MBA за 10 дней - Стивен Силбигер

300 MBA ЗА 10 ДНЕЙ

Два работника, обрабатывающих депозиты: A/MS = 45/(2 х 50) = 0,45.

Ожидаемое среднее количество людей, ожидающих в очереди = = 0,23 клиента (из таблицы выше).

Никаких потерь времени на ожидание!

Очередь людей, ожидающих, когда их обслужат, должна уменьшиться на 97% с появлением второго работника. Когда очередь утомляет стоящих в ней, второй работник кардинально изменяет ситуацию. Только теория очередей могла подсказать вам это. Задача с работником банка — одна из простейших. Но вся эта «наука» порождена проблемами очередей. Ученые создали книги, в которых приведено множество таблиц и диаграмм, при­ званных разрешить многочисленные дилеммы очередей. Вы можете не быть экспертом в данной области, но отныне знаете о существовании те­ ории очередей, или теории массового обслуживания. На таком принципе построены почти все курсы в программе МВА. Они знакомят вас с основа­ ми, но при этом предполагается, что, став дипломированным МВА, вы су­ меете найти эксперта, который реализует вашу программу.

Товарно-материальные запасы

Поиск точки равновесия. Определение оптимального уровня то­ варно-материальных запасов сродни поиску точки равновесия. Реше­ ния, касающиеся запасов, даются трудно, ибо разные отделы одной и той же компании имеют разные цели. Когда речь идет об автомобилях, про­ давцы предпочитают иметь запасов как можно больше, чем чересчур ма­ ло. Торговые агенты хотят всегда быть готовыми к удовлетворению по­ требностей своих покупателей. Они терпеть не могут снижения объема продаж из-за того, что у них не оказалось модного мини-вэна или спор­ тивного автомобиля. Люди, ведающие финансами, мечтают о минималь­ но возможных уровнях запасов. Минимизация инвестиций в минималь­ ные запасы высвобождает денежные средства для других инвестиций или для выплаты более высоких дивидендов. Производственные отделы во главу угла ставят эффективность производственных циклов. Длитель­ ный производственный цикл характеризуется сокращением потерь, свя­ занных с множественными пусками и остановами, но, конечно, может быть сопряжен с существенным наращиванием запасов.

Безопасность. Запасы нужны во избежание дефицита, ибо спрос на производимую продукцию неопределенен. Когда производство оста­ новлено, дефицит запасов стоит денег.

Провидческий аспект. Запасы хранятся в предвидении желательного спроса.

Спекулятивный аспект. Закупки делаются впрок, чтобы ограничить стремление поставщиков к повышению цен.

Вэффективной компании исходные материалы доставляются точно

вто время, когда они нужны для производства. В этом случае управление запасами осуществляется методом «точно в срок» (just-in-time —JIT).

Изобретение этого метода принадлежит японцам. Японский рабочий на производственной линии использует для заказа на доставку необходи­ мых комплектующих карточки, называемые «канбан» (kanban). Однако работа методом «точно в срок» не обязательно означает, что поставщики комплектующих точно увязывают скорости своих производственных ли­ ний со скоростью сборочных конвейеров автомобильного завода. На практике запасы комплектующих оседают на складах менее влиятельных поставщиков в ожидании, когда их востребует производитель автомоби­ лей. Подлинная работа методом «точно в срок» подразумевает, что все участники производственной системы трудятся согласованно ради до­ стижения общих целей производства.

Экономичныйразмер заказа (economic order quantity —EOQ). Спе­ циальные формулы EOQ помогают MBA точно определять размер заказа на поставку, чтобы поддерживать на минимальном уровне запасы ком­ плектующих, исходных материалов или готовой продукции на складе.

Формула определения EOQ основана на компромиссном соотноше­ нии между двумя типами затрат, связанных с запасами. Рассмотрим их.

Затраты на хранение и codepjfcanue запасов — затраты, связанные с хранением, страхованием и финансированием содержания запасов в нормальном состоянии. Следует учитывать издержки неиспользован­ ных возможностей, обусловленные замораживанием определенной части ресурсов компании.

Затраты наразмещение заказов — затраты, связанные с составлени­ ем и выдачей заказов и включающие затраты на оплату труда бухгалте-

ров и конторских служащих и оплату материалов, расходуемых на подготовку и размещение заказов.

Рассмотрим два экстремальных подхода. Директор завода выбирает вариант нечастой выдачи заказов на огромное количество комплектую­ щих, что означает снижение затрат на размещение заказов, но максими­ зацию затрат на хранение и содержание запасов. Он же может предпо­ честь вариант частого размещения заказов для снижения затрат на хра­ нение и содержание запасов, но при сопутствующей максимизации за­ трат на подготовку и выдачу заказов. Приведенный ниже график показы­ вает, что общие затраты оказываются наименьшими, когда уровень запа­ сов соответствует минимизированным затратам на хранение и содержа­ ние запасов и размещение заказов.

Равновесие между затратами на размещение заказов

и затратами на хранение и содержание запасов. График размещения EOQ

Годовая стоимость запасов в расчете

на единицу хранения I \ «#— Общая стоимость запасов в годовом исчислении

(Стоимость единицы хранения + Затраты на хранение и содержание + + Затраты на размещение заказов)

Затраты на хранение

и содержание заказов

E0Q

Размер заказа (Q)

Формула EOQ используется для отыскания оптимальной точки, в ко­ торой затраты на хранение и содержание запасов и затраты на размеще­ ние заказов минимизированы.

Формула EOQ записывается следующим образом:

Экономически оптимальный размер заказа (Q!,»)=y(2xRxOX

304 MBA ЗА 10 ДНЕЙ

где Q* — оптимальный размер заказа на поставку; R — годовая потребность в единицах хранения; О — затраты на размещение заказа;

С— затраты на содержание единицы хранения

втечение периода хранения.

Рассмотрим пример с дистрибьютором запасных частей для автомо­ билей, который снабжает автолюбителей Канзас-Сити лампами для пото­ лочных плафонов в салоне. Данные по объемам продаж показывают, что дистрибьютор может рассчитывать на годовой уровень спроса порядка 2000 ламп. Каждый раз, когда он делает заказ на партию ламп компании General Electric, он расходует 14 долл. на обработку документации. По­ дробный анализ затрат показывает, что хранение каждой лампы в тече­ ние года обходится ему в 0,50 долл.

-^ /(2x2000x14долл.) 22Сг Экономически оптимальный vразмерv заказа = i /•* тгтт; = 335 ламп

V 0,50 долл.

Согласно расчету по формуле EOQ наиболее экономичным будет за­ каз на 335 ламп. Годовой спрос равен 2000 ламп. Это означает, что в те­ чение года дистрибьютор должен сделать около 6 заказов (2000/335). Выглядит просто, но в жизни все не так. Простая формула расчета EOQ применима только в ситуации неизменного (level) спроса. Когда в тече­ ние года спрос шарахается то вверх, то вниз, как в случае бакалейного магазина — на лед в мешочках, «эг-ног» (вино со взбитыми желтками и специями) или пиво, модель EOQ теряет всякую ценность. Существуют сложные компьютерные программы, с помощью которых более часто выполняют расчеты по модифицированной формуле EOQ, что позволя­ ет корректировать EOQ в зависимости от колебаний спроса. В подобных ситуациях компьютер многократно изменяет оптимальный размер зака­ за в течение года. Несмотря на ограниченность применения рассмот­ ренной формулы, МВА может интеллигентно упомянуть о ней в разгово­ ре с экспертами по запасам, когда возникает проблема. Потому что вне­ запный рост запасов — дело совсем нешуточное.

ства. Если знать, как планировать производство и контролировать за­ пасы, то можно создать современное производственное предприятие. MRP — это метод планирования и контроля запасов, необходимых предприятию. Некоторые утверждают, что по сути своей MRP — это

0 е Со&и AAJO SOAAJEUAJB IS ООШСГ- 7® *Mv£ то ВАТ /г

«Стены наших складов трещат по ш&ам ~~ Ь них 100 000 бушелейзерна, и кое-кто обязан Sydem это съесть.»

планирование производственных ресурсов, но не в словах дело: в лю­ бом толковании MRP представляет собой сложную систему повышения эффективности производственной деятельности. MRP лежит в основе планирования производства и расчета оптимального объема запасов, необходимых для эффективной деятельности предприятия. Примени­ тельно к изделиям, состоящим из множества компонентов, — автомоби­ лям, бытовым приборам, электронике — необходимые расчеты под силу только компьютеру.

Для начала работы компьютера программист должен иметь понятие о производственном процессе и потребностях в материалах. В этом слу­ чае компьютер сможет трансформировать потребительский спрос на продукцию предприятия в подробно расписанные заказы, на основании которых поставщики обеспечат производственную деятельность пред­ приятия всем необходимым, в том числе материалами.

Процесс MRP начинается, когда инженеры-производственники опре­ деляют наиболее эффективный производственный метод. Для выпуска, например, такого автомобиля, как Honda Civic, таким методом будет сбо­ рочный конвейер. Анализ в рамках MRP должен охватывать все операции,

осуществляемые на конвейере, — от пескоструйной очистки некрашено­ го кузова до выкатывания автомобиля из цеха. Могут понадобиться иссле­ дования, подобные тэйлоровским начала XIX в., с анализом рабочих дви­ жений и хронометрированием их продолжительности. Необходимо хо­ рошо знать возможности машин и рабочих, чтобы определить производ­ ственные возможности предприятия. К примеру, инженеры на производ­ стве точно знают, сколько компонентов передней панели можно штампо­ вать в час и сколько человеко-часов требуется для эксплуатации пресса.

Инженеры-технологи обязаны детально расписать все потребности в комплектующих и материалах для изделия. Перечень таких потребнос­ тей называют накладной на материалы (bill of materials — BOM). Он вводится в компьютер, с тем чтобы потребности производства можно было трансформировать в точные потребности в материалах. Система MRP должна знать, что для каждой Honda Civic требуется две передние фары, 4б 50-миллиметровых винтов, 4,2 квадрата краски и сотни других комплектующих. Отслеживание запасов необходимых материалов также осуществляется системой MRP. Именно благодаря этому система MRP мо­ жет напомнить директору предприятия о том, что необходимо поддер­ живать адекватные уровни запасов для обеспечения потребностей про­ изводственной линии. В то же время MRP обеспечивает минимизацию та­ ких уровней, указывая работникам отдела снабжения на необходимость выдачи экономически оптимальных заказов.

«Комплектная» система MRP координирует производственный про­ цесс от прогнозирования потребительского спроса до отгрузки готовой продукции. Календарный план основного производства, введенный в

Система планирования потребностей в материалах

Потребительский спрос

\

Планирование производства

\

Календарный план основного производства Файл «Накладная на материалы» —*• Программа удовлетворения +— Файл «Состояние запасов»

производственный процесс

компьютер, позволяет сортировать и сохранять всю информацию по спросу, производству и материалам и вырабатывать указания, направля­ ющие и координирующие процесс производства.

НОРМАТИВЫ И КОНТРОЛЬ

Вся информация по производственному процессу, необходимая для создания системы MRP или для использования других инструментов обес­ печения эффективности, типичных для МВА, служит основой для норма­ тивов, которые устанавливаются менеджерами для измерения и контроля показателей деятельности. Любимый термин МВА, обозначающий ис­ пользование нормативов, — бенчмаркинг (установление базы сравне­ ния — benchmarking). Здесь появляются бухгалтеры для оказания помо­ щи в решении оперативных проблем бизнеса. В разделе «Управленчес­ кий учет» главы «Бухгалтерский учет» объясняется, каким образом, ис­ пользуя понятие «отклонения», бухгалтеры отслеживают, как изменяется эффективность производства, и отражают эти изменения в своих отче­ тах. Ситуация может изменяться потому, что предприятие платит за мате­ риалы больше, чем запланировано (ценовые отклонения), либо исполь­ зует больше материалов или труда на получение единицы готовой про­ дукции (отклонения по материалам или трудозатратам). Установив нор­ мативы и следя за тем, как они выдерживаются, управляющий производ­ ством контролирует производственный процесс.

Качество

На занятиях по курсу управления операциями концепция установле­ ния нормативов излагается немного шире и охватывает проблему качест­ ва, чрезвычайно важную с точки зрения конкурентоспособности США. Что есть в конечном счете качество? Всего-навсего констатация того фак­ та, что продукт или услуга «отвечает нормативам», установленным изгото­ вителем или потребителем. Качество не обязательно эквивалентно безде­ фектному продукту или безукоризненной услуге. Не эквивалентно оно и самому дорогому продукту в категории, например автомобилю «Ролсройс». Качественный продукт функционирует «в соответствии с ожидани­ ями». Такое приземленное изделие, как бумажную скрепку, можно считать высококачественным, если скрепка не ржавеет и хорошо удерживает вме­ сте несколько листов бумаги.

Необходимо упомянуть трех главных «гуру» качества, чьи предписа­ ния преподносились как целительное средство для находящегося в упадке американского производства: это Джозеф Джуран, У. Эдварде Деминг и Филип Кросби. Каждый из них сделал себе состояние на том, что писал о качестве, читал лекции по качеству и консультировал по про­ блемам качества.

Джуран и пригодность к использованию. Рассуждая о качестве, Джозеф Джуран использовал словосочетание «пригодность к использо­ ванию». «Купленный продукт должен предоставить потребителю воз­ можность рассчитывать на получение того, в чем он нуждается, или на использование продукта в своих целях». Изготовителям следует произ­ водить качественные продукты, одновременно добиваясь «высокого дохода и минимизации простоев».

Пригодность к использованию (fitness for use) имеет пять «измере­ ний»: качество конструкции, соответствие производственным нормати­ вам, безотказность, удовлетворительные показатели работы и простота технического обслуживания после приобретения продукта.

Деминг, TQM и статистический контроль производственного процесса. У.Эдвардс Деминг известен тем, что в 50-е гг. учил японцев каче­ ству, когда американская промышленность почти не выказывала интере­ са к этому предмету. Деминг исходил из простого предположения, соглас­ но которому качество можно обеспечить, установив причины проблем, возникающих в процессе производства, и тщательно контролируя произ­ водство во избежание ошибок, до того как будет выпущено чересчур мно­ го дефектной продукции. Каждый этап производственного процесса — это поле возможностей для повышения эффективности, отсюда его тер­ мин «тотальное управление качеством» (total quality management — TQM).

Все проблемы качества он разделил на две категории по признаку причины, обозначив их как «рядовые причины» и «особые причины». Ря­ довые причины обусловливают существование системных проблем, об­ щих для многих работников, машин или типов продуктов. Особые при­ чины ведут к возникновению проблем, связанных с конкретными работ­ никами, машинами или партиями отгруженных материалов.

С помощью Джурана и У. Э. Шьюхарта Деминг разработал инстру­ мент для идентификации проблем, названный им методом cmamucmu-

ческого контроля производственного процесса (statisticalprocess con­ trol — SPC). «Невозможна полная идентичность двух деталей, даже если они изготовлены одним оператором на одном и том же станке. Поэтому вопрос заключается в определении допустимых отклонений от отклоне­ ний, которые могут указывать на существование проблем.» Понятие ста­ тистической вероятности лежит в основе метода различения допусти­ мых и недопустимых отклонений.

Инженеры-производственники осуществляют такое различение, анализируя допуски по каждому производственному заданию. Например, разливочный автомат на заводе безалкогольных напитков компании Coca-Cola не заливает точно два литра в двухлитровые бутыли. Интервал ошибок составляет несколько миллилитров выше или ниже уровня, соот­ ветствующего двум литрам. Инженерам на производстве необходимо вы­ полнить детальные изыскания, чтобы определить количество напитка, обычно заливаемого в бутыль. Эта процедура завершается построением колоколообразной кривой, или кривой плотности нормального распре­ деления заливаемого количества. Вспомните рассуждения по поводу этой кривой в главе «Количественные методы анализа», в который об­ ласть изменчивости, которая имеет место 68% времени, мы назвали «од­ ним средним квадратическим отклонением» от ожидаемого количества или отклонением величиной в одну сигму. Любое измерение, результат которого оказывается за пределами отклонения в одну сигму от норма­ тивного допуска по показателю качества, должно свидетельствовать о на­ личии производственной проблемы. По своему желанию управляющий производством может выбрать допуски величиной в две или три сигмы. Допуск величиной в три сигмы очень распространен в США.

В нашем примере с компанией Coca-Cola инженер-производствен­ ник выбрал допуск величиной в одну сигму и установил, что 68% времени уровень жидкости в бутылках, проверяемый выборочным методом, нахо­ дится в пределах ± 10 мл относительно желательного уровня, соответст­ вующего двум литрам.

Используя методику статистического контроля производственного процесса, оператор разливочного автомата мог бы каждый час удалять с разливочной линии как брак 10 двухлитровых бутылей. Исходя из допус­ ка в одну сигму, бутыли, в которых находится 2 литра плюс 10 мл, должны оказываться за верхним пределам допустимых отклонений (upper co­ ntrol limit — UCL). Появление двухлитровых бутылей, в которых зарегис­ трирован уровень 1990 мл, означает, что они выходят за нижний предел