MBA за 10 дней - Стивен Силбигер

Директор-распорядитель

Различные

непроизводственные

функции

маркетинга до закупки исходных материалов и сырья — они делают са­ мостоятельно. Однако почти все отделения для финансирования своей деятельности используют головную компанию. Например, в группу Philip Morris Companies входят компании Miller Brewing, Kraft Foods и Philip Morris Tobacco. Эти три компания принадлежат головной, но самостоя-

Директор-распорядитель

Различные

непроизводственные

функции

тельно управляют своей деятельностью. Каждое отделение может иметь свою организационную структуру. Например, Miller Brewing может быть построена по географическому принципу, a Kraft Foods — по принципу товарной специализации (см. с. 170 внизу).

работника есть свой начальник. В подобных структурах две или более

вертикалей власти (lines of authority). Матричные структуры типичны для организаций, участвующих в крупных комплексных проектах, требу­ ющих высокого уровня специализации на каждом направлении деятель­ ности. В подобных случаях сосуществуют структура, построенная по принципу товарной специализации, и структура, построенная по функ­ циональному принципу. Сотрудники отчитываются перед менеджером проекта, отвечающим за продукт, которым они занимаются, и перед функциональным менеджером, контролирующим такие конкретные ви­ ды деятельности, как, например, производство, финансы и маркетинг. Ес­ тественно ожидать, что в организации с подобной структурой может происходить путаница. Для нее необходим гибкий и высокопрофессио­ нальный персонал. Матричную организационную структуру часто пред­ почитают в оборонной и компьютерной промышленности для работы над крупными проектами развития (см. с. 172 вверху).

Аморфный принцип (amorphous). Эту структуру я предпочитаю всем остальным. Аморфность означает отсутствие формальной структу­ ры. Почти что птица в свободном полете. В компаниях с аморфной структурой высокомотивированные и эффективно работающие менед­ жеры устанавливают взаимоотношения подотчетности в соответствии с потребностями решаемой задачи. В подобных компаниях структура по­ этапно развивается так, как этого требуют события. Утверждают, что компания Digital Equipment Corporation сформировалась на базе аморф­ ной структуры (см. с. 172 внизу).

Гибридная структура (hibrid). Предприятия с подобной структу­ рой представляют собой смесь операционных субструктур. Очень мно­ гие компании попадают в данную категорию.

Компания General Electric имеет структуру, которая построена по отде­ ленческому принципу и в которую входят телевизионная сеть Эн-би-си,

а также отделения GE Lighting, GE Capital и GE Aerospace. Однако внутри каждого отделения имеются производственные организации, построен­ ные по географическому принципу. Согласно схеме, показанной ниже, единое предприятие представляет собой гибрид, основанный на сочета­ нии функционального принципа и принципа товарной специализации. Брэнд-менеджер контролирует свои продукты и их маркетинг, однако не обладает полным контролем над финансированием деятельности или уп­ равлением операциями своего подразделения.

Директор-распорядитель

Различные

непроизводственные

функции

Брэнд-менеджер по продуктам, которые реализуются лучше других (counter top)

Брэнд-менеджер по товарам для отдыха

Брэнд-менеджер по товарам для офиса

Выбор структуры сильно влияет на управление операциями компа­ нии. Необходимо всегда добиваться соответствия (fit) между необхо­ димыми направлениями деятельности и аппаратом компании, создан­ ным для производства и поставки внутрифирменных услуг.

Менеджерам следует выбирать структуру, которая отражает их цели и стратегию. Тогда выбранная и созданная структура становится основой для такого взаимодействия людей, которое кратчайшим путем ведет к по­ ставленным целям. Неформальные отношения подотчетности складыва­ ются спонтанно, и их невозможно отобразить на организационных схе-

Системы (systems). Каждая организация создает системы распреде­ ления, контроля и управления деньгами, объектами и людьми. Некоторые системы служат для сбора информации и передачи ее соответствующим пользователям. Любая система попадает в одну из шести категорий:

выплаты вознаграждения, планы по выплате премий, планы по учас­ тию в прибылях.

Комплексные системы — системы, объединяющие несколько систем из первых пяти. В хорошо управляемых компаниях комплексные си­ стемы служат для прогнозирования продаж, которыми в свою оче­ редь определяются производственные календарные планы, обеспе­ чивающие удовлетворение прогнозируемого спроса.

Чрезвычайно важно понимать системы, функционирующие в орга­ низации, поскольку они являются инструментами организационных из­ менений, хотя порой оказываются препятствиями на пути последних.

Атмосфера в организации (climate). Туманный термин, относящийся к эмоциональному состоянию членов организации. Многие компании нани­ мают дорогих консультантов для изучения уровня удовлетворенности ра­ ботников с целью определения качества «атмосферы» в организации, с тем чтобы при необходимости улучшить ее. В сфере обслуживания, где самым ценным активом являются люди (например, в юридических фирмах, инвес­ тиционных банковских учреждениях, консультационных фирмах), атмо­ сфера в организации имеет важное значение для качества обслуживания.

Культура (culture). Еще один невнятный термин. Культура — это со­ вокупность поведенческих стереотипов, мыслей, убеждений, символов и артефактов, которые с течением времени принимаются людьми, работа-

176 MBA ЗА 10 ДНЕЙ

ющими в организации. Она может включать такие, казалось бы, мелочи, как неписаное правило, согласно которому все мужчины должны носить белые сорочки «Оксфорд», у которых воротничок имеет острые концы, или значки с символом компании в лацкане пиджака. Под культурой мо­ гут пониматься убеждения относительно желательного поведения ра­ ботников: «Руководители высшего звена обязаны всегда задерживаться на работе после шести часов вечера»; «Важно выглядеть занятым в любой момент времени». Главным критерием отбора при найме часто бывает кажущееся «соответствие» претендента культуре организации. Если со­ здается впечатление, что претендент не вписывается в культуру компа­ нии, то, с точки зрения специалистов по найму, он скорее всего не смо­ жет быть эффективным сотрудником.

Шесть элементов, определяющих лицо организации (стратегия, по­ литика, организационная структура, системы, атмосфера и культура), динамически воздействуют друг на друга. Каждый элемент взаимодейст­ вует с экономической средой, так как бизнес стремится к достижению своих целей. Для определения проблем и/или планирования действий (problem definition/actionplanning) менеджеру необходимо оценить все шесть элементов модели организации, чтобы понять, какие именно ры­ чаги воздействия (action levers) будут в его распоряжении для осуще­ ствления позитивных изменений. В соответствии с изменением эконо­ мической ситуации должно происходить адаптирование к ней органи­ зационных элементов. Способные к изменению компании МВА любят называть обучающимися организациями (learning organizations).

Про организации, находящиеся в плену устаревших представлений и действий, говорят, что они угодили в ловушку собственных парадигм или собственного менталитета. Высокооплачиваемые консультанты часто дают таким стагнирующим компаниям советы, каким образом разрушить уста­ ревшие парадигмы, чтобы появилась возможность изменяться и добивать­ ся успеха. В завтрашнем разговоре употребите слово «парадигма» (para­ digm) несколько раз, и вы еще на один шаг станете ближе к «МВА за 10 дней».

Пирамида движения талантливых сотрудников

Структурой фирмы предопределяется не только то, какие в ней созда­ ются группы, но и то, как члены таких групп могут продвигаться по слу­ жебной лестнице. Предполагается, что на каждой следующей ступеньке индивид получает больше власти и полномочий. Сотрудники либо оста-

ются, либо их увольняют, либо продвигают. Удобным инструментом в ру­ ках МВА для отслеживания этого движения кадрового капитала является диаграмма, имеющая вид пирамиды.

Пирамида движения талантливых сотрудников в организации

Отслеживая движение людей в организацию и из нее, мы можем чет­ ко идентифицировать проблемы текучести кадров, дефицита нужных ка­ дров и «окопного» менеджмента (entrenched management). Диаграмма помогает графически выявить «утечки» людских ресурсов и «пробки» на путях движения людей в организации. Наемные работники присутствуют на всех уровнях организации, как показано слева, и перемещаются снизу вверх внутри пирамиды. Если перемещение людей с одного уровня на другой незначительно, следовательно, в организации имеются «пробки», которые у многих могут породить разочарование и вынудить их к пере­ мещению в зону справа от пирамиды, т.е. к уходу из организации. Исполь­ зуя этот наглядный метод, можно анализировать такие проблемы дис­ криминации, как «стеклянные потолки» для женщин или продвижение по службе представителей национальных меньшинств.

Теория систем и организационный анализ

Теория систем (systems theory) — это концепция, которая уподобля­ ет организации живым организмам. Ученые предполагают, что, подобно

животным, имеющим эндокринную, пищеварительную и нервную систе­ мы, организационное «тело» имеет подобные подсистемы (subsystems), обеспечивающие его жизнедеятельность. Представленная в виде диа­ граммы организация похожа на объект парамедицинского исследования.

Теория систем

Из «Systems Theory and Organizational Analysis» проф. Джеймса Клоусона. Случай для разбора UVA ОВ-214. Рисунок 1, Copyright © 1983, Фонд Дарденской школы бизнеса, Шарлотсвиль, шт. Вирджиния.

Подсистема управления (management subsystem) является орга­ ном, формулирующим цели, планы и средства контроля, и уподобляется мозгу. Она отражает роль руководителей исполнительного уровня.

Подсистема адаптации (adaptive subsystem) действует как «глаза» компании, отслеживающие экономическую обстановку. Эта подсистема обеспечивает также соответствие продуктов и услуг фирмы меняющейся ситуации на рынке, а следовательно, выживание. Информация, поступа­ ющая от маркетологов, агентов по обслуживанию потребителей и торго­ вых агентов, делает компанию способной к адаптации.

Подсистема контроля поступлений в организацию (boundary spanning in subsystem) — это «рот» компании. Она контролирует приток того, чем «питается» организация. К функциям этой подсистемы относят­ ся подбор кадров, закупка исходных материалов и мобилизация денеж­ ных средств.

«Пищеварительным трактом» компании служат подсистемы произ­ водства (production subsystems). Они преобразуют то, что поступает в организацию, в товары и услуги. В производственной компании эту функцию выполняют производственные мощности.

Пищеварительный тракт приводит к подсистеме контроля отто­ ков из организации (boundary outsubsystem). Маркетинговая группа по­ могает компании в выпуске продуктов и услуг. Кадровая служба занимает­ ся освобождением организации от работников, которые не отвечают стандартам компании. Наконец, отдел общественных связей старается приладить «хорошее лицо» ко всем действиям компании.

Чтобы животное дышало и нормально функционировало, подсисте­ ма поддержки (maintenance subsystem) старается обеспечить эффек­ тивную совместную работу других подсистем. Этот «мозжечок» поддер­ живает равновесие в организации, координируя все движения «тела». К средствам, используемым подсистемой поддержки, относятся стимули­ рование работников и информационные бюллетени компании.

Теория систем — еще одно средство анализа состояния организации с целью проверки ее здоровья или осуществления изменений в ее образе жизни.

Эволюционные и революционные изменения по мере развития организации

В июльском номере за 1972 г. Harvard Business Review Ларри Э.Грейнер поместил под таким названием примечательную статью, в которой описываются болезни роста организаций.

Грейнер предположил, что организация проходит пять предсказуе­ мых этапов развития, названных им эволюционными (evolutions), и пять кризисных периодов, названных имреволюционными (revolutions). Его теория без натяжки применима ко многим организациям. Развитие пред­ ставляет собой чередование периодов натягивания и отпускания управ­ ленческих вожжей в зависимости от изменений внешней среды и ситуа­ ции внутри организации.