности находится на привлекательном уровне. Компания Del Monte, захоти она этого, могла бы закупить необхо­ димое оборудование и производить упаковочные материалы самостоя­ тельно. Технология производства банок не является секретом, а цены на оборудование умеренны, поэтому высота барьеров для доступа в от­ расль (barriers to entry) мала. Легкость доступа в отрасль обусловливает вероятное обострение конкуренции.

Рассмотренные четыре силы объясняют высокий уровень конку­ ренции в отрасли, поэтому пятая сила — соперничество между суще­ ствующими фирмами (rivalry among existingfirms) — также действует весьма интенсивно. Торговые агенты прекрасно знают своих конку­ рентов, так как им приходится бороться за заказы сокращающейся группы клиентов. Пятая сила может приводить и к жестоким ценовым войнам. При определенных обстоятельствах конкуренты, не обращая внимания на последствия для прибыльности, устанавливают заведомо