Ситуации для анализа

Ситуация 1. Свод законов царя Вавилонии Хаммурапи (1792-1750 гг. до н. э.)

Некоторые законы мудрейшего правителя древности поучительны для потомков. Согласно одному из них родители могли продавать детей, если к тому их принуждала нищета. Если замужнюю женщину обнаруживали с любовником, то ее бросали в воду, а на неверного мужа можно было только жаловаться в суд. За несправедливое обвинение клеветник наказывался по суду обстриганием височных волос. За убийство мужа виновницу сажали на кол. За злословие на родителей отрезали язык, за побои – отрубали руку. Муж ничего не получал из приданого покойной жены – оно принадлежало детям. Напротив, вдове возвращали ее приданое и подарки мужа, она пользовалась оставленным имуществом совместно с детьми.

Начальники за притеснение солдат подвергались смертной казни. За воровство полагалась смертная казнь, за кражу со взломом грабителя убивали у стены дома и закапывали на месте. К вору приравнивался продавший потерянную вещь, а также ее покупатель, не доказавший, что он купил не заведомо краденое. Хирург, сделавший удачную операцию знатному человеку, получал 10 сиклей, простому – 5, но за неудачную – лишался рук.

Архитектора вознаграждали сообразно величине постройки, по мерке за каждую единицу пространства. Если дом обрушился и задавил хозяина, архитектор подвергался казни; если погибал сын хозяина, казнили сына архитектора. В случае замеченных погрешностей постройки ремонт производился архитектором. Те же принципы действовали по отношению к корабельщикам и представителям других профессий.

Кодекс законов Хаммурапи рассматривал проступки исключительно с учетом материального вреда для личности или опасности для государства и общества. Он гарантировал права всем замужним женщинам на личную безопасность, в нем полностью отсутствовало правило родовой мести. Поэтому считается, что законы Хаммурапи впервые создали правильно организованное культурное государство, которое взяло на себя защиту подданных и отмщение убийцам [6].

Вопросы для обсуждения ситуации 1

1. Можно ли считать данный документ свидетельством зарождения человеческой гуманности. Какие позитивные и негативные стороны наблюдаются у этого явления?

2. Чьи интересы защищали эти законы?

3. Признаки возникновения каких современных функций менеджмента можно заметить на данном этапе развития науки управления?

Ситуация 2. Из книги китайского реформатора Шан Яна (390 - 338 гг. до н. э.)

Порядок в государстве достигается тремя путями: законом, доверием и властью... Если правитель выпустит из своих рук власть, ему грозит гибель. Если правитель и сановники пренебрегают законом и действуют, исходя из личных побуждений, неизбежна смута. Поэтому, если при введении закона проводится четкое разграничение прав и обязанностей и при этом запрещается нарушать закон в корыстных целях, будет достигнуто хорошее правление. Если властью распоряжается только правитель, он внушает трепет...

Все привилегии и жалования, чиновничьи должности и ранги знатности должны даваться лишь за службу в войске, иных путей не должно быть. Ибо только таким путем можно из умного и глупого, знатного и простолюдина, храброго и труса, достойно­го и никчемного — из каждого из них выжать все знания,, всю силу их мышц и заставить рисковать жизнью для правителя. И тогда за ними, как потоки воды, хлынут со всей Поднебесной выда­ющиеся люди, способные и достойные...

Всякий, кто ослушается приказа царя, нарушит государственный запрет либо выступит против порядков правителя, должен быть казнен, и к нему нельзя проявлять ни малейшего снисхождения, будь он первым советником царя, полководцем, сановником... или простолюдином... [7]

Вопросы для обсуждения ситуации 2

1. Учитывая тот факт, что в рассматриваемый исторический период в Китае возникло первое могучее рабовладельческое госуда­рство и начало развиваться крупное строительство, как оценить значение проводимых реформ?

2. К какому стилю руководства можно отнести законы Шан Яна?

3. Как осуществлялось стимулирование деятельности подчиненных?

Ситуация 3. Эксперимент на предприятии «Вольво»

Эксперимент на «Вольво», пожалуй, не менее знаменит, чем Хоторнские эксперименты. «Вольво» — самое крупное в Швеции автомобильное предприятие: кроме 28 заводов на территории страны, оно имеет еще 20 заводов за ее пределами. Одно из них — завод в Кальмаре — известно своими начинаниями в области внедрения новых форм организации труда.

В 50-е — 60-е гг. компания «Вольво» применяла только инди­видуальные, узкоспециальные формы труда, когда рабочие отве­чали за одну или несколько функций. Длительное время такой способ позволял не только увеличивать выпуск продукции, но и осуществлять централизованное планирование. Однако вскоре выяснилось, что жесткая привязанность работника к сборочной линии и очень короткий рабочий цикл прохождения деталей рез­ко повышали утомляемость и неудовлетворенность трудом. Вместе с тем возникли серьезные трудности с обеспечением про­изводства, возросли текучесть кадров и прогулы, обнаружились трудности в привлечении новых рабочих.

В 1972 г. было принято решение о строительстве завода с сов­ременной технологией и нетрадиционной системой организации труда. Уже в 1974 г. завод выпустил первую продукцию. Цель соз­дания нового предприятия в Кальмаре: без снижения темпов производства перейти к бригадной работе, которая позволила бы рабочим свободно общаться друг с другом, варьировать ритм тру­да, почувствовать ответственность за качество конечного продук­та. Завод намеренно построили в регионе с достаточно невысо­ким уровнем безработицы.

Предприятие в Кальмаре — сборочный автомобильный завод, рамы и корпуса для работы которого поставлялись из других мест. Оно состояло из 30 различных участков (цехов) по 15 — 20 чело­век в каждом. Общая численность персонала — 640 человек. Внешний вид заводского здания необычен: четыре шестиуголь­ника с четырьмя внешними и двумя обращенными внутрь сторо­нами. Корпус автомобиля собирался на вытянутом вдоль внеш­них стен второго этажа ленточном транспорте, имевшем форму петли, а двигатели — точно также на первом этаже. Обе конвейер­ные линии образуют пространство общей площадью в 40 тыс. м2. Менеджеры намеревались организовать микрозаводы внутри од­ного предприятия. Изготовлением продукции занимались 25 сборочных бригад, каждая из которых имела самостоятельный вход в помещение, комнату отдыха и необходимые удобства. Ра­бочие собирали крупные узлы, что увеличивало продолжитель­ность трудового цикла и разнообразило содержание работы.

Основным технологическим новшеством являлся сборочный транспортер — достаточно широкий и удобный, чтобы человек мог работать стоя, легко манипулируя телом и инструментом. Со­бираемый автомобиль переворачивался на 90°, что позволяло ра­бочему производить операции на его донной части. Отдельные секции транспортера снабжены автономным двигателем, в ре­зультате чего можно было гибко менять направление и скорость конвейера. За движением транспортера и регулированием поряд­ка сборки следило специальное компьютерное устройство.

Если при традиционном методе работник затрачивал на выполнение одной-двух операций 5 мин, то при новом рабочий цикл увеличился до 20 — 30 мин, однако каждый рабочий выпол­нял все операции, предписанные его бригаде. Примерно до 2/3 всей продукции производились поточно-бригадным методом.

Второе новшество можно назвать сборкой методом «доков»: транспортер останавливался в каком-либо одном месте для вы­полнения всего комплекса операций. Этим процессом охватыва­лась '/з всех занятых.

При бригадной работе сохранилось прежнее деление на труд­ные и менее приятные операции, с одной стороны, более легкие и приятные — с другой. Согласно обследованию 1975 г. большин­ство рабочих предпочитали чередовать операции по методу рота­ции. Обмен видами деятельности рабочие осуществляли самос­тоятельно, полагаясь на неформальные нормы предпочтения и оценки видов труда по степени их тяжести. Хотя бригады разли­чались по численности (от 15 до 20 человек) и возрастному соста­ву, лучшими считались бригады с широким возрастным диапазо­ном. Возглавлял бригаду добровольно выбираемый инструктор. Он считался неформальным лидером, но признавался админист­рацией в качестве официального руководителя. В его задачи вхо­дило обучение новичков, контроль за качеством продукции, участие в переговорах с менеджерами.

При новой системе взаимоотношения в бригаде приобрели ярко выраженный личностный характер, стали более доверитель­ными. От администрации теперь не скрывались случаи снижения нормы выработки и ошибки; 75% информации сообщалось бри­гаде в устной форме. Социологический опрос обнаружил высо­кую удовлетворенность трудом, усиление солидарности и авто­номии.

Внутри бригады рабочие охотно менялись выполняемыми операциями, но возражали, если это приводило к переходу (даже на короткое время) в другую бригаду. Когда такое случалось, воз­никали конфликты. Для их решения создавались особые группы, члены которых должны подменять любого рабочего из бригады, если тот отсутствовал по болезни или иным причинам. Высокая квалификация позволяла рабочим из этой группы выполнять са­мые разные операции, а численность группы рассчитывалась по среднему проценту случаев абсентеизма (отсутствия на работе) по заводу.

Эффективность нового конвейера осталась такой же, как и эффективность старого, но сократилось число супервайзеров, поскольку ряд их функций взяла на себя бригада. Поточная линия позволила снизить затраты при переходе на новый вид продукции. На 5% по сравнению с другими заводами «Вольво» снизился уровень прогулов, до 16% (против 21% на других пред-приятиях) сократилась текучесть кадров, улучшились условия труда.

Относительно скромные достижения эксперимента в Каль­маре объясняются объективными условиями. Завод строился в индустриальном регионе, жители которого имели широкий вы­бор места работы (независимо от уровня безработицы). Чтобы привлечь рабочую силу, понадобилось улучшить условия труда и его организацию. Завод возводился в тот момент, когда уровень образования в стране значительно возрос, изменились требования людей к своей работе. Видимо, этим и объясняется тот факт, что современная организация труда не дала ощутимого повышения производительности.

Вопросы для обсуждения ситуации 3

1. Как вы думаете, к какой школе — классической или школе человеческих отношений — следует отнести эксперимент в «Вольво»?

2. Попытайтесь провести параллели между хоторнскими экспериментами и данной ситуацией (шведским нововведением). Есть ли между ними что-либо общее, и если есть, то в чем оно заключается?

3. Повлияли ли объективные факторы — обстановка в стране и регионе на результаты американского и шведского экспериментов? Отразилась ли безработица на результатах экспериментов?

4. Чем различались цели нововведений в Хоторне и Кальмаре?

5. Какие факторы доминировали в шведском эксперименте — технология и организация производства или неформальные нормы в малой группе?

6. Почему в Кальмаре возникали межличностные конфликты и как они устранялись?

Ситуация 4. Компания «Starwood Hotels & Resorts Inc.

Взаимосвязь общих функций управления можно проследить на следующем примере. Компания «Starwood Hotels & Resorts Inc.», которой принадлежат более 700 отелей в 76 странах мира, первой в гостиничном бизнесе начала внедрение программы «Шесть Сигма». Эта международная программа, впервые осуществленная компанией «Моторола», уже помогла многим фирмам поднять уровень обслуживания клиентов и увеличить прибыль. Суть ее в оптимизации рабочего процесса и использовании каждой минуты на благо компании. В компании «Starwood Hotels & Resorts Inc.» рассчитывают, что итогом выполнения программы станет супервысокий уровень обслуживания клиента, начиная с бронирования и размещения в номере. Например, регистрация вновь прибывшего занимает 5 мин. Специалисты программы «Шесть Сигма», проанализировав каждый шаг персонала, посоветуют, как сократить это время до идеальных 3,5 мин.

Перестройку и ускорение доверят 450 асам, которых будут искать как внутри компании, так и на стороне. «Специалисты «Шесть Сигма» — именно так называют тех, кто участвует в программе — в зависимости от квалификации получат звания «черный пояс» и «мастер черный пояс» (для самых «продвинутых»). Каратистские термины, как объясняют в компании, в этом случае свидетельствуют о высоком профессионализме бойца гостиничного фронта и стремлении к постоянному совершенствованию. Боевое искусство гостиничных менеджеров будет направлено против отдельных недостатков в работе отелей, и от деятельности каждого из них компания рассчитывает на рост прибыли, превышающий 200 тыс. долл. в год.

Вопросы для обсуждения ситуации 4

1. Какую цель поставила перед собой компания «Starwood Hotels & Resorts Inc.»?

2. Какие задачи для достижения цели нужно решить?

3. В каких формах проявились общие функции управления в данном примере?

Ситуация 5. Создание нефтехимического холдинга

В процессе деятельности интенсивно развивающегося предприятия неминуемо встает вопрос о реорганизации, в том числе о создании новых форм организаций, таких, как для российской экономики до недавнего времени были холдинги. РАО «Газпром» и дружественные ему компании создают огромный нефтехимический холдинг, активы которого оцениваются более чем в 3 млрд долл., а годовая выручка должна составить 1,3 млрд долл.

Причины создания нефтехимического холдинга. Помимо природного газа структуры РАО «Газпром» добывают и другие про­дукты, например нефть и газовый конденсат. Из конденсата на предприятиях РАО вырабатывают прекрасное сырье для нефтехимии — прямогонный бензин и широкую фракцию легких углеводородов (ШФЛУ). Объем производства «Газпромом» ШФЛУ составляет почти '/₄ производства по России. Однако «Газпрому» этот вид деятельности значимой прибыли раньше не приносил. Первичная переработка конденсата убыточна) так как цена полу­чаемой из него ШФЛУ регулируется государством и не покрыва­ет даже затраты производства. Посредники перекупают эту про­дукцию, поставляют на нефтехимические заводы и после органи­зации переработки ШФЛУ получают прибыль от реализации это­го продукта.

Пути создания схемы, приносящей прибыль. Эта схема общеиз­вестна: надо контролировать не только выпуск полуфабриката, но и всю производственную цепочку, вплоть до изготовления ко­нечных продуктов (на этой стадии норма прибыли возрастает и риск неплатежей существенно уменьшается).

Сферы деятельности холдинга, создаваемого на основе тако­го принципа, представлены на рис.5.1

Рис.5.1 Сферы деятельности холдинга

Необходимо иметь в виду, что представленную схему могут реализовать немногие предприятия, так как она требует огром­ных организационных и финансовых затрат.

Например, из ШФЛУ можно получать мономеры для синтеза каучуков, из каучука — автомобильные шины. Но чтобы эффективно использовать все получаемые при химических процессах продукты, предприятия холдинга должны выпускать еще и моторные топлива, минеральные удобрения, упаковочные и отделочные материалы.

Расширение сырьевой базы. Проект создания вертикально ин­тегрированной компании только на собственном сырье был оце­нен «Газпромом» как слишком узкий. Главным российским про­изводителем ШФЛУ является другая компания — холдинг «Си-бур», которому принадлежат девять западносибирских заводов, перерабатывающих попутный нефтяной газ.

Руководители «Сибура» в свое время тоже планировали стро­ить полную производственную цепочку в связи с убыточностью отдельного функционирования только начальных этапов произ­водства и неплатежами основного покупателя ШФЛУ — Тобольс­кого нефтехимкомбината.

Лидером проекта вертикально интегрированной компании формально выступает ЗАО «Газонефтехимическая компания» («ГНК»).

По результатам приватизации 72% акций «Сибура» были купле­ны на приватизационных конкурсах компаниями «Бонус-инвест» и «ГНК». Пять мест в совете директоров «Сибура» заняли представи­тели «Газпрома». В настоящее время «Газпром» контролирует 70% производства ШФЛУ — основного сырья для нефтехимии.

Причины, способствующие вхождению в холдинг предприятий нефтехимической отрасли. Мощности нефтехимических предпри­ятий рассчитаны на переработку вдвое большего количества ШФЛУ, чем выпускается сейчас в стране. Поэтому последние го­ды все они были недогружены. После сосредоточения ²/з ШФЛУ в «Газпроме» и «ГНК» сырье прежде всего будет поступать на за­воды, вошедшие в холдинг. Основной объем полупродуктов для нефтехимии будет принадлежать холдингу, который будет опре­делять завод для их дальнейшей переработки (аналогично по всей технологической цепочке). Дальнейшее развитие событий не­трудно предсказать: либо заводы, занимающиеся высокой сте­пенью переработки сырья, добровольно войдут в холдинг, либо останутся без сырья и обанкротятся (речь идет о производителях каучуков, синтетических волокон и шин).

У нефтехимических заводов, желающих остаться независимы­ми от холдинга, имеется на сегодняшний день выход — это сотруд­ничество с нефтяными компаниями, на заводах которых сейчас вырабатываются не охваченные холдингом 30% ШФЛУ. Как счи­тают специалисты, через год-два крупным самостоятельным про­изводителем этого сырья может стать АО «Сургутнефтегаз».

Поддержка государства, ожидаемая участниками холдинга. Инициаторы создания вертикально интегрированной газонефте­химической компании надеются получить следующую поддержку государства:

• годовой мораторий на банкротства предприятий холдинга (газоперерабатывающие заводы являются крупными должника­ми бюджета и энергетиков);

• отсрочку по уплате задолженности предприятий холдинга в федеральный бюджет и внебюджетные фонды до 2002 г., а по пе­ням и штрафам — до 2008 г.;

• освобождение компаний холдинга от уплаты пошлин на им­портируемое оборудование;

• снижение на 50% железнодорожного тарифа на транспорти­ровку продукции в рамках холдинга;

• освобождение от НДС затрат холдинга на капитальные вло­жения;

• выделение из бюджета денег на развитие холдинга.

Вопросы для обсуждения ситуации 5

1. Какое объединение называется «холдинг»? Каковы основные причины создания газонефтехимического холдинга?

2. Какой вид интеграции используется при создании нефтехи­мического холдинга?

3. Каким образом создается газонефтехимический холдинг?

4. Какие причины способствуют вхождению в холдинг предпри­ятий нефтехимической отрасли?

5. Какие позитивные и негативные моменты можно отметить в построении такой мощной вертикально интегрированной ком­пании в нефтехимической отрасли?

Ситуация 6 – Корпорация «Эталон»

Производственная корпорация "Эталон", созданная в 2004 г. на основе акционирования двух предприятий, выпускавших бытовую технику, за шесть лет своей деятельности значительно расширила объем производства, введя в строй еще три завода приблизительно такой же мощности, что и первых два.

На фоне трудностей перестроечного периода такая деятельность корпорации может рассматриваться как весьма успешная и перспективная. И, естественно, возникает вопрос: в чем суть успеха?

Генеральный директор корпорации пользуется среди коллег репутацией умелого руководителя, хорошо знающего тонкости управленческой профессии. Его стаж директорской деятельности более 15 лет. Он руководил одним из двух объединившихся в корпорацию заводов.

Сумев выжить в трудных условиях и даже увеличить производство товаров на своих предприятиях, генеральный директор корпорации известен как один из немногих директоров - рыночников. С начала создания корпорации он со своими помощниками разработал схему управления предприятием с учетом большого числа возможных положительных и отрицательных влияний различных экономических и социальных факторов (см. рис. 6.1).

Главный директор

Главный директор

Зам. директора по производству

Зам. директора по экономике

Зам. директора по кадрам

Зам. директора по маркетингу