Соотнесение привлекательности сегмента и сильных сторон компании

После того как определена привлекатель­ность каждого из ваших возможных сегмен­тов и способность компании работать с ними, необходимо провести окончательное ранжирование — после чего можно будет разрабаты­вать план атаки.

Таблица 4.2. Представления потребителей и представления внутри компании

Потребители	Средний балл	Внутренние работники	Средний балл
1. Наличие продукта	1.84	1. Отношения с покупателями	2.17
2. Надежность доставки	1.86	2. Техническая поддержка/замена	2.22
3. Качество продукта	1.86	3. Простота размещения заказа	2.23
4. Простота размещения заказа	1.86	4. Надежность доставки	2.30
5. Безопасность доставки продукта	1.94	5. Реакции на конкуренцию	2.30
6. Отношения с покупателями	1.97	6. Безопасность доставки продукта	2.37
7. Техническая поддержка/заменa	2.00	7. Коммуникации с потребителями	2.39
8. Обслуживание жалоб	2.16	8. Наличие продукта	2.57
9. Качество литературы	2.17	9. Документация	2.60
10. Коммуникации с потребителями	2.33	10. Сервис	2.61
11. Документация	2.39	11. Обслуживание жалоб	2.61
12. Сервис	2.72	12. Качество продукта	2.74
13. Цена	2.93	13. Цепа	2.76
14. Реакции на конкуренцию	2.98	14. Качество литературы	2.76

Возможные варианты иллюстрирует состоящая из четырех квадрантов схема (см. рис. 4.1). По вертикальной оси откладывается привлекательность сегмента, по горизонтальной — показатель силы компании; каждая ось пронумерована от 0 до 10. Используя оценки из табл. 4.1 и 4.3, можно нанести на схему все рассматриваемые сегменты, при этом диаметр каждого кружка, символизирующего сегмент, должен быть пропорционален размеру последнего.

Таблица 4.3. Оценка сильных сторон компании

Фактор	10	5	0	Балл	Весовой коэффи­циент	Оценка
1. Доля рынка (%)	>25	10-24	<10	10	30	3.0
2. Прибыльность (%)	>15	10-14	<10	5	20	1.0
3. Дифференци­рование	Высокое	Среднее	Низкое	10	30	3.0
4. Качество продукта	Высокое	Среднее	Низкое	0	10	0.0
5. Уровень инноваций	Высокий	Средний	Низкий	5	10	0.5
				Итого	100	7.0

Из рис. 4.1 видно, что сегмент, который мы использовали в наших примерах, попадает в верхний левый квадрант — это привлекательный сегмент, который к тому же мы готовы разрабатывать, а раз так, он должен быть приоритетным для менеджмента компании. Сегменты, попадающие в квадрант 2, представляют собой хорошие возможности, поскольку обладают относительно высокой привлекательностью, но требуют дополнительных инвестиций в развитие компании и укрепление ее сильных сторон. Все сегменты, попадающие в квадранты 3 и 4, являются, соответственно, менее привлекательными возможностями, а причины низкой их оценки следует искать в табл. 4.1 и 4.3. Конечно, нельзя забывать о том, что эти сегменты представляют собой именно менее привлекательные возможности и необязательно являются непривлекательными вообще.

Рис. 4.1. Анализ портфеля сегментов

Важно помнить и то, что сегменты, а вместе с ними и их оценки, не вечны. Значит, следует подумать, как будет чувствовать себя сегмент в течение определенного планового периода, прежде чем составлять план атаки (об этом — в следующей главе). Для этого проще всего будет подставить наиболее вероятные будущие значения (обычно это значения на конец вашего планового периода) в табл. 4.1 и 4.3 и нарисовать на схеме еще один круг (скорее всего, он будет другого размера). На рис. 4.2 видно, что в течение планового периода наш сегмент (он изображен пунктирной линией) гипотетически станет меньше по величине и будет менее привлекательным. Как следствие, он не будет представлять собой ту возможность, за которую мы приняли его вначале. Можно, конечно, воспользоваться одним лишь этим подходом и получить будущие приоритеты сегментов, но, поскольку он требует больше субъективных оценок, мы советуем вам в целях сравнения также проводить анализ текущей позиции (то есть на год t).

Таким образом, данный тип анализа имеет ряд преимуществ перед другими подходами к расстановке приоритетов среди новых возможностей для бизнеса. Во-первых, он позволяет учитывать множество факторов, причем в количественном выражении, что де лает анализ более значимым. Во-вторых, это не просто ситуационный анализ одномоментного состояния, он допускает учет изменений, которые произойдут в будущем. Наконец, данный анализ одинаково хорошо подходит как для существующих сегментов, так и для вероятных будущих, а также для рынков в целом. И тем не менее, слишком часто четвертый этап процесса сегментирования удостаивается внимания не большего, чем необходимо для постановки галочки в контрольном листе (да и зачастую там значится только оценка привлекательности). Людьми уже движет нетерпение начать делать что-то новое для тех возможностей, что были определены. При наличии хорошей информации на весь анализ не уходит и половины дня, и за это время он привносит в задачу выбора возможностей столь необходимую объективность. Что еще важнее, он помогает сфокусировать все внимание на ключевых областях, в которых организация может добиться для себя заметного конкурентного преимущества.

По завершении анализа портфеля сегментов вы будете готовы к разработке плана атаки.