Каковы выгоды?

Таким образом, процесс сегментирования рынка дает гораздо более глубокое представ­ление о потребностях пользователей, их подходах к принятию решений и используе­мых при этом критериях. Благодаря этому он позво­ляет выйти на качественно более высокий уровень уп­равления текущими продуктами фирмы, что, в свою очередь, отражается на качестве и результатах цено­вой политики, системы распределения продукции и рекламных кампаниях. Например, в нашем примере (рис. 0.2(в)) компания может отказаться от «стрельбы из пушки по воробьям» и перейти, выражаясь тем же образным языком, на ружейные пули, целясь в каж­дый сегмент своим, специально разработанным предложением о конкретном продукте. В качестве реального примера первого подхода можно привести одну известную группу по защите окружающей среды, которая обнаружила, что ежегодно теряет 60 % своих членов-подписчиков. Исследование покинувших ряды этой организации показало, что они недовольны получением по почте сообщений на всевозможные природоохранные темы и, как им казалось, отсутствием фокуса на том, что их действительно интересует — живой природе, загрязнении окружающей среды, дельфинах и так далее.

Процесс сегментирования также приносит свои плоды при поиске возможностей для развития нового бизнеса. Поскольку бизнес может развиваться лишь за счёт продажи чего-либо кому-либо, существуют четыре основных направления деятельности, выделенных Ансоффом (1957) и представленных на рис. 0.3. В отношении текущих товаров сегментирование может оказать неоценимую помощь в определении новых рыночных возможностей. В отношении существующих рынков полученные представления о потребностях различных потребителей позволяют сформировать критерии, по которым будут создаваться новые продукты. Что касается новых рынков, то определение дополнительных возможностей для сегментирования (помимо лежащего на поверхности удовлетворения различных потребностей) будет способствовать более успешному выходу на рынок.

И все же наибольший эффект сегментирование дает в области продажи уже существующих продуктов на существующих рынках. Слишком уж часто компании относятся к своим покупателям как к безликой массе и, как следствие, не получают от продаж своих технологий полной отдачи, которой они могли бы добиться за счет чуть более глубокого проникновения на имеющийся рынок. Внеся небольшие изменения в продукт и/или в способ его представления, очень часто можно получить дополнительную выгоду от значительно возросшего уровня удовлетворения покупателей, а на основе этого увеличить и долю рынка, и прибыльность, причем без перехода в более «рисковые» квадранты матрицы Ансоффа. Не следует думать о продаже «того же варенья в иной банке» как о ненужных затратах и уж тем более как о манипулировании покупателями. Если вы как-то меняете способ представления продукта, чтобы сделать его более привлекательным для некоторых групп потребителей, и можете при этом просить за него большую цену, то это хорошая практика.

К сожалению, некоторые компании считают, что они уже работают с отдельными сегментами, поскольку интуитивно их работа организована вокруг обширных групп клиентуры. Однако в стремлении создать более эффективную модель управления внутренними ресурсами утрачивается суть сегментирования, заключающаяся в нахождении лучших способов удовлетворения потребностей существующих и потенциальных покупателей.

Таким образом, наибольшая выгода от принятия кон­цепции сегментирования рынка происходит из конку­рентного преимущества, которое она несет. Марке­тинг — это игра; и, как во всех играх, здесь есть свои победители и побежденные. Задача маркетинга заклю­чается в том, чтобы обыграть конкурентов, постоянно при этом помня о «судьях» — потребителях, поскольку именно они в конечном счете решают, кто победил. Вы можете выбрать рынки, на которых будете играть, и товары, с помощью которых вы будете стремиться к победе, но правила игры от этого не изменятся: нельзя быть просто хорошими, нужно быть лучшими — созда­вать устойчивое конкурентное преимущество, — и тог­да вы продержитесь дольше.

Итак, сегментирование рынка представляет собой сфокусированный подход к победе в «игре» и отвеча­ет на центральные вопросы, с которыми сталкивается любая компания, а именно:

* Какие группы потребителей мы должны обслужи­вать?

• С кем мы будем конкурировать?

• Как нам их обойти?