MBA за 10 дней - Стивен Силбигер

40 MBA ЗА 1 О Д Н Е Й

этому в качестве средства дифференциации используется реклама. Мене­ джеры по маркетингу стараются вычленить в целевом рынке как можно больше сегментов, чтобы удовлетворить те потребности, которые еще не нашли отклика со стороны производителя. На зрелом рынке конкуренты осваивают все возможные сегменты. Используя стратегию массового сбыта продукта, производители осваивают также все возможные каналы (mass market) распределения (например, проигрывателей компакт-дис­ ков, видеомагнитофонов).

Стадия 4: Упадок. «Сколько можно?». По мере старения про­ дукта (т.е. по мере его продвижения по жизненному циклу) конкуренты начинают предлагать подобные изделия. Даже самые осторожные потре­ бители, «заторможенные» (laggards), предпочитают обезопасить себя,

приобретая продукт на этой последней стадии его жизненного цикла. (Ес­ ли он не является причиной раковых заболеваний, то как раз к этому вре­ мени появляется соответствующее подтверждение от Управления сани­ тарного надзора за качеством пищевых продуктов и лекарственных средств.) Потребители становятся глухи к рекламе, так как уже знают, что теперь все конкурирующие продукты одинаковы. На этой стадии многие компании сосредоточивают усилия на снижении цен, если конкуренция еще имеет место, или на постепенном повышении цен, если на поле кон­ курентной схватки остается все меньше бойцов. Наступает время, когда залогом пребывания продукта на полках магазинов становятся отноше­ ния производителя с предприятиями торговли, так как лишенный возбуж­ дающей привлекательности новизны продукт дистрибьюторы и рознич­ ные торговцы предпочтут заменить на более новые и потенциально более

(например, при продаже черно-белых телевизоров, патефонов, кассет). Для некоторых продуктов за фазой зрелости не обязательно следует

смерть. Иногда их удается обновить после стадии зрелости, и тогда может начаться новая фаза роста. Коллекционирование открыток с изображе­ ниями бейсбольных игроков, которыми активно обменивались болель­ щики, пережило фазу обновления благодаря маркетинговым мероприя­ тиям компании Topps Inc. в 80-х гг. и окончательно утратило всякую при­ влекательность в 90-х гг.

В некоторых случаях муки агонии приносят крупные прибыли по­ следнему производителю устаревшего продукта. В производстве электро­ вакуумных приборов, используемых в качестве электронно-лучевых тру-

бок в старых телевизорах, вакуумных ламп в старых радиоприемниках и в другом оборудовании, где когда-то доминировали компании General Electric, RCA, Westinghouse и Sylvania, это в полной мере относится к един­ ственной сохранившейся на этом рынке компании Richardson Electronics. Используя так называемую стратегию «последней игры» (endgame stra­ tegy), остающиеся на рынке производители могут получать крупные при­ были, используя ситуацию, когда потребителям не к кому, кроме них, об­ ратиться за запасными частями для устаревшей аппаратуры.

Каковы в отрасли основные факторы, определяющие конкуренто­ способность продукта?

Основы конкуренции в каждой отрасли или на каждом рынке раз­ личны. Ими определяются способы, которые выбирает бизнес для успеш­ ного существования на рынке. Пять основных факторов, определяю­ щих конкурентоспособность товара (key competitivefactors), сущест­ вуют почти во всех отраслях:

•качество;

•цена;

•реклама;

•исследования и разработки;

•обслуживание.

Кпримеру, в сфере продуктов питания быстрого приготовления ос­ новными являются интенсивные реклама и продвижение товаров. В от­ раслях, обеспечивающих производителей сырьем, наиболее важны цена

иобслуживание. Исследуя рынок кофе в США, я установил, что основой конкуренции являются факторы цены и качества. При разработке марке­ тингового плана вы можете предпринять попытку изменить факторы конкуренции в направлении, благоприятном для вашей фирмы, но недо­ пустимо игнорировать главные факторы, от которых зависит конкурен­ тоспособность продукта.

3.АНАЛИЗ ВАШЕЙ КОМПАНИИ

ВСРАВНЕНИИ С КОНКУРЕНТАМИ

Потребитель -• Рынок -• Анализ конкурентной ситуации -• Сис­ тема сбыта -+ Комплекс маркетинга -+ Экономические факторы -• Возвра­ щение к началу и уточнение

К этому этапу маркетолог предварительно выбрал сегмент рынка, на который следует нацеливать свои мероприятия. Теперь необходимо раз­ работать план сокрушения конкурентов. Вам следует посмотреть на себя и конкурентов со всей объективностью. В чем состоят ваши преимущест­ ва? Что вы умеете делать хорошо? (На языке МВА это называется основ­ ной областью компетенции (core competencies)). Каковы ваши слабос­ ти? Каким образом ваша компания осуществляет капитализацию своих сильных качеств или использует слабости конкурентов? Нижеследующие вопросы помогут вам прояснить ситуацию.

В чем сильна ваша компания и в чем сильны конкуренты?

•Система сбыта (компания Frito-Lay).

•Разработка и их предложение на рынок новых продуктов (компания ЗМ).

•Реклама (водка Absolut).

Кто мы есть на рынке?

•Емкость и относительная доля рынка.

•Финансовое положение.

•Показатели деятельности и репутация в ретроспективе.

Каковы наши ресурсы в сравнении сресурсами конкурентов?

•Кадры.

•Технология, исследования.

•Торговые агенты.

•Наличные средства.

•Торговые отношения с другими компаниями.

•Производство.

Барьеры на пути новых конкурентов, входящих на рынок (barri­ ers to entry), имеют большое значение при оценке конкурентной ситуа­ ции. Барьеры — это условия или препятствия, которые новые конкурен­ ты должны выполнить или преодолеть соответственно, прежде чем они смогут войти на рынок. Такими барьерами являются сумма наличных средств и обладание специальными знаниями. Например, в фармацевти­ ке доминируют всего несколько компаний. Чтобы стать участником фар­ мацевтического рынка, компания должна иметь мощную сеть торговых агентов, исследовательские лаборатории и крупный банковский счет для оплачивания всего этого. Из-за подобных барьеров почти все мелкие компании, если у них появляется перспективный лекарственный препа­ рат для продажи, идут на поклон к крупным.

Если в отрасли высота барьеров для входа на рынок невелика, на по­ ле конкурентной борьбы начинается столпотворение. Сообразительный маркетолог должен предусмотреть в плане возможность такой ситуации, постаравшись разработать стратегию маркетинга, которую новым кон­ курентам будет непросто скопировать. Более подробно этот вопрос рас­ сматривается далее, в главе «Стратегия».

Во время своего кофейного исследования я оценил то, что могла предложить моя компания. Она могла немногое. Она не имела опыта ра­ боты в США. Нам не хватало каналов сбыта продукции, опыта реклами­ рования продукта, репутации и наличности. Мой мексиканский работо­ датель мог предложить только качественный расфасованный кофе. Что он мог противопоставить таким кофейным грандам, как Folger's и Maxwell House? После бесконечных вопросов к самому себе, почти боль­ ной от переживаний, я возложил все надежды на крупную компанию по производству продуктов питания, которой должна была понравиться идея создания совместного с нами предприятия. Мы поставляли бы ко­ фе, а партнер занимался бы его сбытом и маркетингом. Мы могли бы тог­ да войти на рынок на закорках у сильного борца (piggyback) примерно так же, как поступают мелкие фармацевтические фирмы, понимающие, что даже небольшая прибыль лучше, чем ничего.

Какими долямирынка располагают участники?

Многочисленные информационные службы занимаются потреби­ тельскими товарами, среди них — Selling Areas Marketing Inc. (SAMI) и А. С. Nielsen. С помощю контрольных сканеров кассовых аппаратов и си-

стем отслеживания складских запасов собираются данные по продажам в супермаркетах. Однако информация по товарам промышленного назна­ чения, например по производственному оборудованию, менее доступна. Хорошим источником ее служат профессиональные объединения.

Исключительное значение имеет отслеживание изменения доли рынка во времени. Например, в борьбе за продажу растворимого кофе через продуктовые магазины три главных конкурента в 1989 г. контроли­ ровали 95% рынка — на 5% больше, чем в 1986 г. Это были компании Kraft Foods (37%), Nestle (34%) и Procter & Gamble (24%). Для того, кто впервые входил на рынок, оставалась самая малость.

Доля рынка какрыночный рычаг (market share leverage) — ключевая концепция, которую необходимо иметь в виду при анализе долей рынка в отрасли. Компании с большими долями рынка в сравнении со своими конкурентами обычно получают более значительные прибыли. Крупная компания может производить продукт с меньшими удельными издержка­ ми, поскольку может разносить их на большее количество единиц про­ дукции. Относительно мелкий конкурент не в состоянии много тратить на исследования или приобретение более эффективного оборудования, в связи с небольшим объемом продаж Если бы мне дали задание продавать новый сорт растворимого кофе, мне пришлось бы придумывать, как вой­ ти на переживающий упадок рынок, где доминировали крупные конку­ ренты с низкими издержками производства. К счастью для исследуемого мною мексиканского кофе, в 1989 г. 18% рынка молотого продукта кон­ тролировалось мелкими компаниями. А в 1986 г. эта доля составляла толь­ ко 16%. Это означало, что условия на рынке вполне благоприятствуют та­ кому новичку, как мой производитель молотого мексиканского кофе.

Как выглядит мой продукт в сравнении с конкурентными продук­ тами на карте восприятия?

Метод построения карт восприятия (perceptual mapping tech­ nique) — это способ графического представления вашего продукта в со­ отнесении с продуктами конкурентов. Чаще всего используется сетка «цена-качество», хотя существуют и многие другие. Построение карт — это еще один метод из программы МВА, и его можно использовать для ге­ нерации идей по поводу маркетинга вашего продукта. При этом карты восприятия, показав, как потребитель воспринимает конкурентные про­ дукты, могут высветить незанятый сегмент рынка независимо от реаль-

ных действий участников рынка. Восприятие имеет в маркетинге огром­ ное, не меньшее, чем в политике, значение. Например, в производстве бу­ мажных полотенец очень важны их прочность и привлекательность ри­ сунка. Основываясь на собственном суждении, я построил гипотетичес­ кую карту восприятия таких полотенец. Заметим, что полотенца Bounty оказались в очень прибыльном сегменте рынка благодаря своей прочно­ сти и милому рисунку.

Карта восприятия потребителями фирменных бумажных полотенец (гипотетическая)

Привлекательность рисунка

Сделав визуально наглядной позицию вашего продукта относитель­ но конкурентных продуктов, вы можете лучше понять, каким образом реализовать существующий продукт, какие изменения следует вносить в него или какие дополнительные продукты вводить в свой ассортимент применительно к проработанной стратегии маркетинга.

Если ваша компания располагает серией продуктов данной катего­ рии, то про вас скажут, что вы имеете глубокую ассортиментную ли­ нию (depth of line). На рынке бумажных полотенец ни один производи-

46 MBA ЗА 1 О Д Н Е Й

тель не занимает доминирующего положения. Не то что в соседнем отде­ ле магазина с кормом для собак, где глубокая ассортиментная линия ком­ пании Ralston представлена на полках во всей красоте — Dog Chow, Puppy Chow, HiPro, O.N.E., Lucky Dog и еще как минимум шесть фирменных про­ дуктов.

Если ваша компания располагает сериями продуктов в разных про­ дуктовых категориях, то про вас скажут, что вы имеете широкую ассор­ тиментную линию (breadth of line). Компания Kimberly-Clark имеет ши­ рокую ассортиментную линию бумажных продуктов, относящихся к раз­ ным категориям: бумажные полотенца Hi-Dri, бумажные носовые платки Kleenex, бумажные санитарно-гигиенические салфетки Kotex, бумажные пеленки Huggies и Pull-Ups. Глубина и широта ассортиментных линий мо­ гут быть грамотно использованы в стратегии блокирования (blocking strategy), цель которой — затруднить для конкурентов доступ к каналам сбыта. Если продукты ваших конкурентов отсутствуют на магазинных полках, они, естественно, не продадут ничего.

В производстве корма для собак конкуренты нашли обходные пути к сердцам владельцев. В 1996 г. компания lams продала на 350 млн. долл. высококачественного фирменного корма Eukanuba специализирован­ ным магазинам и заводчикам. В том же году Hill's Pet Products, отделение компании Colgate-Palmolive, через ветеринарные клиники реализовало на 750 млн. долл. корма Science Diet для домашних любимцев.

4. АНАЛИЗ КАНАЛОВ СБЫТА

Потребитель -• Рынок -• Конкуренция -• Анализ каналов сбыта -> Комплекс маркетинга -• Экономические факторы -• Возвращение к нача­ лу и уточнение

Маркетологи называют каналами сбыта (channels of distribution)

пути, выводящие на потребителя. Зачастую имеется множество путей, ко­ торые обеспечат охват ваших потребителей, как описано в примере с ре­ ализацией собачьего корма. Анализ каналов сбыта имеет огромное зна­ чение, так как выбор канала влияет на цену, которую вы сможете назна­ чить, а следовательно, на чистую прибыль, которую сможете получить. Чтобы сформировать базу для принятия решения по каналам сбыта, вам следует задать себе три вопроса:

Каким образом мой продукт может выйти на потребителя? Какую прибыль получают участники каждого канала сбыта? Кто контролирует каждый из существующих каналов сбыта?

Каким образом мой продукт может выйти на потребителя?

В ситуации с многочисленными каталогами, предлагающими поку­ пать товары по почте, существует прямая связь между маркетологом и ко­ нечным потребителем. Производитель одежды, предлагаемой в каталоге, держит руку на пульсе продаж, возвратов, ценовой политики и вкусов по­ требителей. А вот менеджеры по маркетингу компаний, производящих продукты питания, дистанцированы от покупателя. Сухие завтраки, к примеру, прежде чем попасть к потребителю, должны пройти через оп­ товых и розничных торговцев. Этих посредников называют промежу­ точными звеньями каналов сбыта (channel intermediaries). Как стра­ тег, менеджер по маркетингу, разрабатывающий план, обязан обозначить все пути, ведущие к потребителю.

Чаще всего в качестве посредников на пути продвижения товаров к потребителю выступают:

•оптовики;

•дистрибьюторы;

•торговые представители;

•торговые агенты;

•розничные торговцы.

Каким образом участники рынка получают прибыль в каждом ка­ нале сбыта?

Как уже говорилось, очень полезно представлять все пути, приводя­ щие к потребителю, так как это равнозначно знанию всех возможных способов реализации вашего продукта. Выделите время, чтобы изобра­ зить их все на бумаге. Эскиз с изображением каналов распределения поз­ волит правильнее установить розничную цену, которая обеспечит вам получение прибыли.

Каждый, кто способствует продвижению товара, отрезает себе долю от «пирога» в качестве нормы прибыли, которая называется маржей

48 MBA ЗА 10 ДНЕЙ

(margin). Говорят, что участники канала сбыта «взимают маржу» с произ­ водителя. Как производитель вы не предоставляете каналу сбыта никакой маржи, никакой благотворительностью здесь не пахнет. Почти во всех отраслях участники каналов сбыта рассчитывают величину своей доли как наценку на продажную цену (markup on sellingprice). Канадские и некоторые американские фирмы по производству лекарственных препа­ ратов устанавливают наценку на стоимость продукта, но это исключение из правила. Продажная цена (selling price) является не конечной роз­ ничной (retail) ценой, а, ценой, по которой один посредник продает то­ вары следующему посреднику в канале сбыта. Розничной же называют цену, которую платит потребитель.

Обладая опытом работы с кофе, я использую пример с установлени­ ем розничной цены на него для демонстрации экономики каналов сбыта. На каждом уровне этой цепи посредник покупает кофе у посредника пре­ дыдущего уровня, начисляя маржу, которая заложена в цену продажи ко­ фе посреднику следующеего звена цепи. Маржа не связана с себестоимо­

Именно так 1 долл. стоимости кофейных зерен в моем примере, дой­ дя до потребителя, превратится в 6 долл., которые будут обозначать роз­ ничную цену продукта. На каждом уровне канала сбыта участники при­ вносят добавленную стоимость и оплачивают расходы на обжаривание, помол и упаковку кофе; стимулирование спроса на данную торговую марку кофе; перевозку и хранение расфасованного для потребителя про­ дукта. Я уже отмечал выше, что мои оценки экономики каналов сбыта от­ носились к кофе для гурманов Private Collection компании Maxwell House в 1989 г.

На каждом уровне канала сбыта участник выполняет свои функции, получает свою маржу и продает продукт следующему участнику, который находится ближе к потребителю. Если такая компания по переработке кофе, как Kraft Foods, сочтет, что ее кофе для гурманов марки Maxwell House Private Collection должен стоить в рознице 4 долл., а не 6 долл. за фунт, экономика канала сбыта должна будет измениться. Давайте прой­ дем канал сбыта в обратном направлении, чтобы посмотреть, как эконо­ мика влияет на цены, запрашиваемые в каждом звене цепи.

Продажная цена X (1 - Наценка, в %) = Продажная цена на предыдущем уровне канала сбыта

Итак, идем в обратном направлении по каналу:

Розничная цена для потребителя 4,00 долл. X (1 - Наценка в рознице 0,23 долл.) = 3,08 долл.

Цена оптовика для розничного торговца 3,08 долл. X (1 - Наценка для оптовика 0,09 долл.) = 2,80 долл.

Цена компании Kraft Foods (переработчика зернового кофе) для оптови­ ков должна составлять 2,80 долл.

Канал сбыта кофе Maxwell House Private Collection с указанием марки и цен на каждом уровне