Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:

MBA за 10 дней - Стивен Силбигер

.pdf
Скачиваний:
1648
Добавлен:
24.05.2014
Размер:
10.11 Mб
Скачать

160

MBA ЗА 10 ДНЕЙ

Процедуры, используемые МВА в офисе

Курс ОП, помимо ознакомления слушателей с их собственным по­ тенциалом и недостатками, ставил целью привить нам некоторые прак­ тические навыки межличностного общения, которые должны были по­ мочь при достижении успехов на работе.

Активное слушание (active listening). Один из наиболее ценных навы­ ков — умение по-настоящему слушать. Активное слушание помогает вам ясно воспринимать ситуацию и соответственно принимать эффективные решения. Такое слушание отличается от разговора по трем аспектам:

Вы реагируете на информацию и не пытаетесь задавать тон в разговоре.

Вы реагируете на информацию личного характера и не даете советов.

Помимо содержания разговора, вы идентифицируете чув­ ства говорящего.

Активный слушатель уступает управление разговором другой сторо­ не. Располагая достаточным временем, вы можете узнать истинную мо­ тивацию, чувства и убеждения говорящего. Завершив тренинг активного слушания, вы можете снова говорить и действовать как всезнающий МВА.

Оценка деятельности (performance appraisals). Один из наиболее плохо используемых инструментов организационного совершенство­ вания — это оценка деятельности. Рейтинговые таблицы иногда оказы­ ваются очень эффективными для своевременного установления обрат­ ной связи и личностного развития. Однако по большей части оценку деятельности откладывают до тех пор, пока она не утратит всякий смысл. Эффективная (effective) оценка должна преследовать цели трех

ТИПОВ:

организационные; установление обратной связи и оценка результатов деятельности; наставничество и развитие.

ДЕНЬ 4 / О Р Г А Н И З А Ц И О Н Н О Е ПОВЕДЕНИЕ

161

К организационным (organizational) целям относятся обеспечение должных поведения и показателей деятельности, оптимального распре­ деления производственных заданий между работниками, продвижения по службе и выплаты положенного вознаграждения работникам. Факто­ ры обратной связи и оценки результатов деятельности (feedback and evaluation) обеспечивают протекание формального процесса взаи­ модействия между работниками и работодателями и подготовку доку­ ментов по показателям деятельности. Наставничество иразвитие (co­ aching and development) должны быть конечными целями оценки. Как можно повысить неудовлетворительные показатели деятельности, не прибегая к наказаниям? Работая совместно, начальник и подчиненный должны согласовать конкретные целевые уровни и график соответству­ ющего повышения показателей. Подобные планы на будущее закладыва­ ют основы для контроля за исполнением намеченного.

Проблема состоит в том, что менеджеры, как правило, избегают ис­ пользовать описанный процесс оценки. Подчиненные занимают оборо­ нительную позицию. Оценка должна быть своевременной; обе стороны должны быть к ней готовы. Руководитель обязан способствовать созда­ нию атмосферы открытости реальных коммуникаций (двусторонних) и полностью прояснить цели оценки. Несмотря на простоту процедуры, оценку деятельности редко осуществляют правильно.

В дополнение к потенциалу улучшения положения дел оценки пре­ доставляют работодателю важную документацию («спаси свой зад»), позволяющую на законных основаниях уволить нерадивого работника. Без такой документации недовольный работник может предъявить ком­ пании иск в связи с отсутствием обоснованной причины для увольнения.

Выговоры. Иногда МВА приходится заниматься усмирением недоволь­ ных. По опыту дискуссий в моей бизнес-школе МВА, перед тем как объя­ вить выговор подчиненному, должен пройти следующие четыре этапа:

1.Сначала проверить факты. Спросите самого себя, установили ли вы источник проблемы.

2.Предупредить подчиненного о том, что вам необходимо поговорить с ним о возникшей проблеме.

3.Сделать паузу и выразить свое неудовольствие. Говорите прямо, как вы видите сложившуюся ситуацию. Кричать контрпродуктивно.

4.Изобразить внимание и заботу. «Я не одобряю вашего поведения,

162

MBA ЗА 10 ДНЕЙ

но пока что все в порядке»; «Давайте сделаем нужные выводы и забудем то, что было.» Идея состоит в следующем: вы действуете твердо, ясно и переходите к другим делам.

«Хороший менеджер умеет уравновешивать порицания похвалами.»

Управление своим начальником (managingyour boss). MBA не все­ гда является начальником. Многие начинают трудовой путь на невысо­ кой должности аналитика, плановика и чьего-нибудь помощника. По иронии судьбы именно эти должности в курсе ОП характеризуют как корпорационный жирок, подлежащий удалению. Даже если МВА оказы­ вается на более высоком уровне руководства, можно, не сомневаясь в вы­ игрыше, заключать пари, что над ним есть начальник Ведь и президентам компаний приходится иметь дело с председателями советов директоров!

Управление отношениями с лицами, находящимися выше вас в слу­ жебной иерархии, не менее важно, чем с теми, кто находится ниже вас. Именно поэтому я ввел данную тему в книгу. Чтобы усилить будущие по­ зиции МВА, в программе выделяется время для темы «Как управлять сво­ им начальником». Статья «Управление своим начальником» появилась в журнале Harvard Business Review в январе 1980 г. Ее написали Джон Габарро и Джон Коттер, хорошо изложив тему.

«Первый шаг по пути к успеху на работе состоит в том, чтобы понять своих начальников и контекст их действий, в том числе:

Их провозглашаемые и не провозглашаемые цели и намерения.

Силы, которые оказывают на них давление.

Их сильные стороны, слабости и «белые пятна».

Предпочитаемый каждым стиль работы.

Вторым шагом должен стать интроспективный анализ — оценка са­ мого себя и своих потребностей, включая:

Ваши собственные сильные стороны и слабости.

Ваш личный стиль работы.

Вашу предрасположенность к зависимости от авторитар­ ных личностей или к оказанию им сопротивления.

ДЕНЬ 4 / О Р Г А Н И З А Ц И О Н Н О Е ПОВЕДЕНИЕ

163

Третий шаг — это объединение первых двух с целью установления и поддержания отношений с начальником, которые:

Отвечают вашим потребностям и стилю.

Характеризуются наличием взаимных ожиданий.

Обеспечивают информирование начальника — начальники терпеть не могут сюрпризов!

Основываются на доверии и честности.

Обеспечивают селективное использование времени и ре­ сурсов начальника.»***

Просто задав несколько вопросов в самом начале установления взаи­ моотношений, вы можете избежать крупных тактических просчетов в бу­ дущем. Некоторые начальники предпочитают формальные отношения, служебные записки и совещания с повесткой дня. Другим ближе нефор­ мальные служебные записки и частые неструктурированные совещания. Самоуверенный МВА по своей инициативе спрашивает начальника, как он предпочитает общаться, вместо того чтобы догадаться самому. И его карьера повисает на волоске. Я до сих пор держу в столе статью Габарро и Коттера, и она помогает мне управлять своим начальником.

Что такое власть наработе. Если МВА хочет власти, он должен для себя уточнить, чего именно он домогается. Разновидностей власти пять:

Власть, основанная на принуждении Власть, основанная на возможности вознаграждать

Власть, основанная на авторитете и влиянии Власть, основанная на законных полномочиях Власть, основанная на знаниях

Власть, основанная на принуждении (coercivepower), держится на страхе. Невыполнение какого-либо требования может стать причиной определенного наказания. Лицо, наделенное такой властью, может непо­ средственно увольнять, понижать в должности, переводить с одной долж­ ности на другую или влиять на такие действия. Скажем, начальник пожар­ ной станции имеет право назначать подчиненных в смены. Если вы не пришлись шефу по сердцу, это может означать, что вам придется рабо­ тать в выходные дни.

"""Перепечатано с разрешения Harvard Business Review, «Managing Your Boss» by John J.Gabarro and John RKotter (Jan./Feb. 1980). Copyright © 1979 by President and Fellows of Harvard College; все права защищены.

164

MBA ЗА 1 О Д Н Е Й

Власть, основанная

на возможности вознаграждать (reward

power), опирается на ожидание похвалы, признания или денег. Она про­ тивоположна власти, основанной на принуждении.

Власть, основанная на авторитете и влиянии (referent power),

обычно принадлежит людям, которыми восхищаются независимо от их официального статуса на работе. У таких людей, как говорят, есть хариз­ ма, чтобы вдохновлять и вести за собой. В сбытовых организациях по­ добной властью обладают талантливые коммивояжеры.

Власть, основанная на законных полномочиях (legitimate power),

обусловливается официальным статусом ее носителя в иерархии органи­ зации. Те, кто обладает такой властью, могут использовать ее, чтобы воз­ награждать, увольнять, влиять на жизнь других в организации. Сменный мастер обладает властью распределять обязанности на сборочном кон­ вейере.

Власть, основанная на знаниях (expert power), принадлежит лицу «по праву» его умений, знаний или опыта. Люди, обладающие властью та­ кого типа, могут манипулировать другими. Эта способность никак не свя­ зана с их положением в компании. Подобным человеком может оказаться низкооплачиваемый компьютерщик, имеющий такую власть, что к нему на поклон приходит руководитель высшего уровня. Грамотные «технари» представляют дело таким образом, что только они обладают заветным ключиком к базе данных. Так они сохраняют свою основанную на знани­ ях власть. Менеджер обязан организовывать многопрофильное обучение своего персонала во избежание появления в организации подобных ма­ леньких генералов МВА.

Участвующему во внутренних играх компании, замешанных на кад­ ровой политике, необходимо знать всех людей в организации, обладаю­ щих властью влиять на его жизнь.

УПЦ и УОВН. УПЦ (управление по целям) и УОВН (управление, осно­ ванное на «выходах в народ») — аббревиатуры, часто используемые МВА, когда они болтают о том о сем. Управление по целям (management by objections — МВО) — стиль управления, ставший популярным в 50-х гг. благодаря управленческому гуру Питеру Друкеру. Руководитель делегиру­ ет задачи, «ведя переговоры о заключении контракта по целям» со свои­ ми подчиненными и не предлагая им подробную маршрутизацию движе­ ния в заданном направлении. Менеджеры, исповедующие принципы УПЦ, ставят в центр внимания результат, а не деятельность как таковую.

ДЕНЬ 4 / ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

165

Например, в компании Frito-Lay вице-президент может устанавливать сбытовую цель для региональных менеджеров по продажам. Менеджеры сами выбирают тактику и стратегию для достижения цели.

Стиль УПЦ уместен, когда вы располагаете компетентным персоналом. Руководители многонациональных корпораций (МНК) применяют УПЦ в отношении менеджеров, работающих за границей. Руководители таких МНК в США часто имеют слабое представление о том, что требуется для ус­ пеха на международных рынках. Стиль УПЦ хорош в тех случаях, когда вы хотите выработать управленческие навыки у своих работников и пробу­ дить в них креативность и инициативу. Недостаток УПЦ — затраты време­ ни на адекватные согласование и документированное оформление про­ цесса. Поэтому УПЦ следует применять только в подходящих ситуациях.

Управление, основанное на «выходах в народ» (management by wa­ lking around MBWA) — подход к управлению, развитый в компьютер­ ном гиганте Hewlett-Packard. Руководителей компании побуждали выби­ раться из своих офисов и заниматься установлением прямых отношений с подчиненными, мотивацией их и непосредственно соучаствовать в де­ ятельности компании. УОВН — простая концепция, но она должна стать частью содержимого портфеля МВА, в котором он хранит теории управ­ ления.

ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО УРОВНЯ

Завершив урок психологии и познакомив будущих МВА с процедура­ ми, используемыми в офисе, преподаватели по ОП излагают более об­ щий, «укрупненный», взгляд на организации. С увеличением размеров картины более монументальными становятся теории и лексика для их изложения.

Базовая модель организации

Чтобы понять организацию, следует рассмотреть все ее компоненты. Организация представляет собой систему взаимосвязанных составляю­ щих. Каждая составляющая работает совместно с другими на поддержку эффективности операций. Новое словечко в жаргоне МВА в связи со всем этим — организационная архитектура (organizational architecture).

Примечательная особенность приведенной на с. 166 схемы — в цен­ тре находится индивид. Дело в том, что организация создана не из кирпи-

166

МВА ЗА 10 ДНЕЙ

ча и бетона, а из людей. Организация влияет на индивидов. Теории пре­ дыдущего раздела были посвящены индивиду. Далее в терминах МВА представлено макроизображение организации.

Как показано на схеме, организация определяется шестью элемента­ ми. Одни в пояснениях не нуждаются, зато другие имеют особое значе­ ние для МВА, и об этом вам следует знать.

Стратегия (strategy). Стратегия представляет собой подробный или предполагаемый план достижения успеха на рынке. Если авиакомпа­ ния решает завлекать потребителей пониженными ценами или улучшен­ ным сервисом, значит, она выбрала такую стратегию. (Далее в этой книге я посвящаю целую главу этой действительно МВА-теме.)

Политика и процедуры (policies and procedures). Политика — это совокупность формальных правил, которые во всех компаниях, кроме

Базовая модель организации

культура

стратегия

атмосфера

политика

i и процедуры)

 

( чувства )

(поведение)

индивид

V

организация

системы J

( структура

внешняя среда

ДЕНЬ 4 / ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

167

мелких, объединяют в некий справочник, а процедуры — это соблюдае­ мые способы ведения дел компанией. Политика в области предоставления отпусков и льгот относится к разряду кодифицируемых. Рутинные дейст­ вия типа сбора использованной бумаги для последующей переработки не обязательно документально оформлять. Это общепонятная процедура.

Организационная структура (organizational structures). Без лекси­ кона, относящегося к структурам, МВА как без рук. Структуры часто об­ суждаются на совещаниях, структура является также важным средством управления организационным поведением. Структура описывает иерар­ хию полномочий и подотчетности в организации. «Формальные» отно­ шения часто представляются в виде схемы организации (organization chart). Для достижения своих целей почти все компании используют оп­ ределенную совокупность структур. Люди, непосредственно участвую­ щие в производстве или маркетинге продуктов или услуг, называются

производственным персоналом (line employees). Тех, кто дает рекомен­ дации, обслуживает и обеспечивает поддержку производственного пер­ сонала, называют служащими или непроизводственным персоналом (staff employees). Производственный и непроизводственный персонал может распределяться в организации по следующим принципам:

Функциональный Товарной специализации Обслуживаемых клиентов Географический Отделенческий Матричный Аморфный

Функциональный принцип (functional). В организации, построен­ ной по функциональному принципу, вся работа структурирована по ви­ дам деятельности — например, реклама, бухгалтерский учет, финансы и продажи. Соответствующие отделы отчитываются перед руководителями высшего уровня (см. с. 168 вверху).

Принцип товарной специализации (product). В организации, пост­ роенной по принципу товарной специализации, группируются все функ­ ции, необходимые для поставки на рынок конкретного продукта. Менед­ жеры по конкретным продуктам управляют своего рода малыми пред-

168

MBA ЗА 10 ДНЕЙ

 

 

Директор-распорядитель

 

Различные

 

 

распорядительные

 

 

 

функции

 

 

Вице-президент

Вице-президент

Вице-президент

Вице-президент

по управлению

по администрати-

по маркетингу

по финансам

операциями

вному управлению

 

 

«Организационная структура», представленная проф. Джеймсом Клоусоном. Случай для разбора UVA-OB-361. Рис. 1-8, Copyright © 1988, Фонд Дарденской школы бизнеса, Шарлотсвиль, шт. Вирджиния.

приятиями в составе компании. Например, компания Black and Decker со­ стоит из трех отделений, отвечающих соответственно за электроинстру­ мент, небольшие бытовые электроприборы и вспомогательные принад­ лежности.

Директор-распорядитель

Различные

непроизводственные

функции

Вице-президент

Вице-президент

по группам товар­

по управлению

ной специализации

операциями

Менеджер

Менеджер

Менеджер

Менеджер

по продукту №1

по продукту №2

по продукту №3

по продукту №4

Продажи

Маркетинг

Реклама

ДЕНЬ 4 / О Р Г А Н И З А Ц И О Н Н О Е ПОВЕДЕНИЕ

169

Принцип обслуживаемых клиентов (customer). В организации, по­ строенной по такому принципу, акцент делается, как вы уже поняли, на клиенте. Такие виды деятельности, как производство и маркетинг, соеди­ няются с другими функциями, необходимыми для удовлетворения по­ требностей клиента. Организации с подобной структурой типичны для сферы обслуживания. В банках ответственность также структурируется по типам клиентов. Например, одних специалистов кредитного отдела обучают обслуживать юридических лиц, а других — физических лиц. Каждый такой специалист обладает «экспертными» знаниями по удовле­ творению конкретных потребностей своих клиентов.

Директор-распорядитель

Различные

непроизводственные

функции

Генеральный

 

Генеральный

Генеральный

Вице-президент по

управляющий

 

управляющий

управляющий по

административному!

по производству

по клиентуре

розничным сетям

управлению

Управление

Маркетинг

Продажи

Людские

 

операциями

 

 

 

ресурсы

 

Географический принцип (geographic). В организации, построенной по географическому принципу, деятельность структурирована по местам ее осуществления. Подобные структуры создаются безотносительно к клиентуре и товарной специализации. Они чаще всего встречаются в МНК, в которых каждое страновое подразделение выбирает организаци­ онную структуру по собственному усмотрению (см. с. 170 вверху).

Отделенческий принцип (divisional). Отделения являются самосто­ ятельными подразделениями, работающими под зонтиком головной компании. В отличие от четырех предыдущих организационных струк­ тур в данном случае отделения в определенной мере автономны. Все — от