Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Сегментирование - Крофт.doc
Скачиваний:
2
Добавлен:
15.11.2019
Размер:
8.38 Mб
Скачать

Определение переменных сегментирования

Сократив число баз сегментирования до бо­лее приемлемого и поддающегося управле­нию числа (как правило, от восьми до десяти), вы можете приступить к их классификации и определению сегментов.

Процесс классификации баз заключается в определе­нии переменных сегментирования, как показано на рис. 3.1. Используя сокращенный список баз сегмен­тирования и определенное число вспомогательных вопросов, вы сможете разделить каждую базу на обособленные группы и потребности потребителей.

Представленный на рис. 3.1 подход был разработан Маджаро (1988) и известен как «метод рыбной кости». Это очень полезный способ структурирования информации при решении проблемы с множественными источниками данных. Вы уже определили «кости» ответа в ходе анализа возможных баз сегментирования, но это дало только внешнюю, поверхностную картину новых возможностей для бизнеса. Повторно спрашивая «кто?», «что?» и «почему?» применительно уже к каждой кости рыбного скелета, вы получите гораздо более точную картину (то есть переменные сегментирования) по каждой базе, а именно отдельные группы потребителей и их потребности.

На данном этапе не принципиально иметь данные исследования потребителей. В то же время у вас, вне всяких сомнений, возникнет ощущение, что по некоторым областям вам недостает информации. Впрочем, в нестоящий момент достаточно будет принятия «наиболее разумного решения», а впоследствии, на более поздних этапах, эти ключевые предположения необходимо будет проверить. Дополнительные примеры баз сегментирования и их наиболее вероятных переменных приведены в Приложении. По окончании процесса деления баз на переменные можно будет концептуализировать рыночные возможности в матричной форме, как показано на рис. 3.2. Из рис. 3.2 видно, что, имея даже три базы сегментирования и четыре переменные по каждой из них, мы получили шестьдесят четыре возможных сегмента! Исходя из этого на данном этапе будет уместным провести переоценку своих баз/переменных и сгруппировать воедино сегменты потребителей, которыми движут схожие причины совершения покупки. Кроме того, следует провести окончательную проверку на величину сегмента, чтобы убедиться, что желаемые результаты действительно могут быть получены, и притом достаточно быстро. По возможности этот окончательный отбор должен включать в себя оценку потенциальной прибыльности сегмента или, как минимум, количественное обозначение величины сегмента с целью выяснить, заслуживает ли он отдельной маркетинговой программы. Как уже было отмечено в главе 2, на многих современных рынках с их ожесточенной конкуренцией данный поэтапный метод определения баз сегментирования и их группирование являются жизненно важными для нахождения новых областей и создания преимущества над фирмами-соперниками. Например, финансовая компания, сегментируя рынок пенсий и страхования жизни (потребность: безопасность и спокойствие в долгосрочной перспективе), определила сегмент, состоящий из тех, кто «не имеет» (база сегментирования: статус потребителя), кто «хотел бы» (база: отношение), но «не понимает» (база: знание) и пока «не может себе позволить» (база: доход). На рис. 3.3 вашему вниманию предлагается образец применения поэтапного подхода к сегментированию рынка на примере издательской компании, поставляющей техническую информацию. Дерево сегментов можно дополнить, отразив все его ветви, и, оценив их размер, компания может начинать думать о разработке для каждого направления специфических продуктов и/или способов продвижения своей продукции. Мы рекомендуем вам также воспользоваться деревом сегментов и окончательно оценить базы и переменные, выделенные при построении «рыбного скелета», как на рис. 3.1. Начиная с вопроса «кто покупает» (или типа отрасли, величины компании и статуса потребителя, как на рисунке) и продвигаясь слева направо, вы быстрее составите картину наиболее привлекательных и в достаточной мере существенных возможностей для бизнеса.

Рис. 3.3. Пример дерева сегментов