Резюме глав 1-4

Основные действия	Что требует внимания Источник информации
Карта рынка Определение рынка Рыночный аудит	Поток товаров к Рис. 1.2 конечному потреби­телю Рамки поиска новых С. 29-35 возможностей Текущая рыночная Рис. 1.3 позиция и основные тенденции
Мозговая атака	Кто покупает, что они Табл. 2.1, 2.3 и 2.4 покупают и почему?
Отбор Метод рыбной кости Определение сегментов	Существенные, большие Табл. 3.1 и достижимые базы сегментирования Конкретные потребности Рис. 3.1 и 3.2 или группы потребителей по каждой из баз сегмен­тирования Возможная группировка Рис. 3.3 переменных сегментирова­ния
Используя список определений, составить ранжи­рованный список приоритетных сегментов.	В чем относительная Табл. 4.1 и 4.3, привлекательность рис. 4.1 каждого сегмента? На­сколько вы готовы к достижению успеха на каждом из них?

Глава 5 разработка плана атаки

После выбора наилучших сегментов для укрепления конкурентной позиции компании можно приступать к рассмотрению различных стратегий работы с ними. Теперь вам нужно будет разработать свое предложе­ние, которое отвечало бы потребностям сегмента. Необходимо, однако, отметить, что процесс сегмен­тирования рынка не является некой «вещью в себе», изолированной от других элементов стратегического планирования. Напротив, сегментирование является неотъемлемой частью процесса планирования марке­тинга в организации. Вы уже имеете хорошее пред­ставление о рынке, полученное на ранних этапах, — теперь вам же и решать, как вписать сегментирование в общий процесс планирования.

Сегментирование и план маркетинга

На рис. 5.1 изображены стадии, которые необходимо пройти для составления плана маркетинга. Как видно, по сути своей это ло­гичный и во многом последовательный под­ход, начинающийся очень широким изложением це­лей и постепенно углубляющийся в конкретные вопросы: кто что будет делать и когда.

Кажущаяся простота подхода не должна ввести вас в заблуждение, будто задача это в основном механичес­кая или тем более прямолинейная. В конце концов, теории маркетингового планирования посвящена масса литературы (Мак-Дональд, 1984), так что любой из ва­ших конкурентов может знать ее не хуже вас. Но что отличает действительно классных специалистов по планированию от тех, кто «так себе», так это маркетинговая ориентация в масштабах компании, качественная информация плюс изрядная доля творчества и видение будущего.

Поэтому успешное планирование помимо верного подхода требует отличных навыков, знаний и мотивации к работе в маркетинге и далеко не всегда проходит так гладко, как, казалось бы, должно проходить. Однако вы должны действовать упорно и настойчиво, иначе бу­дете всего лишь пробкой, которую швыряет туда-сюда в море конкуренции — безо всяких надежд на стабиль­ность и надежность!

Подход к планированию - продвижение от общего к частному - схож и даже совпадает с тем, о чем мы говорили применительно к сегментированию (см. рис. 5.2). Более того, эти два подхода являются взаимосвязан­ными: без сегментирования планирование маркетин­га становится слишком многообразным, теряет фокус, а заниматься сегментированием рынка можно лишь после учета многих других аспектов, с которыми приходится сталкиваться организации.

Основное направление для сегментирования рынка должно исходить из декларации миссии организации.

Миссия – это мечта о будущем, о том, чего организация стремится добиться и как. В ней нет никаких цифр, но она, тем не менее, говорит о главной цели компании и служит маяком во всех ситуациях принятия решений. Говоря более конкретно, применительно к сегментированию, миссия должна включать в себя:

* роль или вклад организации — например, максимизация прибыли или обеспечение сервиса;

* определение бизнеса — то есть на каких рынках вы работаете и/или собираетесь работать;

* заявление об отличительных особенностях — то есть

отличительных способностях, которые вы имеете и/или намереваетесь получить;

* указание направления на будущее — то есть на вещи, которые вы стремитесь сделать или которыми стараетесь стать.

Ранние стадии сегментирования (главы 1-3) лучше всего проводить вместе с аудитом рынка. Аудит представляет собой ситуационный анализ вашего текущего состояния и включает в себя основополагающую оценку рынка и вашей позиции на нем по отношению к потребителям, конкурентам и деловой среде (см. также с. 26-29). Мы уже отмечали, что процесс планирования во многом имеет последовательный характер, а потому требует высококачественной, современной информации на стадии аудита — ведь если на входе будут старые идеи, на выходе мы получим те же старые программы. Иными словами, при отсутствии свежей информации о состоянии рынка процесс планирования имеет свойство подкреплять уже существующее внутреннее мышление.

Исходя из сказанного, процесс разделения рынка для определения групп потребителей, которым могут потребоваться разные продукты и/или мероприятия продвижения, должен происходить и ежегодно повторяться как часть аудита рынка (см. также рис. 6.2).

Выбор привлекательных сегментов (глава 4) начинается со SWOT-анализа (анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз). SWOT-анализ представляет собой всего лишь подведение итогов рыночного аудита и является превосходным инструментом для превращения тех тысяч аспектов, что были затронуты в аудите, в пригодный для дальнейшей работы упорядоченный список из тридцати-сорока ключевых вопросов. Такой анализ проводит большинство организаций, поскольку он весьма прост и легок в применении, но лишь немногие берут от него максимум, используя SWOT в качестве инструмента стратегического планирования.

Основная идея при проведении SWOT-анализа заключается в фокусировании внимания на отличительных сильных и слабых сторонах, например по сравнению c конкурентами, поскольку именно так можно найти способы опередить их. Пренебрежение этим сравнительным тестом ведет к появлению длинного перечня безотносительных замечаний, малопригодных для дальнейших действий, а даже если и пригодных, то неспособных в значительной степени помочь продвижению организации.

Важно, чтобы SWOT-анализ проводился только для отдельных рыночных сегментов, и не в коем случае не для бизнеса в целом. Такой всеобъемлющий SWOT ведет к появлению массы усредненных величин, а впоследствии — к слишком обобщенным стратегиям, и в результате конкретные возможности, увы, оказыва ются упущенными. Вот почему начальные этапы сег­ментирования (см. главы 1-3) должны проводиться до начала SWOT-анализа. Сам же он послужит главным источником информации для анализа портфеля сег­ментов (см. главу 4, с. 77-82).

Цели маркетинга представляют собой не что иное как результат планирования в количественном выражении, то есть показывают, чего вы хотите достичь к концу планового периода. Цели всегда должны ставиться применительно к конкретным продуктам и рынкам (т. е. тем четырем направлениям, которые были отме­чены на рис. 0.3), поскольку организация может про­двигаться вперед и развиваться лишь за счет продажи чего-либо кому-либо. Такое сегментирование рынка, включающее в себя определение и анализ лучших ва­риантов в плане продуктов и рынков, играет важную роль в постановке целей маркетинга.

Окончательный выбор сегментов, которые будет ата­ковать компания для достижения этих целей, является частью построения стратегии и предметом обсуждения следующего раздела. Читателям, желающим поближе познакомиться с планированием маркетинга, мы предлагаем прекрасный источник информации на эту тему — книгу Малькольма МакДональда Marketing Plans. How to Prepare Them: How to Use Them (изда­тельство Butterworth Heinemann, 1984).