MBA за 10 дней - Стивен Силбигер

150 MBA ЗА 10 ДНЕЙ

Получив в руки аналитический инструмент, МВА склонен считать, что может понять все что угодно. Однако факторы сознания людей меша­ ют идеальным коммуникациям и пониманию. Мы смотрим на все через фильтры (filters), которые часто затрудняют точное восприятие собы­ тий. Те же самые фильтры не дают нам действовать в соответствии с на­ шими истинными желаниями. Каждый из нас обладает внутренними за­ щитными механизмами (defense mechanisms), которые работают как дополнительные фильтры и предохраняют нас от психологических травм. В то же время они мешают нам правильно воспринимать психоло­ гические портреты других людей. Если, например, руководитель слаб в цифрах, то в порядке защиты он может придираться к представлению аналитиком технических данных. Это помогает ему избежать столкнове­ ния из-за собственной неспособности работать с цифрами.

МВА имеет возможность влиять на предпосылки (assumptions) или убеждения, которые лежат в основе наших представлений о том, какими должны быть мир, другие люди или мы сами либо какими им следовало бы быть. Предпосылки образуют систему ценностей человека. Ниже предпосылки перечислены и рассмотрены в порядке снижения доступ­ ности для внешнего анализа:

Ожидания

Убеждения

Ценности

Ожидания (expectations) и в определенной мереубеждения (beliefs) мо­ гут изменяться под влиянием ясно выраженных намерений и четких дей­ ствий руководства. Ценности (values) — это глубоко запрятанные предпо­ сылки, которые если и поддаются изменению, то только со временем.

Когда менеджер способен извлечь ценности из тайников души своих подчиненных, результатом его деятельности может стать реальная про­ дуктивность труда. Для меня лично наивысшую ценность имеют креатив­ ность и свобода. Когда мой руководитель вытаскивает наружу то, что глу­ боко скрыто во мне, я начинаю работать как никогда хорошо. К примеру, когда моему боссу нужен глубокий маркетинговый анализ, он предостав­ ляет мне возможность проявить в полной мере мою креативность. В по­ добной ситуации наши цели, как говорят, конгруэнтны (congruent) или эквивалентны, так как мы оба стремимся к одному и тому же. Налицо же­ лательное поведение работника. Конгруэнтность целей (goal congru-

епсе) людей в организации делает группу продуктивной. «Конгруэнт­ ность целей» — популярное присловье у МВА, и звучит неплохо, и дейст­ вительно имеет смысл.

Давайте для примера возьмем менеджера по стратегическому плани­ рованию. Он хотел мобилизовать креативные способности своей группы для разработки планов развития конкуренции на возникающих рынках. Прежде всю творческую работу выполнял он сам. А своих сотрудников использовал только в качестве арифмометров. Чтобы добиться измене­ ния их поведения, он должен научиться терпимости к пробам и ошибкам, которые являются неотъемлемой частью творческого процесса. В про­ шлом за неудачами следовали увольнения и насмешки, поэтому, естест­ венно, группа не будет спешить с выполнением желаний своего руково­ дителя. На их пути стоят предпосылки, заложенные в сознание людей. Чтобы добиваться желательных изменений, менеджеру нужно завоевать доверие к себе, постоянно вознаграждая сотрудников за креативное по­ ведение.

В итоге мы имеем следующее: необходимо понимание хотя бы основ психологии, если вы хотите воздействовать на людей средствами моти­ вации.

Теория ожиданий как подход к мотивации

Мотивация сродни неуловимому существу, которое все организации мечтают поймать. Теория ожиданий определяет факторы, которые обус­ ловливают мотивацию людей. Менеджеры, сотрудники да и вы сами мо­ жете использовать теорию ожиданий, когда необходимо понять поведе­ ние работника.

Мотивация = Ожидания, связанные с работой, обусловливающей деятельность X X Ожидания, связанные с деятельностью, обусловливающей вознаграждение X X Ценность вознаграждения

Это уравнение можно использовать для вычленения источника про­ блемы. Каждый из компонентов уравнения пригоден для объяснения оп­ ределенного аспекта мотивации. Если менеджер по маркетингу устарева­ ющей модели автомобиля уступает свою долю рынка под напором конку­ рента, предлагающего лучше изготовленную и продвигаемую модель, он может опустить руки, убедив себя, что проиграет в любом случае. Это ес­ тественно ослабит его мотивацию. Если компания никогда не вознаграж-

дала своих работников за высокие трудовые достижения, это должно по­ рождать неудовлетворенность. И наконец, если в качестве вознагражде­ ния менеджер вручает отличившемуся работнику ключ от туалета для на­ чальства, такому менеджеру пора подумать о другом месте работы.

Три ученых — Герцберг, Маслоу и Маклеланд — считают, что мотива­ цией поведения служит необходимость удовлетворения потребностей. Фред Герцберг постулирует, что мотивация усиливается посредством максимизации влияния мотиваторов, или факторов удовлетвореннос­ ти (satisfiers) работой, и соответственно минимизации влияния факто­ ров неудовлетворенности (dissatisfiers) ею, или факторов обеспечения средствами к существованию. Продвижение по службе или вознагражде­ ние может быть мотиватором. Факторы обеспечения средствами к суще­ ствованию не обязательно приносят счастье, но этого ожидают от рабо­ ты. Надежное место работы и заработная плата, обеспечивающая прожи­ точный минимум, — типичные факторы второго рода. Абрахам Маслоу рассматривает мотивацию работника как функцию удовлетворения ие­ рархии его потребностей (hierarchy ofneeds). Эту иерархию часто изо­ бражают в виде пирамиды. В самом ее низу находится потребность в пи­ ще и воде, затем располагаются потребность в безопасности (needfor safety), потребность быть частью группы (need to belong) и потреб­ ность в статусе (needfor status), а на самом верху — потребность в самореализации (self-actualization needs), которая считается потребно­ стью высшего порядка. Последняя удовлетворяется, когда человек ощу­ щает собственный потенциал и реализацию своих возможностей и спо­ собностей при достижении сложной цели.

Наконец, Дэвид Маклеланд предполагает, что люди имеют три основ­ ные потребности — потребность в достижениях (need for achieve­ ment), потребность во власти (needfor power) и потребность в при­ соединении к какой-либо группе (need for affiliation). Независимо от применяемой теории менеджер обязан признать, что у работников есть потребности.

Структура работы

Другой способ понять мотивацию работника и воздействовать на нее состоит в изучении способа построения работы. Каждая работа имеет оп­ ределенные основные измерения (corejob dimensions), которые суть опи­ сание выполняемых обязанностей. Эти обязанности служат причиной

154 МВА ЗА 10 ДНЕЙ

на завод, где собирают самолеты, и показали, куда именно устанавливают их комплектующие. Гостям устроили встречу с теми, кто, получая дефект­ ные компоненты, сталкивался в своей работе со значительными труднос­ тями. Осознав смысл своей деятельности, сборщики комплектующих по­ высили производительность и снизили процент брака. Ранее лишенная смысла производственная задача стала осмысленной, и работники отреа­ гировали на это улучшением своей работы. Конечный результат выразил­ ся в том, что у сборщиков появилось удовлетворение своей деятельностью и они стали гордиться хорошо сделанной работой. Удовлетворенность работой на языке МВА называется качеством трудовой жизни (quality of work life — QWL). Когда работникам предоставляется возможность про­ явить все лучшее, что они умеют, МВА описывает это явление как активи­

трудом найдете книгу по бизнесу без этого термина.

Личностные особенности МВА

Бизнес-школы прививают молодым женщинам и мужчинам деловые навыки и заодно стараются добиться, чтобы у слушателей появилась мо­ тивация к максимальному использованию собственного потенциала. Иными словами, МВА учат быть лидерами нового типа.

Лидерство (leadership). Лучшие бизнес-школы, обучающие по про­ грамме МВА, называют себя инкубаторами бизнес-лидеров будущего. Именно в таком духе курс ОП подходит к проблемам лидерства и обязан­ ностям лидера. Некоторые школы даже отправляют своих слушателей в походы по окрестным лесам, чтобы в условиях «дикой природы» в буду­ щих МВА просыпались зачатки лидеров и вырабатывались навыки рабо­ ты в команде. Лидер определяет цели. Лидер предлагает новые идеи. Ли­ дер увлекает людей на эмоциональном уровне. Напротив, менеджер реа­ гирует на события. Менеджер решает проблемы, а лидер принимает вы­ зов. Естественно, в бизнес-школах первой десятки каждый мнит себя бу­ дущим капитаном промышленности.

ППУ-модель лидерства (leadership VCM model). ППУ-модель лидер­ ства основана на предположении, что нижеследующие три характерис­ тики являются важнейшими составляющими личности лидера:

пользуют свои властные полномочия для прямого принуждения людей к действию. Они — думают, остальные — выполняют распоряжения. Руко­ водители другого типа предоставляют своим подчиненным свободу ис­ пользовать собственную голову для организации работы и выполнения поставленных задач. Функция руководителя в данном случае — давать об­ щее направление. Выбор стиля руководства руководителем определяется следующими тремя основными факторами:

•Факторы, определяемые в зависимости от личности руководителя

•Факторы, определяемые в зависимости от подчиненных

•Факторы, определяемые ситуацией

Если руководитель не доверяет своим подчиненным, он не может де­ легировать им решение задач. Если персонал не способен работать без внешнего контроля, полное делегирование полномочий бессмысленно. Когда персонал имеет ясное представление о положении предприятия и понимает, что нужно делать, самое лучшее — приступить к делегирова­ нию ему полномочий.

Для руководителя очень важно осознавать собственные личностные особенности. Вы наверняка понимаете, что несостоятельность руководи­ теля может увлекать его на путь авторитарного руководства независимо от того, чего в действительности требует ситуация. Поэтому важное зна­ чение имеет самопознание; именно оно поможет вам избежать неумест­ ного стиля руководства.

«Мои недостатки и мои достоинства суть одно и то же... Мне всегда чего-ни­ будь недостает. Я должен контролировать все без исключения. Это создает для меня проблемы — люди думают, что я никому не доверяю. Но я просто обязан знать, что именно происходит.»

Джорджо Армани. Forbes, 28 октября 1991 г.

Творческий подход, или креативность (creativity). Будущих МВА учат не только понимать, что такое лидерство, их учат становиться лиде­ рами, давая выход собственным креативным (творческим) способнос­ тям. Способность к предвидению является одним из кусков пирога ППУ, поэтому МВА обязан взращивать собственную креативность. У каждого человека есть периоды, когда его посещают идеи, когда в полную силу проявляются его креативные возможности. Для одного это время, когда он стоит под душем, для другого — когда он занимает «фарфоровый

трон», а для третьего — когда он садится за руль автомобиля. Творческая мысль часто мимолетна; вы должны уметь ухватить ее в самый миг ее за­ рождения. В своей книге What a Great Idea Чик Томпсон высказывает предположение, что в каждом из наших «творческих» мест мы всегда должны иметь под рукой вечное перо, магнитофон или шариковую руч­ ку (последнее — для душевой кабины).

Существует такжеметод картографирования мыслей (mind-map­ ping technique). Возьмите чистый лист бумаги и начните размышлять над проблемой, требующей творческого подхода, а затем запишите предмет своих размышлений и заключите написанное в кружок. В абсолютно произвольной манере продолжайте записывать все мысли, возникающие у вас в связи с ключевыми словами названия предмета размышлений, за­ ключать их в кружки и соединять кружки линиями, напоминающими спицы колеса. К каждой спице с обеих сторон примыкают другие спицы и т.п. Ни одна мысль не будет полностью никчемной! Когда закончите этот процесс, из мешанины свободных ассоциаций может проступить нечто существенное. Я использовал этот метод, когда размышлял над на­ званием, текстом для продвижения этой книги и другими решениями, связанными с нею. Попробуйте — вы ведь ничего не теряете.

В сжатом виде сеанс картографирования мыслей в связи с поиском на­ звания для данной книги выглядел примерно так, как изображено на с. 158.

Поведение типов А и В. Преподаватели по ОП ввели концепцию ти­ пов поведения в программу в качестве дополнительного средства для по­ нимания личностных особенностей. Почти все слушатели первой десят­ ки бизнес-школ были приняты в них благодаря тому, что по своим лич­ ностным характеристикам они относились к типу А. Это помогало им до­ биваться наивысших успехов еще в колледжах, поэтому представляется уместным раскрыть им их собственные особенности. Поведение типа А впервые было идентифицировано в 1959 г. двумя кардиологами — Мейером Фридманом и Рэем Роузменом. Они заметили, что пациенты с тяже­ лой ишемической болезнью сердца часто характеризовались следующи­ ми личностными особенностями:

•Потребность в достижениях, подстегиваемая стремлением к соперничеству

•Ощущение постоянной нехватки времени

•Агрессивность

•Враждебность к миру и к другим людям

моих однокашников рассказывал такой случай: «Во время одного из опро­ сов меня поразил руководитель из компании по производству пиццы, кото­ рый похвастался тем, что на ежегодном медицинском осмотре показатели его физического состояния после тестирования на беговом тренажере ока­ зались выше, чем у коллег». Этот руководитель был человеком типа А.

-~ У Фас Ь жилах не кроЬь, а ледяная Ьода. -" Спасибо, доктор.

На противоположной стороне спектра располагаются люди типа В, которые жизнерадостны и гораздо мягче. Отдельные представители типа В проскальзывают в бизнес-школы. Большинство же людей приходится на континуум между двумя крайностями. К счастью, зная особенности ти­ па А, МВА, относящиеся к этой категории, в состоянии уберечь себя от сердечных приступов, контролируя собственное поведение. Если кто-ли­ бо не может этого сделать, то типы поведения могут быть благодатной те­ мой для разговора в баре об МВА, которые забыли про ишемию сердца.