5.3. Процесс принятия решения
Процесс принятия решения может быть структурирован на определенные этапы рис. 5.2.
Рис. 5.2. Процесс подготовки принятия и реализации решения
Этот процесс реализуется путем интерактивного приближения к требуемым результатам.
1. Выявление и анализ проблемной ситуации.
При выполнении данного этапа анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, определяются место и роль анализируемых объектов исследования среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, осуществляется выявление, структуризация и ранжирование проблем.
Определение проблемы предполагает получения ответов на следующие вопросы:
Что действительно происходит на предприятии?
Каковы причины происходящего?
Что за всем этим стоит?
Определение и последующее формулирование проблемы позволяет руководителю ранжировать ее в ряду других проблем. В основу ранжирования проблем могут быть положены следующие факторы:
последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, и т.п.);
- воздействие на предприятие (что произойдет в результате решения проблемы);
срочность проблемы и ограничения по времени;
степень использования способностей и времени руководителя;
внимание к проблеме (мотивированность и наличие способностей у участников);
жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем).
Изучение этих факторов позволяет руководителю определить порядок решения проблем, проранжировав их от наиболее важных до наименее важных.
2.Формулирование целей.
Определяются цели решения базовых, кардинальных проблем. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе.
3.Выявление полного перечня альтернатив.
На этом этапе определяется как можно более полная совокупность альтернатив (способов, средств) достижения поставленных целей. Чем больше будет рассмотрено вариантов, тем больше будет гарантия, что в их число попадет наилучший.
4. Выбор допустимых альтернатив.
Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, пропускаются через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально – этических и др.). Конечным результатом работы на данном этапе является множество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям.
5. Предварительный выбор лучшей альтернативы.
Проводится детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов и др. Полученные данные представляются лицу, принимающему решение по данной проблеме.
6.Оценка альтернатив со стороны лица, принимающего решение (ЛПР). На основе полученных данных, а также другой информации проводится выбор варианта.
Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Если проблема правильно определена и хорошо структурирована, а альтернативы тщательно оценены, то принятие решения не представляет каких-либо трудностей. Однако, если проблема сложна и информация в большей степени субъективна, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода:
учет прошлого опыта,
проведение эксперимента;
проведение исследований и анализа.
Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опыт в решении проблем и принятии решений, позволяет выработать у руководителя умения и навыки принятия правильных решений. Но вместе с тем расчет на прошлый опыт для планирования будущего может быть очень опасным вследствие недостаточного учета и анализа причин прошлых ошибок и неудач. Большой интерес для руководителя представляет изучение опыта успешных компаний, потерпевших неудачу.
Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив и апробируются на практике с целью определения того, что может произойти. Считается, что это чуть ли не единственный путь для руководителя добиться уверенности, что принимаемое решение правильно, однако – это самый дорогостоящий и долговременный метод.
Наиболее эффективным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям. В целом это «кабинетный» подход к принятию управленческих решений.
Таким образом, совместное использование интуиции, опыта работы руководителя и методов анализа, которыми владеет специалист, дает возможность учесть все аспекты решаемой проблемы.
7. Экспериментальная проверка альтернатив.
Если есть возможность, то осуществляется экспериментальная проверка 2 – 3 альтернатив. Конечным результатом данного этапа является получение дополнительной информации, необходимой для окончательного формирования суждения о предпочтительности определенного варианта решений. Процедура экспериментальной проверки альтернатив всегда желательна, но проводится в том случае, если она возможна.
8. Выбор единственного решения. С учетом всей имеющейся информации руководитель принимает окончательное решение. Выбор окончательного решения из множества допустимых и предпочтительных производится с учетом последствий его реализации. Они могут быть социальными, экономическими, организационными, технологическими, политическими, т.е. могут затрагивать самые разные стороны деятельности предприятия.
Сложность выбора решения и прогнозирования его последствий усугубляется тем, что этот процесс практически всегда осуществляется в условиях действия факторов неопределенности и риска, характерных для рыночной экономики. Это значительно повышает ответственность тех, кто принимает решения, предъявляет высокие требования к их компетенции и личностным качествам.
Решение называется эффективным, если не существует более предпочтительного. Его выбор производится на основе расчетов экономической эффективности допустимых решений или неформального анализа.
Ограничения на управленческие решения зависят либо от ситуации, либо от конкретных руководителей. Назовем некоторые наиболее важные ограничения:
недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт;
неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам;
потребность в технологии;
законы.
9. Определение этапов, сроков и исполнений принятого решения. На данном этапе получают ответы на вопросы: Что делать? Где делать? Кому делать? Когда делать? Как делать? С кем делать? В какой последовательности делать?
10. Обеспечение работ по выполнению решения. Осуществляется доведения заданий до исполнителя, обеспечение исполнителей всем необходимым, подбор кадров, разъяснения, определение методов стимулирования.
11. Выполнение решения.
Осуществляется оперативный контроль за реализацией, решений, устранение отклонений, внесение необходимых корректив, анализ результатов решения.
Организация выполнения принятого решения — важнейший этап процесса управления. Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкую информацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия, связанные с ним. Важнейшая задача руководителя на этом этапе — преодоление объективных и субъективных препятствий и создание условий для реализации решения. Большое значение имеет контроль выполнения работ, связанных с реализацией решения, так как он может выявить не только отклонения от плана, но и недостатки самого решения, требующие корректировки. Чтобы таких недостатков было меньше, контрольную функцию необходимо осуществлять на всех этапах процесса принятия решений.
12.. Обратная связь.
На этом этапе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать решение, пока предприятию еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется с помощью функций контроля.