Стратегические варианты

Имея список наилучших сегментов, вы те­перь должны решить, со сколькими из них вы будете работать, т. е. какой стратегии бу­дете следовать. В целом, существует три основных варианта стратегии, которые на примере четырех сегментов, прошедших портфельный анализ, иллюстрирует рис. 5.3.

Недифференцированная стратегия, при которой один и тот же продукт предлагается для всех четырёх сегментов (например, один тип автомобиля для всех), обеспечивает наименьшую себестоимость единицы продук­ции. Данный подход предназначен для продуктов, характеризующихся высокой степенью новизны и/ или обладающих какой-либо формой правовой защи­ты, а также для рынков, где отличия между потребите­лями незначительны. Вот почему недифференциро­ванный подход часто применяется на новых рынках, когда главная задача маркетинга заключается в правильном преподнесении продукта и сообщении всем о нем. В случае нового рынка предложение, как правило, составляется так, чтобы привлечь наибольшее число потребителей, но даже в такой ситуации это обычно делает организацию жертвой собственного успеха. По мере роста нового рынка недифференцированный подход становится все более уязвимым для атак конкурентов, особенно в наиболее доходных сегментах, и тем более, если барьеры для входа невелики и/или потребности потребителей начинают меняться. Альтернативный вариант представляет собой дифференцированную стратегию, когда для каждого сегмента предлагается несколько продуктов или марок (например, автомобиль в зависимости от потребностей покупателей, покупательной способности и личностных устремлений). Дифференцирование наиболее уместно на зрелых рынках, где невелики различия в продуктах. Очевидно, что это вариант с наибольшей себестоимостью продукции, но в то же время он является самым безопасным из всех.

Для многих организаций, столкнувшихся с мощными конкурентами и располагающих относительно небольшими ресурсами, больше подходит концентрированный подход (например, только роскошные автомобили). Однако работа с одним-единственным сегментом особенно незащищена от перемен в потребностях и/или появления крупного конкурента. Если говорить об удовлетворении потребностей и построении конкурентного преимущества, то, определенно, наиболее предпочтительным подходом является дифференцированный. Однако в случае, когда организация сталкивается с большим выбором сегментов, выход на которые связан, к примеру, с большими капиталовложениями, можно оправдать ее склонность к недифференцированному (или с распре- деленными затратами) подходу. Здесь нужно отметить, что дифференцированный путь не обязательно означает» что нужно по-разному обслуживать все аспекты предложения товара. Как мы видели в главе 2 (с. 35), некоторые аспекты, такие как упаковка и сервис, могут оказывать значительное влияние на восприятие потребителей и в то же время составлять малую часть от его общей стоимости. Другими словами, можно добиться некоторого снижения затрат, характерного для недифференцированного подхода, и в то же время получить конкурентное преимущество, которое несет дифференциация.

Вопрос конкуренции также требует более подробного рассмотрения. Очевидно, что имеет смысл выходить и на те сегменты, где конкуренция отсутствует или невелика. Нёкоторое представление об уровне конкуренции обычно возникает на этапе составления табл. 4.1, однако полезным дополнением к ней будет построение карты восприятия. На рис. 5.4 представлен упрощенный пример такой карты. Используя выбранные переменные сегментирования и собранные в ходе аудита рынка данные, можно нанести на схему группы потребителей и конкурентов, определяя таким образом «перенаселенные» и «скудно населенные» районы рынка. Лессинг и Толлефсон (1971) показали, что более сложный, кластерный анализ может помочь в построении карты восприятия. Особенно полезен такой анализ будет при определении последовательности вашей атаки на выбранные сегменты. Например, при рассмотрении нескольких сегментов нового рынка несомненно имеет смысл выйти сначала на необслуживаемые области, а затем на те, что находятся на периферии сильных сторон конкурентов, чтобы не спровоцировать реакции последних — ведь они могут обладать преимуществом в затратах.

Таким образом, выбор сегментов, как и последова­тельность атаки, зависит от целого ряда факторов, многие из которых — размер сегмента, уровень конку­ренции и так далее — уже будут учтены при составле­нии табл. 4.1 и 4.3. Кроме того, видно, что решение нуж­но принимать после финальной проверки на наличие ресурсов и конкурентных взаимосвязей во всех сег­ментах-победителях, которые вы выбрали.