Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:

MBA за 10 дней - Стивен Силбигер

.pdf
Скачиваний:
1640
Добавлен:
24.05.2014
Размер:
10.11 Mб
Скачать

290

MBA ЗА 10 ДНЕЙ

жием в конкурентной борьбе. С помощью этой теории японцы свели в ус­ тойчивые рабочие группы руководителей и их подчиненных. В подоб­ ной группе каждый участвует в процессе принятия решений, основанных на согласии. Для повышения качества менеджеры и рабочие объединяют­ ся в кружки качества (quality circles). Каждый работник участвует в

кайдзен — непрерывном соперничестве, необходимом для всесторонне­ го самосовершенствования и совершенствования компании. Когда рабо­ чие чувствуют себя партнерами по бизнесу, растет производительность их труда и преданность делу.

Ситуационный подход

Ни один из научных методов, ни один из подходов, опирающихся на приоритет межличностных отношений, не может быть универсальным во все времена, поэтому сторонники ситуационного подхода (contin­ gency approach) считают, что менеджеры должны использовать две базо­ вые теории в разных сочетаниях в зависимости от конкретной ситуации. Если классические методы Тэйлора можно соединить с фрагментами японской Теории 2, то подобное слияние вполне себя оправдает, если бу­ дут получены хорошие результаты.

ОСНОВЫ ПОДХОДА К РЕШЕНИЮ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОБЛЕМ

Теперь, когда у нас появилась историческая перспектива, вы готовы к восприятию основ управления операциями, с которым знакомят МВА. Ес­ ли кто-либо намеревается производить продукт или оказывать услугу, ему следует начать с ответов на пять вопросов, которые обозначают сле­ дующие проблемы.

Производственные мощности — Сколько я смогу производить? Планирование — Каким образом я собираюсь это делать? Запасы — Насколько велики мои запасы и как я могу их уменьшить? Нормативы — Что я понимаю под эффективным производством

и качественной продукцией?

Контроль — Эффективен ли производственный процесс?

ДЕНЬ 7 / УПРАВЛЕНИЕ ОПЕРАЦИЯМИ

291

По теме управления операциями МВА получают весьма рудиментар­ ные знания. Цель обучения — подготовить не инженеров, а менеджеров, которые понимают процесс производства товаров и оказания услуг. Для выбора наиболее эффективных производственных методов ответ на каждый из пяти приведенных выше вопросов можно и нужно проанали­ зировать со всех сторон; однако, следуя духу этой книги, я познакомлю вас лишь с некоторыми популярными теориями, которые и станут для вас основой знаний в данной области.

Шесть аспектов оценки производственных возможностей

Для ответа на вопрос, сколько я смогу производить, МВА в своем ана­ лизе рассматривает шесть аспектов производственной деятельности. Именно они определяют пределы возможностей любого производствен­ ного предприятия. В одних бизнес-школах изучают всего четыре аспекта, в других из шести делают семь. Но в любой бизнес-школе первой десятки знакомство с этими аспектами обязательно.

Методы — Вы уже выбрали наилучший метод достижения целей производства? Разместили станки в цеху самым эффективным образом?

Материалы — Имеются ли на рынке нужные вам и качественные материалы? Есть ли у вас возможность эффективно закупать материалы, хранить и распределять их в соответствии с потребностями производст­ венного процесса?

Людские ресурсы — Есть ли у вас для достижения поставленных производ­ ственных целей хорошо обученные и умеющие трудиться рабочие и менеджеры? Достаточно ли хорошо подготовлены ваши рабочие, чтобы освоить новую технологию, которую вы можете купить?

Машины и оборудование — Располагаете ли вы нужным инструментом для работы? Отвечают ли ваши машины и оборудование вашим потребностям в отношении мощности, быстродействия, эффективности реализуемой через них технологии?

Деньги — Располагаете ли вы денежными средствами, достаточными для фи­ нансирования производства? Обоснованны ли ваши инвестиции в произ­ водственные здания и оборудование и товарно-материальные запасы в свете приоритетов, возможностей и перспектив организации в целом?

Покроет ли ожидаемый приток денежных средств ваши капиталовложе­ ния? (финансовый вопрос)

Информация — Обладаете ли вы системой точного и своевременного рас­ пределения информации между всеми участниками производственного комплекса — людьми и машинами? Машина нуждается в электронном об­ мене информации о выпуске и качестве продукции на сборочной линии с оператором, а также с другими машинами.

292

MBA ЗА 10 ДНЕЙ

Рассмотрим три основные разновидности методов производства

(production

methods).

Непрерывный производственный процесс (непрерывное производство)

Сборочная линия (серийное производство)

Работа по специальным заказам (мелкосерийное производство)

Чем выше уровень стандартизации (standardize^ продукта, тем выше вероятность, что наилучшим будет метод повторяющегося в основ­ ных операциях производства с высоким объемом выпуска. К примеру, на нефтеперерабатывающих заводах реализуется непрерывный (continu­ ous) производственный процесс. Оборудование таких заводов работает круглосуточно. Эксплуатационный аспект работы НПЗ сводится к беспе­ ребойности функционирования оборудования. Оборотной стороной медали в данной ситуации оказывается негибкость производства. Любое изменение в системе, как правило, сопряжено с дорогостоящей останов­ кой предприятия.

Сборочная линия (assembly line) старика Генри Форда немного не дотягивает до непрерывного процесса. Производство автомобилей разло­ жено на отдельные задания; каждое бесконечно повторяется на соответ­ ствующем рабочем месте. Проблема заключается в том, чтобы скоордини­ ровать результаты выполнения всех заданий для обеспечения максималь­ ной эффективности производства и сведения к минимуму потребности в дорогостоящих запасах. Методу сборочной линии присуща некоторая гибкость. Незначительные изменения можно вносить в процесс без оста­ новки производства. На сборочных конвейерах автомобильного завода есть возможность установить в разных сочетаниях дополнительное обо­ рудование без прерывания производственного процесса.

Принцип сборочной линии можно использовать и для оказания ус­ луг. В России хирург-предприниматель, специализирующийся на удале­ нии катаракты, разложил хирургическую операцию на составляющие ее элементы и создал хирургическое поточное производство.

Для изготовления продуктов, адаптированных к потребностям кон­ кретного клиента, наилучшим будет производство по специальным за­ казам (job shop). В этом случае предприятие ориентировано на выполне­ ние многочисленных и разных заданий. Машины и оборудование объе­ динены в рабочие центры, предназначенные для выполнения не повто-

ДЕНЬ 7 / УПРАВЛЕНИЕ ОПЕРАЦИЯМИ

293

ряющихся производственных заказов. Цех механической обработки ме­ таллов, типография, операционная в госпитале, мебельный цех обычно работают по такой схеме. Каждый заказ имеет некоторые отличительные особенности, однако одни и те же станки или инструменты можно ис­ пользовать в каждом задании.

Диагностика проблем

с производственными

возможностями по­

средством маршрутных

схем производственного

процесса. Почти все

МВА попадают на производственные предприятия в качестве консуль­ тантов, а не менеджеров. Вместо гаечного ключа МВА обычно держит в руке тонкий пластиковый планшет, содержимое которого используется для построения схемы производственного процесса. В планшете лежат трафареты для быстрого вычерчивания треугольников, прямоугольни­ ков и ромбов. Эти геометрические фигуры служат для графического представления производственного процесса. Представив процесс в виде графика, МВА пытается выявить узкие места, неэффективные участки и проблемы распределения информации. Несомненным указанием на то, что вы находитесь рядом с МВА, будет определение им технологического маршрута через пропускную способность (throughput) производствен­ ной системы и ее участков.

По собственному опыту знаю, что для замены масла в моем автомо­ биле на заправочной станции требуется около 20 минут, а в компании Jiffy Lube — всего 10. Простой анализ схемы производственного процес­ са объясняет, почему это происходит (см. с. 294).

Jiffy Lube меняет масло в автомобиле, работая по схеме сборочной ли­ нии. Производственное здание, оснастка и рабочие «настроены» только на эту операцию. Для ее максимального ускорения созданы рабочие группы. Вооружившись собственным планшетом, вы тоже можете высту­ пить в качестве консультанта, изображая на схеме любой производствен­ ный процесс.

Линейное программирование: анализ ограничений, влияющих на производственные возможности. Производство всегда сталкивается с ограничениями. Могут оказаться в дефиците материалы. Технические воз­ можности машин ограниченны. Трудно найти квалифицированных ра­ ботников. Цель заключается в выборе оптимального направления дейст­ вий с учетом основных ограничений. Наилучшим будет решение, которое обеспечит наивысший объем производства, наибольшие выручку и при-

294

MBA ЗА 10 ДНЕЙ

Заправочная станция на углу (я должен выйти из автомобиля и сообщить о том, что мне нужно, чтобы для этой работы выделили работника)

Ор

Загоняет

Поднимает

Вывинчивает

Вывинчивает

Получает

 

автомобиль

автомобиль

пробку и

масляный

масло

 

на подъемник

 

сливает

фильтр

и фильтр

 

 

 

масло

 

 

Устанавли­

Заменяет

Заливает

Опускает

-

Отводит

вает новый

пробку

масло из

автомобиль

автомобиль

фильтр

 

канистры

на пол

с подъемника

Компания Jiffy Lube (я только жду свой автомобиль, но выделять работников для работы не нужно)

Ор

Ставит

человек

автомбиль

на уровне

на яму

Другой

\

человек

\

в яме

 

Заливает масло через пистолет

Вывинчивает

Вывинчивает

Берет новый

Заменят

пробку и

масляный

фильтр

 

сливает

фильтр

из корзины

 

масло

 

 

 

Выкатывает

автомобиль из произвол-1 ственного помещения

быль при наименьших затратах. Ограничений, влияющих на производст­ во, обычно насчитывается несколько десятков, поэтому почти невозмож­ но найти оптимальное решение методом проб и ошибок Счастье, что эту работу может выполнить компьютер. Метод, используемый компьютером, называетсялинейным программированием (linearprogramming).

Возьмем для примера предприятие компании Tangerine Computer, ко­ торое выпускает компьютеры двух моделей: «люкс» и «стандартную». Дяя модели «люкс» требуются специальное шасси и два дисковода, а для «стан­ дартной» модели — стандартное шасси и один дисковод. Однако поставки комплектующих ограничены 30 шасси для модели «люкс», 60 шасси для «стандартной» модели и 120 дисководами. Если прибыль от продажи од­ ного компьютера «люкс» составляет 500 долл., а одного «стандартного» компьютера — 300 долл., то сколько компьютеров каждой модели следует выпускать предприятию? Как использовать комплектующие?

Первый шаг — это определение линейного уравнения максимизации или минимизации желаемых результатов. В нашем случае компания хо­ чет максимизировать прибыль:

(X моделей «люкс» X 500 долл.) + (Y «стандартных» моделей X 300 долл.) = = Общая прибыль

Ограничения, сказывающиеся на производстве, лежат в области снаб­ жения комплектующими:

ДЕНЬ 7 / УПРАВЛЕНИЕ ОПЕРАЦИЯМИ

295

Использование шасси для компьютеров «люкс»: (X шасси X 1) + (Y шасси X 0) < 30 шасси

Использование шасси для «стандартных» компьютеров: (X шасси X 0) + (Y шасси X 1) < 60 шасси

Использование дисководов:

(X дисководов X 2) + (Y дисководов X 1) < 120 дисководов

Компьютерная программа просчитывает множество комбинаций на пути к определению уровня производства, обеспечивающего максимиза­ цию прибыли. В данном случае решение выглядит следующим образом:

(30 моделей «люкс» х 500 долл.) + (60 «стандартных» моделей X 300 долл.) =

=33 000 долл. (максимальная прибыль)

Вбольшей части производственных систем для выбора предпочти­ тельного варианта производства компания может использовать набор из множества моделей. Ограничений, влияющих на производство, тоже много. Линейное программирование поможет вам выбрать наилучший план действий.

Методы линейного программирования удобны также для решения транспортных и распределительных проблем. Например, поставщики компании McDonald располагают многочисленными складами, фран­ шизными предприятиями и ограниченным парком грузовых автомоби­ лей. Цель заключается в том, чтобы отыскать самый дешевый способ пе­ ревозки товаров для тысячи, если не более, совокупностей возможных маршрутов склад — ресторан.

Планирование

Генри Гант и планово-контрольные диаграммы (Ганта). В конце XIX века Генри Гант постулировал, что нормативы можно устанавливать не только на выполнение заданий, но и на планирование их очереднос­ ти. «Мистер Планирование» понял, что распределение времени следует оптимизировать таким образом, чтобы можно было эффективно плани­ ровать, координировать и выполнять производственные задания. Если планирование в упадке, возникают узкие места и систему поражает неэф­ фективность.

Диаграмма Ганта (Gantt chart), или вклад Генри Ганта в эффектив­ ность, — это сетка, в которой задания, предусмотренные производствен­ ным циклом, отображаются вдоль одной оси, а их очередность во време-

296

MBA ЗА 10 ДНЕЙ

ни — по другой. С помощью планово-контрольной или сетевой диаграм­ мы Ганта можно распланировать производственный процесс в целом и легко выявить критические задания и узкие места. Диаграммы Ганта мож­ но использовать в самых разных производственных системах, они ничем не привязаны к конкретным предприятиям. По сути дела, любой проект, например покупки дома, можно отобразить на сетевой диаграмме Ганта.

Планово-контрольная диаграмма Ганта по проекту покупки дома

Неделя

1-я

2-я

3-я

4-я

5-я

6-я

7-я

8-я 9-я 10-я

Выбрать риэлтора

X

 

 

 

 

 

 

 

Оценить возможность

 

X

 

 

 

 

 

 

получения ссуды

 

 

 

 

 

 

 

 

под недвижимость

 

 

 

 

 

 

 

 

Осмотреть

X

X

X

X

 

 

 

 

предлагаемые дома

 

 

 

 

 

 

 

 

Выбрать наилучшее

 

 

 

X

X

 

 

 

предложение

 

 

 

 

 

 

 

 

Получить необходи­

 

 

 

 

X

X

X

 

мые разрешения

 

 

 

 

 

 

 

 

и акты осмотра

 

 

 

 

 

 

 

 

Получить ссуду

 

 

 

 

X

X

X

X

под недвижимость

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключить сделку

 

 

 

 

 

 

 

X

о покупке дома

 

 

 

 

 

 

 

 

Вселиться в дом

 

 

 

 

 

 

 

X

Планирование методом

критического

пути

(critical path method

СРМ). В 50-х гг. появился более надежный способ оптимизации оче­ редности операций: метод критического пути. СРМ используется в слож­ ных производственных проектах, в которых приходится координиро­ вать многочисленные задания. Еще более сложная разновидность СРМ

называетсяметодом

оценки и пересмотра планов (program evoluation

and review technique

PERT). Однако сегодня методы СРМ и PERT рас­

сматриваются многими в бизнесе как взаимозаменяемые.

Используя СРМ, управляющий производством располагает задания или действия в определенной последовательности и оценивает время, необходимое для выполнения каждого. Начало или завершение каждого действия называется событием (event). При анализе методом СРМ на се­ тевой диаграмме отображаются все события проекта. Это позволяет ин­ женеру на производстве оценивать время на выполнение работы и регу-

ДЕНЬ 7 / УПРАВЛЕНИЕ ОПЕРАЦИЯМИ

297

лировать это время. На диаграмме показывают все задания без исключе­ ния, поэтому можно идентифицировать критические действия. Задания, которые могут задержать реализацию проекта, считаются критическими. Диаграмма организует во времени и высвечивает критические задания, позволяя прогнозировать общую продолжительность проекта.

Возьмем для примера Кипа Мустанга, инженера-производственника компании General Dynamics, который хотел бы наладить выпуск нового реле для истребителей. По отчетам пилотов, участвовавших в 1991 г. в операции «Буря в пустыне», это реле, включающее механизм катапульти­ рования кресла пилота, частенько «западало». Кип определил пять основ­ ных действий, связанных с его проектом:

А: Проектирование производственного оборудования и изготовление рабо­ чих чертежей = 2 недели.

В: Подготовка производственных помещений к размещению новых станков и запасных частей к ним = 4 недели.

С: Приобретение оснастки и комплектующих для производства = 3 недели.

D:Создание запаса комплектующих и установка производственного оборудо­ вания = 1 неделя.

Е: Опробование новой производственной линии = 1 неделя.

Сетевая диаграмма с указанием критического пути будет иметь следу­ ющий вид:

Проект организации производства реле, включающего механизм катапультирования кресла пилота

Неделя 1

Неделя 2

Неделя 3

Неделя 4

Неделя 5

 

Неделя б

 

0-

С = 3 недели

 

 

 

 

 

В = 4 недели

 

Г з j

С 4

J

С 5 J

 

 

 

1 неделя -

0 = 1 неделя

 

Е = 1 неделя

 

 

резерв времени

 

 

 

- • — Критический путь (наиболее длинный путь)

298

MBA ЗА 1 О Д Н Е Й

Каждое задание на этой схеме представлено стрелкой действия и кружками событий. Согласно схеме на наиболее длинную последова­ тельность операций при создании производственной линии потребует­ ся 7 недель. Действия на наиболее длинном, или критическом, пути (criticalpath) определяют и предопределяют продолжительность проек­ та. Когда критические задания удается выполнить быстрее, это называют

сокращением (времени выполнения) проекта (crashing the project),

так как появляется возможность досрочного его завершения. Если осна­ стку можно было бы спроектировать быстрее, имело бы место сокраще­ ние времени выполнения нашего проекта. Если любое из критических действий, например все то же проектирование оснастки, затянется, про­ ект не будет завершен в срок. Некритические действия, например подго­ товку производственного помещения, не имеет смысла сокращать, так как они и так ммеючрезерв времени (slack time).

В крупных инженерно-технических, строительных и производствен­ ных проектах необходимо отслеживать ход выполнения огромного числа заданий. Для таких проектов разработаны программные пакеты, помогаю­ щие строить сетевые диаграммы и выполнять расчеты времени. Недостат­ ком этого чудесного инструмента являются затраты времени на создание диаграмм критического пути и скучную работу с ними. «Сообща мы сдела­ ли их все [диаграммы с указанием критического пути, дело происходило в 50-х гг.], — вспоминает Доналд Н. Фрей, директор-распорядитель компа­ нии Bell & Howell Co., — но потратили на это столько сил, что, наверно, их хватило бы на саму работу, которая нам предстояла.»

Теория очередей в применении к производственному планированию

Никогда не стояли в очереди в банке? Никогда не висели на телефоне, пыта­ ясь заказать что-либо? Если стояли и висели, тогда теория систем массового обслуживания может вас заинтересовать. Очередь (queue) — это цепочка из людей или продуктов, в которой последний будет обслужен после обслужи­ вания всех, кто стоит перед ним. Каждого, кто обслуживает других в очере­ ди, называют каналом (channel) обслуживания. МВА используют теорию си­

стем массового обслуживания, или теорию очередей (queuing theory), д

планирования людских ресурсов и расчета очередей в целях экономии де­ нежных средств и улучшения обслуживания. Проблема эффективности здесь — это определение оптимального количества каналов для обслужива­ ния очереди. Например, управляющий банком хотел бы иметь в своем фи­ нансовом учреждении малочисленный штат служащих и короткие очереди.

ДЕНЬ 7 / УПРАВЛЕНИЕ ОПЕРАЦИЯМИ

299

Для решения проблем, связанных с очередями, необходимо сформу­ лировать несколько определений:

А — среднее количество случайных прибытий в систему в единицу времени;

S — среднее количество операций обслуживания в расчете на канал об­ служивания в единицу времени;

М — количество имеющихся каналов обслуживания.

Располагая этой информацией и несколькими таблицами, вы можете произвести некоторые расчеты:

Коэффициент использования системы = A/MS

Среднее число субъектов в очереди = Общее число субъектов в системе - (A/S) Среднее время ожидания в очереди = Среднее число субъектов в очереди /А

Продолжим рассмотрение примера с банком. Представим себе отде­ ление Citybank в бедном районе Манхэттена с одним работником, обра­ батывающим депозиты со скоростью 50 операций в час, и средней ин­ тенсивностью прибытия клиентов 45 человек в час.

Один работник, обрабатывающий депозиты: S = 50 клиентов в час на одного работника;

А = 45 клиентов, прибывающих в течение одного часа;

A/MS = 45/(1x50) = 90%, ожидаемый коэффициент использования одно­ го канала обслуживания (очень высокая загрузка работника).

Располагая этой информацией и небольшой таблицей (см. ниже), ус­ танавливаем, что среднее количество людей, ожидающих в очереди, со­ ставит 8,1 человека.

A/MS

М=1

М = 2

0,45

0,37

0,23

0,50

0,50

0,33

0,60

0,90

0,67

0,70

1,6

1,3

0,80

3,2

2,9

0,90

8,1

7,7

Представляется вполне логичным, что, если вы посадите к окошку второго работника, то сможете уменьшить среднюю длину очереди с 8 до 4 человек. Не так ли?