MBA за 10 дней - Стивен Силбигер

на каждый из 20 000 произведенных автомобилей. На основе этих дан­ ных бухгалтер определил следующие отклонения:

Отклонение по цене материала = (10 - 12 долл./галлон) X (20 000 изделий X X 7 галлонов) = - 280 000 долл., т. е. отрицательное отклонение

Такими были последствия большей, чем планировалось, платы за гал­ лон краски. Вместо того чтобы рвать на себе волосы, руководитель мог использовать представленную ему информацию для того, чтобы, вызвав своего агента по закупкам, потребовать от него заключения более выгод­ ной для компании Dodge сделки на следующий месяц.

Отклонение по эффективности использования материалов = (8 галлонов - - 7 галлонов) X (20 000 изделий) X 10 долл/галлон = 200 000 долл., т.е. поло­

жительное отклонение

Такими были последствия использования для покраски меньшего, чем планировалось, количества краски.

Как и в случае с аналитическими коэффициентами, существует бес­ конечное множество отклонений, которые можно «состряпать», чтобы аналитикам из бухгалтерского отдела хватило работы до конца столе­ тия. Но существуют всего два основных типа отклонений: по цене и по объему. Когда вы слышите об «управленческом учете», вспоминайте об отклонениях.

ИСЧИСЛЕНИЕ СЕБЕСТОИМОСТИ И ИСЧИСЛЕНИЕ СЕБЕСТОИМОСТИ С УЧЕТОМ ОСОБЕННОСТЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Исчисление себестоимости представляет собой относительно пря­ молинейный процесс определения затрат на производство товаров и оказание услуг. Оно тесно связано с управленческим учетом, так как все нормативы основаны на данных, собранных бухгалтерами, калькулирую­ щими затраты. В случае с товарами промышленного производства пря­ мые трудозатраты и прямые затраты материалов сравнительно просто учесть в себестоимости продукта. Однако куда сложнее учет накладных расходов. Но более важно то, что если сделать это некачественно, то рен­ табельность конкретных продуктов и прибыльность конкретных отделе­ ний компании могут предстать в ложном свете. Накладные расходы сле­ дует относить на себестоимость исходя из фактического их использова-

ния. Соответствующий метод называется исчислением себестоимости с учетом особенностей деятельности (activity-based costing —ABC).

Накладные расходы следует списывать на себестоимость, основываясь на том, что именно требуется для создания и доставки продукта потребите­ лю. В прошлом накладные расходы были относительно малозначимой составляющей по сравнению с трудозатратами и затратами на материа­ лы, но сегодня расходы на телефон, выписывание фактур, услуги кон­ сультантов и компьютерные системы стали огромными.

Если, например, высокодоходное отделение компании продает свою продукцию всего нескольким клиентам по нескольким заказам, то в се­ бестоимость такой продукции следует включить меньшую часть затрат отдела фактурирования, чем в себестоимость продукции отдела с мень­ шими объемами продаж, но который работает с многочисленными мел­ кими клиентами, делающим заказы много раз в течение года. Если при отнесении накладных расходов на себестоимость бухгалтер будет исхо­ дить из объема продаж, а не из объема операций по фактурированию, то картина получения прибыли компанией окажется искаженной. Когда процесс производства одного продукта высокоавтоматизирован, а дру­ гого не автоматизирован, то включение в себестоимость издержек, свя­ занных с компьютерной системой, по принципу прямых трудозатрат бу­ дет вводить в заблуждение. В компаниях часто случается, что бухгалтеры, оторванные от реального бизнеса, произвольно или механически отно­ сят накладные расходы на себестоимость. Это искажает финансовые ре­ зультаты, которые являются смыслом деятельности менеджеров. Целые товарные специализации и отделения могут быть закрыты и/или лише­ ны источников обеспечения деятельности по причине этих относитель­ но «малозначимых» решений по отнесению накладных расходов на се­ бестоимость при игнорировании принципа исчисления себестоимости с учетом особенностей деятельности.

КРАТКИЙ ОБЗОР ПО БУХГАЛТЕРСКОМУ УЧЕТУ

Я надеюсь, что вы не слишком мучились, одолевая эту главу, в кото­ рой в сжатом виде я попытался довести до вас сущность бухгалтерского учета, основываясь на своих знаниях, полученных на пути к получению диплома бухгалтера и степени МВА. Если материал главы был для вас со­ вершенно новым, то скорее всего вы не полностью его усвоили. Вам сле­ дует запомнить следующее:

•Активы = Обязательства + Собственный капитал

•Существуют три основных и взаимозависимых финансо­ вых отчета: балансовый отчет, отчет о прибылях и убытках

иотчет о движении денежных средств.

•Бухгалтерские записи и отчеты всегда сбалансированы.

•Финансовые отчеты можно интерпретировать, используя аналитические коэффициенты.

•Результаты деятельности можно анализировать и управ­ лять ими, используя представление об отклонениях.

Такова суть бухгалтерского действа в нескольких словах. В бизнесшколе бухгалтерский учет вселял ужас в сердца свободомыслящих но­ вичков с гуманитарным образованием. Эта глава в форме неплохо приго­ товленной и пригодной для усвоения пищи познакомила вас с тем, что заставляло наших гуманитариев не спать ночами.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ РАЗДЕЛА «БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ»

Кассовый метод учета — метод записи операций, только после того как деньги переходят из рук в руки.

Метод начислений — метод записи операций, предусматривающий соотнесе­ ние доходов и расходов независимо от движения денежных средств.

Балансовый отчет — отражение того, чем компания владеет, и того, что состав­ ляет ее долги, на определенный момент времени.

ятельности в течение определенного периода времени.

Валовая прибыль (общая маржа) — доходы за вычетом прямых затрат на дан­ ную продукцию.

Отчет о движении денежных средств — резюме на тему, как компания обес­ печивает приток и как расходует денежные средства в течение определенного периода времени.

Амортизация — затраты на использование оборудования, распределяемые на

анализа финансовых отчетов и сравнения их показателей с нормативами для отрасли.

Отклонения по цене и по объему — метод объяснения результатов деятельнос­ ти путем расхождения цены и объема от запланированных.

Исчисление себестоимости с учетом особенностей деятельности — ме­ тод включения в себестоимость накладных расходов с учетом их фактического использования, а не произвольным образом.

ДЕНЬ 4

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ

ПОВЕДЕНИЕ

ТЕМЫ РАЗДЕЛА «ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ»

Модель решения проблем Урок по психологии Мотивация Лидерство

Творческий подход, или креативность Процедуры, используемые МВА в офисе Власть Организационные модель и структуры Теория систем

Организационные изменения: эволюционные и революционные Сопротивление изменениям

НЕДАВНО ОКОНЧИВШИЙ БИЗНЕС-ШКОЛУ МВА: У меня есть решение! Моя электронная таблица в Excel подсказывает, что нам следует реорганизовать компанию по географическим регионам, а не по товарной специализации. Мы могли бы сэкономить не менее трех миллионов долларов в год на сокра­ щении лишнего персонала и отказе от ненужных командировок. В процессе дискуссии в классе мы проиграли подобный гипотетический план для компа­ нии Brandon Lee Company. И он действительно хорошо сработал.

БОСС: Звучит здорово. Вы проработали в компании семь месяцев и хотите произвести ее радикальную реорганизацию. Полагаю, вы уже составили спи­ сок лишних работников?

НЕДАВНО ОКОНЧИВШИЙ БИЗНЕС-ШКОЛУ МВА: Ну, так глубоко я свой план еще не продумал.

Преподаватели по теме «Организационное поведение» (ОП) стараются на­ учить МВА решению людских проблем на рабочем месте. Методы количест­ венного анализа могут казаться в аудитории волшебным средством, демонст­ рирующим всесилие теории, а цель ОП — привить молодым непоседам, буду­ щим МВА, восприимчивость к людским проблемам и научить их применять полученные ими теоретические знания в реальном мире.

Многие организационные теории не сильно отличаются от того, что вы можете найти в учебниках на тему выработки уверенности в себе и тренинга самоанализа, которые можно приобрести в книжных магази­ нах B.Dalton или Waldenbooks. Причина схожести в том, что многие из этих учебников и книг написаны теми же профессорами, которые изла­ гают научные теории по программе МВА, и эти странноватые книжки, посвященные «новой» теории омоложения компаний или тому, как «стать менеджером за одну секунду», приносят нашим профессорам боль­ ше денег, чем статьи в заумных научных журналах.

На занятиях по ОП, этой «чувствительно-чувственной» теме, претен­ денты на степень МВА зачастую предстают в своем истинном свете. Сексизм (дискриминация по половому признаку), предрассудки и алчность поднимают свои отвратительные головы в классе, когда, казалось бы, не­ предубежденные слушатели принимаются за разбор случаев из практики. При этом перегруженные будущие МВА воспринимают занятия по ОП как благословенную передышку. Не нужно много читать или использо­ вать методы сложного количественного анализа. Как в ситуации с други­ ми курсами по программе МВА, здесь тоже знание терминов и примене­ ние их в нужные моменты производят впечатление и внушают доверие к тому, кто ими пользуется.

То, чему учат на занятиях по ОП, при хорошем усвоении материала — это навыки, которые могут иметь самое важное значение в карьере МВА. Неумение взаимодействовать с людьми делает МВА похожим на человека, у которого есть электроинструмент, но нет сетевого шнура.

МОДЕЛЬ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ В ПЕРСПЕКТИВЕ ОП

Подобно разработке стратегии маркетинга, предусматривающей семь последовательных этапов, в перспективе ОП предлагается трехэтапный метод решения организационных проблем.

Определение проблемы Анализ Составление плана действий

Определение проблемы

Первым этапом решения организационной проблемы будет выявле­ ние источника затруднений. Реальные проблемы зачастую скрываются под маской симптомов. Легко по ошибке заняться лечением симптомов, а не причины болезни. Если не докопаться до причины, новых головных болей не избежать. МВА учат применению нескольких аналитических методов, помогающих искоренять источники проблем.

Расхождениемежду «хотел» и «получил» (want gotgaps). Проблема возникает, когда между тем, что, как считает менеджер, «должно» про­ изойти, и тем, что происходит «фактически», образуется расхождение. Определение проблемы предусматривает рассмотрение ситуации с точ­ ки зрения всех участников и установление для каждого из них расхожде­ ния между «хотел» и «получил».

В связи с неудачным внедрением важнейшей новой компьютерной технологии крупная сервисная организация наняла нового вице-прези­ дента, Хэнка Хелпфула, чтобы тот вывел компьютерный отдел из проры­ ва. С точки зрения нового вице-президента, причиной появления про­ блемы стало межотдельское соперничество. Он понял, что компьютер­ ный отдел находится в изоляции и постоянно не в ладах с остальными подразделениями компании. Хэнк представил вышеупомянутое расхож­ дение в следующем виде:

Я хотел —• Расхождение -<- Я получил в таком виде:

Межотдельское сотрудничество —• Расхождение -<- Отделы как изолированные острова

Вице-президент понимал, что в организации есть и другие подобные расхождения. Компьютерный отдел считал, что его недостаточно уважа­ ет производственное подразделение компании. Работникам отдела каза­ лось, что с ними обращаются как с второстепенными людьми. И то, и дру­ гое действительно имело место. Однако у отдела продаж и производст­ венного отдела были свои претензии к компьютерщикам. Они хотели своевременно и по приемлемым ценам получать услуги компьютерного отдела.

Во многих случаях организационные проблемы диагностируются гораздо труднее. Зачастую менеджеры даже не знают наверняка, что рас­ хождение существует. «Разве у нас есть такое?» Само восприятие реально­ сти менеджером может скрывать то, что происходит «в действительнос­ ти». Именно это часто бывает основным источником проблемы.

Уровень проблем (the level ofproblems). Когда вы установите, какие именно расхождения существуют, важно понять, каким образом они вли­ яют на организацию. Проблемы могут влиять на организацию трояким образом:

•на определенных людей или взаимоотношения между людьми;

•на определенные группы или взаимоотношения между груп­ пами;

•на организацию в целом.

Вслучае с компьютерным отделом проблема существует на всех трех уровнях. Необходимо найти удачное решение проблемы на каждом уров­

не. Неприязнь между людьми возникла на личностном уровне (personal level). Межотдельские раздоры означают наличие проблемы намежгрупповом уровне (intergroup problem). Неспособность компании осваивать новые конкурентные технологии — сущность проблемы на организаци­ онном уровне (organizational level).

Первичные проблемы и причинно-следственные цепочки (sourceprob­ lems and causal chains). Задача эффективно работающего МВА состоит в том, чтобы выявлять наиболее серьезные проблемы и разрешать их в пер­ вую очередь. Такие проблемы называют первичными (source problems). Ликвидировав источник проблемы, вы ликвидируете симптомы. Первич-

ные проблемы, как, например, недостаточное уважение к компьютерному отделу, породили множество других проблем.

Для решения первичных проблем применяют графический метод

причинно-следственной цепочки (casual chain). Межотделенческая проблема организации приобретает тогда следующий вид:

Анализ

После определения расхождений и правильного использования при­ чинно-следственных цепочек МВА учат увязывать проблемы с их причи­ нами. Помимо изображения причинно-следственной цепочки, на этапе анализа вы пытаетесь понять причины. Откуда они берутся? Какие фак­ торы организационной среды имеют в этой связи значение? Задавая себе такие вопросы, вы можете подступиться к выявлению причин, которые могут быть устранены посредством управленческого воздействия. Если проблема не поддается, следует попробовать другие подходы. В описан­ ном выше примере вице-президент решил уволить людей, не готовых к сотрудничеству. Тренинг самоанализа и межотдельские дискуссии также открыли некоторые возможности. Как в ситуации с маркетинговым пла­ ном, в данном случае существует множество возможных направлений действия с целью успешного решения проблемы.

Составление плана действий

МВА учат быть решительным и проактивным (proactive — «опережа­ юще активным») — такое определение часто применяют для характери­ стики МВА. После тщательного анализа МВА должен быть готов к состав­ лению плана. План действий (actionplan) включает шесть важных эта­ пов.

1.Установление конкретных целей.

2.Определение направлений деятельности, необходимых ресурсов, обязанностей.

3.Составление календарного графика действий.

4.Прогноз результатов, определение мер на случай

чрезвычайных обстоятельств.

5.Составление подробного плана действий

с указанием их последовательности во времени (in time sequence).

6.Осуществление, контроль исполнения и оценка плана по целям, установленным на этапе 1.

Как вы понимаете, решение проблем в стиле МВА не относится к про­ стым задачам. На это требуются время и силы. В порядке пополнения сло­ варя МВА вам следует вписать в него понятие «рычаги воздействия» (action levers), которым обозначается ваш набор возможных действий. Звучит энергично и прогрессивно. Рычагом воздействия может быть по­ ощрение, контроль или система планирования.

Главная цель темы ОП — научить МВА избегать тактических ошибок, заключающихся в том, что не учитываются люди, реализующие план дей­ ствий. Создав фундамент для правильного подхода к проблемам, про­ грамма подготовки МВА приступает к внедрению в сознание слушателей современных теорий и методов, с тем чтобы будущие МВА могли исполь­ зовать их на практике.

ЛИЧНОСТНЫЙ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ УРОВНИ В ПЕРСПЕКТИВЕ ОП

Предшествующая дискуссия касалась базовых представлений об анализе проблем и подходах к их решению. Следующие разделы посвя­ щаются основам процесса решения организационных проблем. Про­ грамма МВА вполне логично начинает с теорий и аспектов, относящих­ ся к нахождению индивида в организации, затем переходит к серьезным организационным проблемам, которые становятся тем сложнее, чем больше людей они затрагивают. Параллельно слушателям предлагают практиковаться в применении приобретенных навыков анализа про­ блем и составления планов их решения для все более усложняющихся случаев.