Поточні (тактичні) бюджети, спрямовані на реалізацію тактичних планів і програм.

3. По функціональних напрямках:

1. бюджет маркетингу;

2. бюджет постачання;

3. бюджет виробництва;

4. бюджет збуту;

5. бюджет НДДКР;

6. інші бюджети.

В процесі складання бюджетів виділяють наступні етапи:

1. формулювання вищим керівництвом організації загальних стратегічних і тактичних цілей та доведення їх до підрозділів;

2. розробка планів діяльності підрозділів чи цільових програм;

3. підготовка відповідними підрозділами і службами проектів бюджетів по виконанню розроблених планів і програм;

4. узгодження пропозицій підрозділів і служб по бюджетах з вищим керівництвом організації;

5. підготовка остаточних варіантів бюджетів з постатейним обліком ресурсів та використанням фондів;

6. затвердження бюджетів в установленому порядку та доведення їх до підрозділів;

7. виконання планів і програм підрозділів, використання ресурсів і коштів згідно з бюджетами, контроль за виконанням.

Іншим важливим інструментом реалізації стратегії, який тісно зв’язаний із бюджетуванням є цільове управління.

Визначення:

Цільове управління передбачає побудову ієрархії цілей організації таким чином, щоб цілі працівників або керівників нижчої ланки були підцілями, або частинами цілей керівників вищої ланки і т.д. аж до першого керівника організації.

Перевагами цільового управління є:

1. це ефективна форма координації дій, оскільки кожний підрозділ і посадова особа виконують свою частину роботи для досягнення спільних цілей;

2. це ефективна форма контролю, оскільки в кожний момент часу можна співставити фактичні результати з визначеними в цілях;

3. це ефективна форма мотивації, оскільки винагороди і стимули, в цьому випадку, прив’язана до рівня досягнення цілей;

4. це ефективна форма розподілу та використання ресурсів організації, оскільки їх, в системі бюджетування виділяють під конкретні цілі.

Етапи побудови системи цільового управління наступні:

1. формулювання (уточнення) корпоративної місії організації;

2. формулювання чітких і коротких цілей організації. Підрозділів, посадових осіб;

3. розроблення реалістичних планів по досягненню цілей;

4. здійснення систематичного контролю, вимірювання і оцінки рівня досягнення цілей;

5. внесення необхідних коректив по результатах контролю.

3. Управління стратегічними змінами

Реалізація стратегії передбачає проведення змін, які, в свою чергу, викликають опір груп, або окремих співробітників.

Визначення: Під опором розуміють комплекс явищ в середині організації, які викликають непередбачувані відстрочки, додаткові витрати та нестабільність процесу стратегічних змін.

Виділяють наступні форми опору стратегічним змінам:

1. відтягування початку процесу змін;

2. непередбачувані затримки та інші складності, що сповільнюють процес змін та збільшують витрати на них;

3. спроби скритого або відкритого саботування змін;

4. спроби підмінити виконання змін іншою поточною роботою;

5. обговорення та осуд процесу змін в системі неформальних комунікацій.

Особливо зростає опір змінам, коли фірма міняє свої стратегічні позиції, що може супроводжуватись реорганізацією, реструктуризацією, перекваліфікацією працівників, скороченням і т.д.

Розглянемо дві групи суб’єктів опору:

1. індивідуальний опір, який виникає в окремих працівників по відношенню до змін;

2. груповий опір, який виникає з боку не формальних груп, що функціонують в організаціях.

Причини індивідуального опору наступні:

1. працівник втрачає почуття безпеки;

2. він змушений ризикувати, але не любить цього робити;

3. відчуває, що внаслідок змін він може виявитись зайвим;

4. не здатний виконувати нову роль, яка йому відводиться в результаті змін;

5. відчуває, що він втрачає свою значимість в очах керівництва;

6. не здатний, або не бажає навчатись, підвищувати кваліфікацію;

7. очікує зменшення винагород за працю;

8. очікує зменшення рівня контролю над організацією та її ресурсами;

9. очікує зменшення сили впливу на прийняття рішень.

Останні три причини опору більше характерні для керівників різних рівнів.

Причини групового опору наступні:

1. очікується загроза існуванню групи;

2. очікується загроза членам групи;

3. ймовірність домінування іншої групи;

4. очікується загроза груповим цінностям.

Для подолання опору рекомендується здійснювати комплекс заходів, які об’єднані в 12 послідовних кроків.

Крок 1. Забезпечення підтримки всіх груп влади в середині фірми; передбачає залучення до процесу змін ключових керівників, фахівців та не формальних лідерів. Крайній захід – звільнення.

Крок 2. Формування стилю поведінки, орієнтованого на лідерство. Працівники спостерігають за поведінкою лідерів і демонструванням їх відношення до очікуваних змін.

Крок 3. Інтенсивне використання символів і термінології змін. Це привчить персонал до усвідомлення їх неминучості.

Крок 4. Визначення точок стабільності. Необхідно чітко дати зрозуміти працівникам те, що не підлягає змінам і залишається стабільним в організації.

Крок 5. Створення почуття незадоволення поточним станом. «Люди не хочуть змін, доти, доки не будуть абсолютно переконані в їх необхідності і неминучості» (Д. Лоуренс). Особлива роль тут відводиться бенчмаркінгу, що передбачає порівняння фірми з найближчими конкурентами.

Крок 6. Залучення співробітників до планування і здійснення перетворень, оскільки:

1. у працівників формується почуття «власності» по відношенню до пропонованих змін;

2. вони краще розуміють суть проблем;

3. збільшується ймовірність появи нових ідей, які забезпечать успіх змінам.

Крок 7. Формування системи винагород на підтримку змін. Тобто показники оцінки результатів та винагороди повинні відповідати вимогм нових стратегій.

Крок 8. Надання часу і можливостей для дистанціювання від стереотипів минулого. Співробітники повинні мати час для аналізу й адаптації до нових реалій.

Крок 9. Формування чіткого уявлення відносно майбутнього стану фірми, та доведення його до відома всіх працівників.

Крок 10. Використання системного (інтегрального підходу при здійсненні змін, що передбачає єдиний темп, ритм та спрямованість змін для всіх частин організації.

Крок 11. Розроблення спеціальних трансформаційних програм, які б включали: план трансформації; менеджмент трансформації; ресурси трансформації; трансформаційні структури.

Крок 12. Формування системи зворотного зв’язку, тобто розробка методів аналізу ходу здійснення та їх необхідного коригування.

Рекомендована література: 1, 4, 7, 11, 12, 14, 22, 32.

Питання для контролю

1. Суть та місце реалізації стратегії в процесі стратегічного управління.

2. Основні завдання менеджерів в процесі реалізації стратегії.

3. Тактика і політика в системі методів реалізації стратегії.

4. Процедури і правила в системі методів реалізації стратегії.

5. Бюджетне управління, його суть та значення для реалізації стратегії.

6. Цільове управління, його суть та значення для реалізації стратегії.

7. Суть, форми та причини опору стратегічним змінам.

8. Методи подолання опору стратегічним змінам.

Тема 12. Стратегічний контроль та оцінювання стратегій організацій

План:

1. Сутність та зміст стратегічного контролю.

2. Типи контролю у стратегічному менеджменті.

3. Взаємозв’язок рівнів стратегій організацій та типів стратегічного контролю.

1. Сутність та завдання стратегічного контролю

Визначення:

Стратегічний контроль – це специфічна функція стратегічного менеджменту суть якої полягає у спостереженні та оцінюванні проходження процесу стратегічного управління і яка забезпечує досягнення поставлених цілей та виконання обраних стратегій через встановлення стійкого зворотнього зв’язку.

Головне завдання стратегічного контролю – виявити недоліки та скоригувати діяльність організації до того, як виявлені проблеми стануть критичними.

Основні сфери стратегічного контролю наступні:

1) Стратегічний контроль передумов – передбачає постійну перевірку обґрунтованості та актуальності припущень і посилань на основі яких розроблялись стратегії, оцінку факторів ризику зовнішнього середовища;

2) Стратегічний контроль реалізації – передбачає постійне спостереження за реальним ходом реалізації стратегії, співставлення його з наперед визначеними параметрами з метою внесення необхідних коректив;

3) Стратегічний нагляд – передбачає поєднання двох попередніх сфер в єдиний процес моніторингу, виявлення проблем у зовнішньому і внутрішньому середовищі організації та прийняття відповідних управлінських рішень.

Факторами, що забезпечують ефективність стратегічного контролю є:

а) застосування прогресивних форм і методів контролю;

б) єдність організаційної системи управління, цілей і завдань контрою;

в) точність і доступність інформації, необхідної для забезпечення стратегічного контролю;

г) єдність стратегічного, тактичного і оперативного контролю.

Основні властивості стратегічного контролю:

1) всеосяжність та об’єктивність: орієнтація на адекватне відображення досягнутих результатів відносно встановлених цілей та обраних стратегій;

2) стратегічна спрямованість: орієнтація на кінцеві стратегічні результати;

3) безперервність та регулярність: система стратегічного контролю повинна буде чітко спланована щодо змісту, обсягів робіт, термінів їх виконання;

4) гнучкість: здатність змінюватись відповідно до уточнення стратегічних цілей і завдань;

5) відповідність змісту тих робіт, які контролюються;

6) своєчасність: стратегічний контроль повинен здійснюватись відповідно до термінів виконання контрольованих робі;

7) дієвість: контроль не повинен обмежуватись констатацією стану контрольованого об’єкту, а супроводжуватись відповідними рішеннями.

2. Типи контролю у стратегічному менеджменті

В залежності від характеристик об’єктів стратегічного контролю виділяють наступні його типи.

1. Ринковий контроль – об’єктом якого виступають основні ринкові параметри діяльності організації. До них відносяться, зокрема:

а) ринкова ціна акції, яка формується на фондовому ринку під впливом попиту і пропозиції і, по суті, визначає конкурентні позиції організації;

б) швидкість повернення, або окупність інвестицій (ROI);

в) трансфертні (внутрішні) ціни, які діють між підрозділами корпорації і дають можливість узгодити результати їх діяльності між собою та з корпорацією в цілому;

2. Контроль по виходу – об’єктом якого виступають вихідні результати діяльності окремих дивізіональних чи функціональних підрозділів. До них відносяться:

а) дивізіональні результати, тобто результативні показники окремих продуктових, регіональних чи інших відділень, включаючи обсяги продаж, долю ринку, рівень прибутковості, продуктивність;

б) функціональні результати, тобто результативні показники окремих функціональних підрозділів (маркетинг, логістика, фінанси та ін.) у яких критерієм оцінювання виступає рівень досягнення цілей;

в) індивідуальні результати, тобто рівень досягнення індивідуальних цілей окремими посадовими особами. Як правило, такі результати тісно зв’язані з функціональними чи дивізіональними результатами.

3. Бюрократичний контроль – є директивною формою контролю, об’єктом якого виступає рівень дотримання працівниками правил, процедур, інструкцій та інших нормативних актів. До них відносяться:

а) правила і процедури, які передбачають точні і однозначні дії працівників, які дають передбачуваний результат. Можуть давати позитивний результат при виконанні рутинних, запрограмованих робіт;

б) бюджети, які є своєрідними правилами і нормативами розподілу ресурсів організації і відхилення від яких подає сигнали керівництву про збої в процесі реалізації планів і програм;

в) стандартизація, як система критеріїв, показників, норм, які діють в організації і дотримання яких є підтвердженням її ефективної роботи. Стандартизації можуть підлягати входи, процеси і виходи. На вході стандарти забезпечують надходження до організації належної якості матеріальних і людських ресурсів. Процеси стандартизуються для програмування діяльності і забезпечення мінімальних витрат та високої якості. Виходи стандартизуються по специфічних критеріях продукції, що випускається, робіт і послуг.

4. Соціальний контроль (контроль з боку колективу), об’єктом якого є соціальні норми, взірці поведінки, які встановлюються самим колективом і ним же дотримуються і контролюються. До них відносяться:

а) соціальні норми, які формуються в системі загальної організаційної культури і дотримання яких є признаком лояльного ставлення до організації, колективу і спільної справи;

б) соціальні результати, які є своєрідним відображенням рівня дотримання соціальних норм;

в) соціальна відповідальність, як сукупність певних соціальних зобов’язань організації перед суспільством.

На практиці названі типи контролю в організації поєднуються і використовуються одночасно.

3. Взаємозв’язок рівнів стратегій організацій та типів стратегічного контролю

В залежності від рівнів розробки та реалізації стратегій:

- корпоративного;

- ділового (стратегічних зон господарювання);

- функціонального

застосовуються відповідні типи стратегічного контролю (таблиця 22).

1) Корпоративний рівень.

Таблиця 22 – Взаємозв’язок стратегій корпоративного рівня і типів стратегічного контролю

1. при не зв’язаній диверсифікації зв’язки між СЗГ мінімальні. Тому на рівні корпорації необхідно спостерігати за дотриманням загальної стратегії, для чого використовуються методи ринкового контролю;

2. при зв’язаній диверсифікації використовується ефект синергізму СЗГ, що вимагає значної централізації управління і контролю. Тому зростає роль бюрократичного контролю і контролю з боку колективу;

3. при вертикальній інтеграції виникає необхідність координації дій СЗГ з боку головного офісу. Це вимагає централізованого контрою тому що, додатково до ринкового, використовуються методи бюрократичного контролю.

2) Рівень СЗГ (рівень ділових стратегій).

Таблиця 23

а) прості структури управління з малою диференціацією при реалізації стратегії цінового лідерства ведуть до порівняно простих форм контролю, зокрема витрат;

б) стратегія продуктової диференціації передбачає захист специфічних переваг продукту. Тому велике значення має бюрократичний контроль і контроль з боку колективу;

в) у фірмах, які реалізують сфокусовану стратегію контролю ґрунтується на компромісі витрат і специфічних переваг. Звичайно, це не великі фірми і велике значення набуває контроль з боку колективу.

3) Функціональний рівень.

Таблиця 24

а) в більшості випадків на функціональному рівні використовуються централізовані структури, бюрократичний контроль і контроль по виходу;

б) в сфері НДДКР контроль ускладнений, оскільки важко відслідковувати, чим зайняті люди. Тому він здійснюється, більше, у формі самоконтролю, або контролю з боку групи;

в) в сфері маркетингу характерне застосування плоских структур, де складно відслідковувати діяльність працівників. Більше використовується контроль по виходу, хоча не виключається і бюрократичний.

Рекомендована література: 3,4,9,12,21, 23, 24.

Питання для контролю

1. Сутність стратегічного контрою.

2. Основні сфери стратегічного контролю.

3. Основні властивості стратегічного контролю.

4. Характеристики типів контролю ринкового та контролю по виходу.

5. Характеристики типів контролю бюрократичного та соціального.

6. Корпоративний рівень стратегій та бажані типи стратегічного контролю.

7. Діловий рівень стратегій (рівень СЗГ) та бажані типи стратегічного контролю.

8. Функціональний рівень стратегій та бажані типи стратегічного контролю.

Питання для підсумкового контролю знань

Тема 1. Стратегічне управління та його значення в системі менеджменту організацій

1. Суть і завдання стратегії та стратегічного менеджменту

2. Правила формулювання стратегії за І. Ансоффом.

3. Епоха масового виробництва та її вплив на розвиток господарського управління.

4. Епоха масового збуту та її вплив на розвиток господарського управління.

5. Постіндустріальна епоха та її вплив на розвиток господарського управління.

6. Етапи розвитку господарського управління.

7. Довідники, інструкції, фінансовий контроль в системі інструментів господарського управління.

8. Поточне бюджетування та бюджети капіталовкладень як інструмен-ти господарського управління.

9. Довготермінове та стратегічне планування в системі стратегічного управління.

10. Управління шляхом вибору стратегічних позицій та ранжирування стратегічних завдань.

11. Управління по слабих сигналах.

12. Управління в умовах стратегічних несподіванок.

Тема 2. Класифікація та види стратегій організацій

13. Основні класифікаційні признаки стратегій організацій.

14. Корпоративна та ділова стратегії, їх суть і характеристика.

15. Функціональні та операційні стратегії організацій.

16. Суть та особливості стратегій обмеженого та концентрованого росту.

17. Суть та особливості стратегій інтегрованого та диференційованого зростання.

18. Види та характеристика стратегій за характером поведінки на ринку та типами конкурентних переваг.

Тема 3. Цілевстановлення в системі стратегічного управління організаціями

19. Процес та етапи стратегічного управління.

20. Мета і місія організацій, їх значення для стратегічного управління.

21. Вимоги до формулювання місії організації.

22. Роль і функції місії організації.

23. Суть, класифікація та характеристика цілей організації.

24. Принципи формулювання цілей організацій.

25. Сфери та етапи встановлення цілей. Дерево цілей організацій.

26. Типові помилки при встановленні цілей та причини їх виникнення.

Тема 4. Стратегічний аналіз зовнішнього середовища організації

27. Суть, склад та структура зовнішнього середовища організацій.

28. Особливості стратегічного аналізу зовнішнього середовища не прямої дії.

29. Процес та етапи стратегічного аналізу конкуренції та конкурентного середовища.

30. Основні економічні показники, які характеризують галузь.

31. Конкурентні сили галузі за М. Портером.

32. Фактори, що впливають на рівень інтенсивності конкуренції в галузі.

33. Оцінка чинників, які спричиняють зміни у конкурентному середовищі.

34. Карта стратегічних груп та особливості її побудови і використання.

35. Прогнозування найбільш ймовірних кроків конкурентів.

36. Суть та необхідність виявлення і оцінки галузевих ключових факторів успіху.

37. Прийняття рішення щодо стану конкурентного середовища та методів конкурентної боротьби.

38. Оцінка впливу споживачів.

39. Оцінка впливу постачальників.

40. Оцінка впливу партнерів та побудова матриці стейкхолдерів.

Тема 5. Стратегічний аналіз внутрішнього середовища організації

41. Суть, склад і структура внутрішнього середовища організації.

42. Особливості застосування системного підходу до стратегічного аналізу внутрішнього середовища організації.

43. Критерії і показники загальної характеристики організації.

44. Аналіз завдань і стратегії організації.

45. Стратегічний аналіз фінансової діяльності організації.

46. Діагностика виробничої діяльності організації.

47. Діагностика маркетингової діяльності організації.

48. Стратегічний аналіз інноваційної діяльності організації.

49. Діагностика трудових ресурсів організації.

50. Стратегічний аналіз системи управління організацією.

Тема 6. Swot аналіз в системі стратегічного управління організацією

51. Суть, зміст і значення SWOT - аналізу.

52. Аналіз можливостей організації.

53. Аналіз загроз, що виникають перед організацією.

54. Аналіз сильних сторін організації.

55. Аналіз слабких сторін організації.

56. Матриця SWOT-аналізу та прийняття стратегічних рішень

Тема 7. Портфельний аналіз в розробці стратегії організації

57.Суть, зміст і значення портфельного аналізу.

58. Особливості застосування МБКГ для портфельного аналізу.

59. Матриця Дж. Електрик «Мак Кінзі» та її застосування для портфельного аналізу.

60. Модель портфельного аналізу «Shell-ДРМ».

61. Застосування матриці фірми «Arthur D.Little» для портфельного аналізу.

62. Матриця «продукт-ринок» І. Ансоффа.

63. Тримірна матриця Д. Абеля в системі портфельного аналізу.

Тема 8. Стратегічне планування в системі стратегічного управління

64. Сутність та передумови стратегічного планування.

65. Принципи стратегічного планування.

66. Переваги та проблеми стратегічного планування.

67. Моделі стратегічного планування.

68. Вимоги до змісту стратегічних планів та методологічні підходи до їх розробки.

69. Процес та етапи розробки стратегічних планів.

Тема 9. Конкурентоспроможність та конкурентні стратегії організації

70. Сутність та основні поняття конкурентоспроможності.

71. Методи оцінки конкурентоспроможності.

72. Суть та класифікація конкурентних стратегій.

73. Конкурентна стратегія лідерства за витратами.

74. Конкурентна стратегія широкої диверсифікації.

75. Конкурентна стратегія оптимальних витрат.

76. Конкурентна стратегія ринкової ніші.

77. Конкурентна стратегія упередження.

78. Позиції фірми у конкурентному середовищі.

Тема 10. Управління стратегічним набором організації

79. Суть та фактори циклічності розвитку СЗГ.

80. Суть та види збалансованості стратегічних зон господарювання.

81. Побудова матриці балансу СЗГ.

82. Зовнішня стратегічна гнучкість, її джерела та методи визначення.

83. Внутрішня стратегічна гнучкість та її джерела.

84. Синергизм в системі забезпечення стратегічної стійкості.

Тема 11. Управління реалізацією стратегії та стратегічними змінами в організації

85. Суть та місце реалізації стратегії в процесі стратегічного управління.

86. Основні завдання менеджерів в процесі реалізації стратегії.

87. Тактика і політика в системі методів реалізації стратегії.

88. Процедури і правила в системі методів реалізації стратегії.

89. Бюджетне управління, його суть та значення для реалізації стратегії.

90. Цільове управління, його суть та значення для реалізації стратегії.

91. Суть, форми та причини опору стратегічним змінам.

92. Методи подолання опору стратегічним змінам.

Тема 12. Стратегічний контроль та оцінювання стратегій організацій

93. Сутність стратегічного контрою.

94. Основні сфери стратегічного контролю.

95. Основні властивості стратегічного контролю.

96. Характеристики типів контролю ринкового та контролю по виходу.

97. Характеристики типів контролю бюрократичного та соціального.

98. Корпоративний рівень стратегій та бажані типи стратегічного контролю.

99. Діловий рівень стратегій (рівень СЗГ) та бажані типи стратегічного контролю.

100. Функціональний рівень стратегій та бажані типи стратегічного

контролю.

Тестові завдання для модульного контролю знань студентів з курсу «Стратегічне управління»

МОДУЛЬ 1

1. Стратегічне управління - це:

1. Цілеспрямована діяльність менеджерів спрямована на розробку та реалізацію стратегії розвитку підприємства.

2. Концепція виживання в конкретних умовах.

3. Формування місії та цілей підприємства.

4. Вибір стратегічних альтернатив.

2. Система стратегічного управління передбачає взаємозв'язок наступних управлінських процесів:

1. Аналіз макро- мікросередовища і внутрішнього середовища, визначення місії та цілей, вибір стратегії, її реалізація та оцінка, контроль.

2. Аналіз факторів зовнішнього середовища, визначення місії, розробка цілей, вибір стратегії та її реалізація.

3. Оцінка можливостей та погроз для підприємства, розробка цілей, Вибір стратегії росту, її реалізація й оцінка.

4. Аналіз макро- мікросередовища і внутрішнього середовища, розробка програми підприємства, реалізація стратегії, її оцінка і проведення корегуючих дій.

3. Задача стратегічного управління полягає в:

1. Підготовці фірми до можливих змін ринкової ситуації, протис­тояння несприятливому впливу зовнішніх факторів.

2. Розміщенні ресурсів та виявленні внутрішніх резервів під­приємства.

3. Раціональній організації виробництва і створенні раціональної організаційно-управлінської структури.

4. Адаптації до зовнішнього середовища і проведенні відповідної чрової політики підприємства.

4. Якщо рівень нестабільності зовнішнього середовища дорівнює 5-ти балам, то:

5. Підприємство повинне розробити систему надзвичайних заходів.

6. Підприємство може собі дозволити дочекатися більш сильного сигналу зовнішнього середовища.

7. Підприємство не вживає жодних термінових заходів.

8. Підприємство повинне спостерігати за зовнішнім середовищем і виявляти несподівані події.

5. Домінантними поняттями в стратегічному управлінні є:

1. Конкурентоспроможність, стратегія, потенціал.

2. Економічний потенціал та ключові фактори успіху.

3. Стратегія та потенціал.

4. Конкурентоспроможність, стратегія, персонал.

6. До функціональних сфер застосування стратегічного управління в

підприємстві відносяться:

1. Маркетинг, виробництво/торгівля, фінанси, персонал, соціальна сфера, НДДКР.

2. Маркетинг, виробництво та фінанси.

3. НДЦКР, фінанси, персонал, документообіг, виробництво, маркетинг.

4. НДДКР, фінанси, маркетинг, персонал, бухгалтерська звітність, екологія.

7. Щоб забезпечити своєчасну адаптацію підприємства до зовнішнього середовища та знизити до .мінімуму його негативний вплив, керівництву необхідно:

1. Впровадити на підприємстві принципи стратегічного управління.

2. Розробити комплекс заходів по досягненню стратегічних цілей.

3. Скорегувати цілі підприємства.

4. Сформулювати місію підприємства.

8. До етапів процесу стратегічного управління не входить:

1. Поточний контроль та оцінка результатів діяльності за рік.

2. Аналіз ситуації та виявлення стратегічних проблем.

3. Визначення стратегічної мети.

4. Стратегічне планування діяльності.

9. Стратегія являє собою систему управлінських рішень, до якої не відносяться визначення:

1. Форм та методів організації виробництва.

2. Перспективних напрямків розвитку підприємства.

3. Сфери, форми та способів діяльності підприємства в умовах мін­ливого зовнішнього середовища.

4. Порядку розподілу ресурсів для досягнення цілей.

10. Найбільш правильним визначенням поняття стратегії підприємства є:

1. Розрахована на перспективу система заходів, яка забезпечує досягнення цілей підприємства.

2. Узагальнена модель дій, яка необхідна для координації діяльності підприємства у перспективному періоді.

3. Детальний комплексний план, призначений для цільового рої поділу стратегічних ресурсів підприємства.

4. Розрахований на перспективу комплекс заходів, який передбачу реагування підприємства на зміни у зовнішньому середовищі.

11. Яка стратегія передбачає здійснення контролю над різними видами діяльності та номенклатурою продукції в цілому по підприємству:

1. Управління набором галузей

2. Продуктово-ринкова.

3. Маркетингу.

4. Стратегія конкуренції.

12. Яка стратегія спрямована на досягнення загальної цілі підпри­ємства та відображає основні напрями розвитку підприємства :

1. Корпоративна стратегія.

2. Маркетингова стратегія.

3. Стратегія нововведень.

4. Специфічна стратегія.

13. Яка з наведених стратегій спрямована на визначення певної продукції і технологій, які підприємство передбачає намір розроблювати:

1. Продуктово-ринкова.

2. Конкуренції.

3. Маркетингу.

4. Управління набором галузей.

14. Яка з наведених стратегій передбачає ліцензійний обмін:

1. Зовнішньоекономічної експансії.

2. Нововведень.

3. Зарубіжного інвестування.

4. Орієнтації на розширення експорту.

15. Передумовами використання терміну "стратегія " в управлінській теорії та практиці підприємства є:

1. Посилення нестабільності зовнішнього середовища та зростаюча значущість його факторів для підприємства.

2. Труднощі досягнення цілей підприємства.

3. Необхідність проведена ділової політики.

4. Необхідність реагування на фактори внутрішнього середовища.

16. Специфіка стратегії полягає в:

1. Комплексному характері стратегії.

2. Виявленні сильних і слабких сторін підприємства.

3. Однозначному характері дій щодо реалізації стратегії.

4. Передбаченні майбутнього підприємства.

17. Яка із наведених стратегій більш доцільна для підприємств, які діють у галузях зі статичним технологічним розвитком:

1. Стратегія обмеженого зростання.

2. Стратегія зростання.

3. Стратегія скорочення.

4. Стратегія поєднання трьох видів корпоративних стратегій.

18. Стратегія обмеженого зростання передбачає:

1. Встановлення цілей від досягнутого, але скоригованих з ураху­ванням інфляції та інших ринкових умов.

2. Щорічне значне підвищення рівня цілей над рівнем показників минулого року.

3. Встановлення цілей нижче досягнутого рівня показників у минулому.

4. Встановлення цілей нижче рівня показників розвитку фірм за минули період, скоригованих з урахуванням інфляції.

19. Стратегію зростання доцільно використовувати підприємствам:

1. Які функціонують у галузях, що динамічно розвиваються, і орієнтуються на диверсифікацію.

2. Які характеризуються статичним технологічним розвитком і задоволені своєю позицією у галузі.

3. Для яких має місце погіршання показників діяльності і які вибирають шлях раціоналізації й переорієнтації.

4. Які активно діють у кількох галузях.

20. Підприємство, яке скоротило деякі неперспективні виробничі підрозділи або види діяльності, використало стратегію:

1. “Відсічення зайвого”.

2. Скорочення і ліквідації.

3. Ліквідації.

4. Переорієнтації. .

21. Стратегія засобом горизонтальної інтеграції передбачає:

1. Поглинання конкурента.

2. Об'єднання з підприємством-партнером.

3. Посилення впливу на постачальників.

4. Об'єднання з конкурентом.

22. Яка стратегія відноситься до типу функціональних:

1. Стратегія маркетингу.

1. Стратегія росту.

2. Стратегія розвитку.

3. Стратегія управління виробництвом.

23. Яка стратегія спрямована на досягнення специфічних цілей підприємства і відображає основні напрямки його діяльності:

1. Стратегія бізнесу.

2. Стратегія управління набором галузей.

3. Спеціальна стратегія.

4. Стратегія управління персоналом.

24. Виділяються наступні рівні стратегії:

1. Корпоративний, діловий, функціональний.

2. Корпоративний, специфічний, функціональний.

3. Стратегія росту, стратегія обмеженого росту.

4. Глобальний, корпоративний, бізнес-стратегія.

25. До якого рівня управління підприємством відноситься стратегія маркетингу:

1. До функціонального.

2. До корпоративного.

3. До ділового.

4. До бізнесового.

26. До якого типу відноситься стратегія виходу підприємства кризи:

1. Спеціальна.

2. Функціональна.

3. Бізнес-стратегія.

4. Корпоративна.

27. До бізнес-стратегій відносяться:

1. Стратегія конкуренції, стратегія експорту.

2. Стратегія виробництва, стратегія маркетингу.

3. Стратегія маркетингу, стратегія управління набором галузей.

4. Стратегія конкуренції, стратегія "товар-ринок", стратегія марке­тингу.

28. Яка стратегія спрямована на досягнення загальної мети підприємства та відображає основні напрямки розвитку його в цілому:

1. Корпоративна стратегія.

2. Маркетингова стратегія.

3. Інноваційна стратегія.

4. Специфічна стратегія.

29. Стратегія конкуренції передбачає:

1. Забезпечення конкурентних позицій підприємства, підвищення якості продукції, зниження витрат виробництва, спеціалізацію.

2. Зниження витрат, визначення конкурентоспроможної продукції, асортимент якої підприємство розширюватиме.

3. Підвищення якості продукції, спеціалізацію, розробку заходів щодо підтримання незмінного рівня витрат.

4. Визначення конкурентних позицій фірми, розширення асорти­менту продукції, розробку заходів щодо підтримання на незмінному рівні витрат.

30. Місія підприємства - це:

1. Генеральна ціль підприємства, яка визначає його призначення.

2. Глобальна ціль діяльності підприємства на ринку.

3. Довгостроковий орієнтир підприємства.

4. Напрямок діяльності підприємства.

31. Місія підприємства у широкому розумінні розглядається як:

1. Філософія підприємства, що визначає принципи і цінності, згідно з якими підприємство здійснює свою діяльність.

2. Якісні і кількісні орієнтири діяльності підприємства.

3. Сформований сенс існування підприємства.

4. Словесний вираз загальної і специфічної стратегії підприємства.

32. Словесний вираз генеральної цілі фірми, що окреслює сферу його діяльності – це:

1. Девіз підприємства.

2. Кредо підприємства або лозунг.

3. Філософія підприємства.

4. Сукупність лозунгів стилю управління підприємством.

33. Ціль підприємства: "відтворити частку ринку (10%) за 2 роки" відноситься до:

1. Кількісної стратегічної цілі.

2. Якісної стратегічної цілі.

3. Тактичної цілі.

4. Оперативної цілі.

34. Що не відноситься до стратегічних цілей підприємства (за Месконом)?

1. Товарооборот.

2. Продуктивність праці.

3. Трудові ресурси,

4. Ринок.

35. Сформульована місії підприємства повинна відображати:

1. Цільові орієнтири, сферу діяльності, філософію, можливості і способи здійснення діяльності підприємства.

2. Цільові орієнтири сферу діяльності, філософію і тип управ­лінської системи підприємства.

3. Можливості та засоби здійснення діяльності, сферу діяльності, t філософію підприємства.

4. Сферу діяльності та цільові орієнтири, принципи відносин підприємства із зовнішнім середовищем.

36. Вибір місії підприємства здійснюється на підставі:

1. Визначення споживачів та їх потреб, які фірма здатна задовольнити.

2. Аналізу сильних і слабких сторін діяльності підприємства, оцін­ки його позиції у конкурентному середовищі.

3. Аналізу зовнішніх можливостей і загроз та оцінки стратегії.

4. Обсягу ресурсів, які необхідні для досягнення стратегічних цілей підприємства.

37. Процес безпосередньої розробки стратегії включає:

1. Генерування стратегічних альтернатив, вибір стратегії, розробка стратегічного плану, оцінку обраної стратегії.

2. Аналіз стратегічних альтернатив, вибір стратегії, оцінку стратегії, SWOT-аналіз.

3. Аналіз сильних й слабких сторін підприємства, аналіз стра­тегічних альтернатив, вибір стратегії та її реалізацію.

4. Аналіз стратегічних альтернатив, вибір стратегії, аналіз потен­ціалу підприємства.

38. Якщо підприємство не має можливостей успішно розвиватися на даному ринку з даним продуктом у межах даної галузі, то воно використовує стратегію:

1. Диверсифікації.

2. Інтенсивного росту.

3. Обмеженого росту.

4. Інтеграційного росту.

39. Фактором, який не впливає на вибір корпоративної стратегії, є:

1. Завдання основних підрозділів підприємства.

2. Галузева специфіка.

3. Цілі підприємства.

4. Конкурентне середовище.

40. Яка стратегія використовується в основному крупними підпри­ємствами, активно діючими в кількох галузях:

1. Сполучення трьох базових стратегій розвитку

2. Стратегія росту.

3. Стратегія обмеженого росту.

4. Стратегія скорочення.

41. Підприємство, яке посилило контроль над основними товаро­виробниками, використовує стратегію:

1. Вертикальної регресивної інтеграції.

2. Горизонтальної інтеграції.

3. Вертикальної прогресивної інтеграції.

4. Диверсифікації.

42. Планування, яке спрямоване на забезпечення стійкої довгострокової відповідності між цілями підприємства, його внутрішніми і ринковими можливостями, є:

1. Стратегічним.

2. Оперативним.

3. Цільовим.

4. Техніко-економічним.

43. Подібність довгострокового і стратегічного планування полягає в наступному:

1. Планування діяльності підприємства на перспективу.

2. Майбутнє підприємства може бути визначене шляхом екстра­поляції історично сформованих тенденцій розвитку.

3. Формування більш високого рівня показників розвитку підпри­ємства в порівнянні з досягнутим рівнем.

4. Неможливість використання методів екстраполяції.

44. Основні завдання з організації стратегічного планування (у випадку використання традиційного підходу) полягають у:

1. Створенні відповідної структури і забезпеченні її функціонування.

2. Створенні спеціального виробничого підрозділу на підприємстві.

3. Залучення в процес планування керівників і всіх працівників підприємства (лінійних й функціональних).

4. Забезпечення підприємства необхідними ресурсами.

45. Які з факторів не впливають на вибір одного з підходів до організації стратегічного планування на підприємстві:

1. Конкуренти.

2. Фінансовий стан підприємства.

3. Забезпеченість підприємства ресурсами.

4. Інноваційна політика.

46. Процес стратегічного планування включає наступні етапи:

1. Етап цілевстановлення, SWOT-аналіз, безпосередня розробка стратегії.

2. Визначення місії, установлення перспективних цілей, розробка політики і стратегії підприємства.

3. Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища, стратегічний аналіз.

4. Тільки виявлення погроз і можливостей, сильних й слабких сторін.

МОДУЛЬ 2

47. Стратегічне планування діяльності підприємства — це:

1. Сукупність дій та рішень щодо визначення цілей і розробки стратегій.

2. Процес визначення цілей підприємства.

3. Розробка стратегій, що спрямовані на досягнення перспективних цілей в певних функціональних сферах підприємства.

4. Розробка календарних планів-графіків виробництва.

48. Стратегічне планування - це сукупність процедур, для здійснення яких потрібні певні умови:

1. Створення відповідного структурного підрозділу, наявність відповідних фахівців та інформаційної бази.

2. Ефективне управління персоналом, що забезпечує діяльність планової служби, створення інформаційної бази.

3. Постійна актуалізація інформаційної бази, наявність тільки фахівця з питань стратегічного розвитку підприємства.

4. Визначення календарно-планових нормативів виробництва.

49. Головним завданням розробки стратегії є:

1. Досягнення стратегічних цілей, забезпечення конкурентних переваг та конкурентної позиції підприємства.

2. Досягнення конкурентних переваг та рентабельності підприємства.

3. Зростання обсягів виробництва, диференціація продукції та послуг.

4. Задоволення потреб споживачів.

50. Визначення того, яким чином можливо досягнути довгострокових цілей підприємства при наявних ресурсах - це:

1. Стратегічне планування.

2. Глобальне планування.

3. Оперативне планування.

4. Середньострокове планування.

51. Характерною рисою стратегічного планування є:

1. Використання аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства в якості аналітичної основи планування.

2. Складання тільки довгострокових прогнозів розвитку підприємства.

3. Можливість використання різних методів розробки перспек­тивних планів, у т.ч. й методів екстраполяції.

4. Формування високих показників майбутнього розвитку підпри­ємства на основі SWOT-аналізу.

52.Що не відноситься до сфер встановлення стратегічних цілей підприємства?

1. Об'єм продаж за квартал.

2. Трудові ресурси.

3. Ринок.

4. Інвестиції.

53.. Визначте зв'язок між: цілями підприємства: - забезпечення виконання всіх замовлень на постачання товарів протягом двох тижнів; - підтримання товарно-матеріальних запасів на рівні 1% від обсягу продажів:

1. Зворотний (досягнення однієї мети перешкоджає досягненню іншої).

2. Прямий.

3. Комплементарний.

4. Індиферентний.

54. До якої сфери встановлення цілей відноситься стратегічна мета: побудувати для співробітників підприємства базу відпочинку на березі Азовського моря:

1. Соціальна відповідальність підприємства перед власними працівниками.

1. Соціальна відповідальність підприємства перед суспільством.

2. Нововведення.

3. Матеріальні ресурси.

55.Визначте тип цілі підприємства: "Збільшення власного капіталу за 3 роки за допомогою емісії акцій ":

1. Стратегічна.

2. Комбінована.

3. Оперативна.

4. Тактична.

56. Визначте тип цілі підприємства: "Підвищити продуктивність праці персоналу до 2005 року на 20% за рахунок введення нових форм стимулювання ":

1. Стратегічна.

2. Комбінована.

3. Оперативна.

4. Тактична.

57. Визначте зв'язок між цілями: 1) збільшення рентабельності активів і 2) збільшення коефіцієнта оборотності активів:

1. Комплементарна.

2. Індиферентна.

3. Конфліктна.

4. Конфліктно-індиферентна.

58. Визначте зв'язок між цілями: 1) підвищення заробітної плати працівників і 2)зниження запасів товарів на складі:

1. Індиферентна.

2. Комплементарна.

3. Конфліктна.

4. Конфліктно-індиферентна.

59. Який підхід до організації стратегічного планування був використаний на підприємстві, якщо створено спеціальний структурний підрозділ для розробки стратегічного плану:

1. Традиційний.

2. Партисипативний.

3. Сучасний.

4. Класичний.

60. Які етапи не включаються до процесу стратегічного планування:

1. Облік, контроль, регулювання діяльності.

2. Формулювання місії.

3. Розробка цілей підприємства.

4. Оцінка та аналіз зовнішнього середовища.

61. Що не відноситься до зовнішніх можливостей підприємства:

1. Поява нових технологій, зростання інфляції.

2. Прискорення зростання ринку.

3. Захищеність від сильного конкурентного тиску.

4. Зниження торгових бар'єрів на привабливих іноземних ринках.

62. Що не відноситься до внутрішніх слабких сторін підприємства:

1. Зростання конкурентного тиску.

2. Відставання у сфері досліджень і розробок.

3. Недостатній імідж на ринку.

4. Погіршення конкурентної позиції.

63. Оцінка конкурентної сили підприємства відноситься до:

1. Аналізу ринкової ситуації у галузі та конкуренції в ній.

2. Аналізу ситуації у середині підприємства;

3. Стратегічного аналізу диверсифікованих підприємств.

4. Характеристики загальних стратегій конкуренції.

64. Мотивами диверсифікації можуть бути:

1. Зниження ризику, використання синергічного ефекту.

2. Доступ до технологій, ресурсів, ринків.

3. Покращання якості товарів, що виробляються.

4. Економія на масштабах виробництва.

65. Регресивна вертикальна інтеграція передбачає:

1. Об'єднання з постачальниками товарів та сировини.

2. Кращу координацію діяльності з більшими можливостями контролю.

3. Стабільність господарчих зв'язків з партнерами.

4. Зниження залежності від постачальників і продавців.

66. Зміцнення позиції підприємства в галузі шляхом поглинання конкурентів або встановлення контролю над ними передбачає стратегія:

1. Горизонтальної інтеграції.

2. Вертикальної інтеграції.

3. Спорідненої диверсифікації.

4. Неспорідненої диверсифікації.

67 . SWOT-аналіз як етап розробки стратегії передбачає: "Визначення внутрішнього потенціалу підприємства, його слабких ..."

1. Сторін та потенційних можливостей і загроз у зовнішньому середовищі.

2. Визначення та передбачення потенційних можливостей і загроз.

3. Своєчасний прогноз зовнішніх і внутрішніх можливостей під­приємства.

4. Складення переліку чинників сприятливого та несприятливого впливу на підприємство.

68. Управлінське обстеження сильних і слабких сторін підприємства передбачає:

1. Оцінку стану функціональних зон підприємства.

2. Діагностику процесу прийняття стратегічних рішень у функціональних зонах підприємства.

3. Методичну оцінку взаємодії фірми з конкурентами та виявлення на цій підставі її сильних і слабких сторін.

4. Методичну оцінку процесу управління підприємством.

69. Визначте функціональні зони управлінського обстеження слабких і сильних сторін фірми:

1. Маркетинг, організаційна культура і імідж підприємства, фінанси, виробництво, трудові ресурси, НДДКР, система управління.

2. Маркетинг, прибутковість, фінанси, виробництво, трудові ресур си, імідж підприємства.

3. Фінанси, виробництво, трудові ресурси, нововведення, ринки.

4. Виробництво, маркетинг, культура організації, ринки, матеріалі. мі ресурси.

70. Відповідно матриці БКГ для господарчих підрозділів типу "Знак питання " передбачається наступна стратегія:

1. Зростання.

2. Скорочення, ліквідації.

3. Обмеженого зростання.

4. Уход з ринку.

71. Доцільною стратегію для господарчих підрозділів типа "Дійна корова" є:

1. Стратегія обмеженого зростання.

2. Стратегія першопрохідника.

3. Інтенсивного зростання.

4. Вихід з ринку.

5. Об'єднання з конкурентом.

72. Стратегії інтегрованого зростання пов’язані із зміною:

1. Стану підприємства всередині галузі.

2. Галузі.

3. Продукту або ринку.

4. Технології.

73. Метод управлінського обстеження використовується для:

1. Виявлення слабких сторін і можливостей підприємства.

2. Аналізу зовнішнього оточення та оцінки його впливу на підприємство.

3. Діагностики слабких сторін і зовнішніх погроз підприємства.

4. Виявлення сильних і слабких сторін, властивих підприємству.

74. Під стратегічною інформацією розуміється:

1. Дані про стан внутрішнього і зовнішнього середовища, які використовуються в процесі розробки та реалізації стратегії.

2. Дані про ресурсний потенціал підприємства.

3. Дані бухгалтерської і статистичної звітності.

4. Результати маркетингових досліджень, що використовуються п процесі розробки та реалізації стратегії.

75. При середній привабливості ринку і середній силі конкурентної позиції відповідно до матриці Мак Кінзі передбачається стратегія

1. Стратегія визначається залежно від ринкової поточної ситуації.

2. Стратегія посилення конкурентної позиції за допомогою створення конкурентних переваг.

3. Стратегія відходу.

4. Стратегія росту.

76. До можливостей підприємства у зовнішньому середовищі відносяться:

1. Зниження конкурентного тиску; можливості виходу на ікни ринки; прискорення темпів росту ринку.

2. Статичність конкурентного середовища; можливість вертикальної інтеграції; зміна потреб і смаку споживачів.

3. Посилення позицій постачальників; можливість розширення виробництва; вихід на нові сегменти ринку.

4. Посилення позицій покупців; зниження конкурентного тиску уповільнення росту ринку.

77. Для оцінки відносної значущості для підприємства окремих факторів середовища і визначення ступеня впливу середовища на підприємство розробляється:

1. Профіль середовища.

2. Профіль діяльності підприємства.

3. Профіль полярностей (карта аналізу сильних та слабких сторін).

4. Матриця SWOT.

78. До загроз у зовнішньому середовищі для підприємства не відносяться:

1. Прискорення темпів росту ринку, статичність конкурентного тиску, можливість розширення виробництва.

2. Посилення позицій покупців, уповільнення росту ринку, вихід на нові сегменти ринку.

3. Збільшення конкурентного тиску, зміна потреб споживачів, зменшення темпів росту ринку.

4. Посилення позицій постачальників, ріст темпів інфляції, збільшення кількості конкурентів.

79. Якщо підприємство функціонує у динамічній галузі, має стійкі позиції на ринку, гарне фінансове становище, то доцільно обрати:

1. Стратегію росту.

2. Стратегію обмеженого росту.

3. Стратегію відсічення зайвого.

4. Стратегію зменшення діяльності.

80. Управлінське обстеження сильних та слабких сторін підприємства передбачає:

1. Оцінку функціональних зон підприємства.

2. Діагностику процесу прийняття стратегічних рішень у функціональних зонах підприємства.

3. Методичну оцінку взаємодії підприємства з конкурентами та виявлення на цій основі його сильних та слабких сторін.

4. Методичну оцінку процесу управління підприємством.

81. Стратегічну інформацію доцільно ранжирувати на три групи:

1. Інформація про внутрішні можливості підприємства, інформація про зовнішнє оточення, негативна інформація про підприємство.

2. Інформація про внутрішні можливості, інформація про безпосереднє оточення, інформація про зовнішній потенціал підприємства.

3. Інформація про макросередовище підприємства, інформація про переваги конкурентів, інформація про внутрішні можливості підприємства.

4. Негативна інформація про підприємство, інформація про переваги конкурентів, інформація про внутрішні можливості підприємства.

82. Метою етапу "Вибір стратегії" є:

1. Вибір стратегії, що максимально підвищить ефективність підпри­ємства на тривалу перспективу та приведе до встановленої мети.

2. Вибір стратегії з урахуванням фінансових можливостей під­приємства.

3. Вибір стратегії, що найбільш повно враховує сильні та слабкі сторони підприємства.

4. Вибір стратегії, що відповідає цілям діяльності підприємства.

83. До зовнішніх факторів, що здійснюють вплив на вибір стратегії відносяться:

1. Чинне законодавство, суспільні рухи, соціальний тиск на підпри­ємство, конкурентні позиції підприємства, позиція підприємства на ринку.

2. Чинне законодавство, суспільні рухи, взаємовідносини з конку­рентами, конкурентні позиції підприємства.

3. Суспільні рухи, соціальний тиск на підприємство, становище підприємства на ринку, цілі підприємства, трудовий потенціал підприємства.

4. Соціальний тиск на підприємство, цілі підприємства, взаємо відносини з конкурентами, трудовий потенціал підприємства.

84 . Для успішної реалізації стратегії підприємства за наявності можливостей і відсутності загроз у зовнішньому середовищі важливу роль відіграє:

1. Часовий фактор.

2. Сильні і слабкі сторони підприємства.

3. Вплив чинних законодавчих актів.

4. Величина фінансових ресурсів.

85. При виборі прийнятної (оптимальної) стратегії здійснюється оцінка відповідності стратегії за наступними напрямками:

1. Відповідність стратегії стану і вимогам зовнішнього середовища, потенціалу підприємства, оцінка прийнятності ризику, обумовленого стратегією.

2. Відповідність стратегії стану і вимогам зовнішнього середовища становищу підприємства на ринку.

3. Відповідність стратегії стану і вимогам внутрішнього середовища підприємства, оцінка прийнятності ризику, обумовленого стратегією.

4. Відповідність стратегії стану і вимогам внутрішнього середи вища підприємства.

86. У матриці GE/McKensey для аналізу господарчих підрозділів підприємства використовують такі критерії:

1. Привабливість галузі / позиція у конкуренції.

2. Темпи зростання / частка ринку.

3. Стадія життєвого циклу галузі / позиція у конкуренції.

4. Інтенсивність конкуренції / потреби у інвестиціях.

87. До основних параметрів виділення СЗГ відносяться:

1. Потреби, технологія, тип споживача, географічні особливості.

2. Потреби, об'єм виробництва, тип споживача, географічні особ­ливості.

3. Тип споживача, технологія, рентабельність, географічні особливості.

4. Потреби, технологія, тип споживача, фактори успіху підприємства у конкурентній боротьбі.

88. Своєчасний перерозподіл ресурсів підприємства між СЗГ та зміна інвестиційної, товарної, цінової політики забезпечать:

1. Внутрішню та зовнішню гнучкість підприємства.

2. Внутрішню гнучкість підприємства.

3. Зовнішню гнучкість.

4. Не забезпечують ефективної адаптації підприємства.

89. Стратегічна господарська зона - це:

1. Окремий сегмент середовища, на якому підприємство функці­онує або має намір функціонувати.

2. Окремий сегмент оточення підприємства, на який вона має намір вийти.

3. Великий сегмент ринку, який контролюється окремим підпри­ємством

4. Окремі сегменти ринку, які конкурують між собою за сфери збуту.

90. До параметрів, які визначають стан стратегічної господарської зони, відносяться:

1. Зростання, прибутковість, нестабільність, чинники успіху підпри­ємства у конкурентній боротьбі.

2. 2. Зростання, прибутковість, технологія, чинники успіху підприємства у конкретній боротьбі.

3. Зростання, потреби, нестабільність, чинники успіху підприємства у конкурентній боротьбі.

4. Зростання, прибутковість, нестабільність, географічні особливості.

91. Привабливість стратегічної господарської зони (СЗГ) - це:

1. Сприятливі умови функціонування підприємства, які забезпечу­ють йому конкурентні переваги у даній СЗГ.

2. Умови функціонування підприємства у СЗГ, які забезпечують, його високу прибутковість.

3. Сукупність сприятливих чинників, які впливають на перспек­тиви зростання підприємства у даній СЗГ.

4. Сукупність перспектив зростання і прибутковості підприємства у СЗГ.

Модуль 3

92. Завданням стратегічного контролю є:

1. Постійне відстеження одержуваних результатів реалізації стратегії і порівняння їх із встановленими цілями.

2. Постійне спостереження за реалізацією стратегії.

3. Порівняння стратегії з визначеними орієнтирами.

4. Визначення наслідків від обраної стратегії.

93. План реалізації корпоративної, функціональної стратегії та стратегії бізнесу містить:

1. Перелік заходів, термін здійснення, зміст дій, обсяг необхідних ресурсів, джерело фінансування, визначення відповідальної особи.

2. Перелік заходів, дату здійснення, обсяг необхідних ресурсів, формулювання місії підприємства і системи стратегічних цілей.

3. Перелік заходів, дату здійснення, визначення можливостей і небезпек у зовнішньому середовищі, часовий період.

4. Перелік заходів, дату здійснення, обсяг необхідних ресурсів, виконавців і відповідальну особу.

94. Події, що розвиваються повільніше, ніж відповідна реакція підприємства:

1. Можуть бути прогнозовані за допомогою методу екстраполяції.

2. Не можуть прогнозуватися на основі аналогії з минулим.

3. Вимагають від підприємства розробки надзвичайних заходів;

4. Повинні бути прогнозовані на основі слабких сигналів із зов­нішнього середовища.

95. Головним критерієм оцінки стратегії є:

1. Досягнення поставлених цілей підприємства.

1. Ринкова частка підприємства.

2. Висока рентабельність підприємства.

3. Перевиконання плану об'єму продажу.

96. До показників, за якими здійснюються оцінка реалізованої стратегії, відносяться:

1. Ступінь досягнення цілей, частка ринку, рентабельність підпри­ємства, ефективність використання ресурсів.

2. Ступінь досягнення цілей, рентабельність продажу, ефективність маркетингової діяльності.

3. Частка ринку, ступінь використання ресурсів, доходи на одну акцію.

4. Продуктивність праці, рівень витрат, дохід на одну акцію, частка ринку.

97. До чинників, які впливають на вибір стратегії управління потенціалом підприємства належать:

1. Рівень конкурентоспроможності підприємства, стратегія пове­дінки у конкурентному середовищі, рівень забезпеченосі1 ресурсами, частка підприємства на ринку.

2. Рівень конкурентоспроможності фірми, її частка ринку, стратегія поведінки у конкурентному середовищі.

3. Обсяг потенціалу підприємства, обсяг продаж, стратегія роз­витку фірми, рівень конкурентоспроможності підприємства.

4. Стратегія поведінки у конкурентному середовищі, обсяг продаж, обсяг потенціалу фірми, рівень забезпеченості фінансовими ресурсами.

98. В умовах ринку управління потенціалом підприємства - це:

1. Управління конкурентоспроможністю потенціалу підприємства.

2. Оцінка структури і динаміки потенціалу підприємства.

1. Вибір стратегії і тактики щодо підвищення конкурентоспроможності потенціалу підприємства.

2. Здійснення заходів щодо підвищення конкурентоспроможності потенціалу підприємства.

99. Процес управління стратегічним потенціалом підприємстві доцільно починати з:

1. Оцінки структури, динаміки, ефективності використання потенціалу підприємства та визначення його частки на ринку.

2. Аналізу резервів і витрат потенціалу.

3. Вибору стратегії і тактики щодо підвищення конкурентоспроможності потенціалу підприємства.

4. Оцінки рівня конкурентоспроможності потенціалу підприємства і визначення її частки на ринку.

100. До якого рівня нормативних індикаторів конкурентоспроможності потенціалу підприємства відноситься значення індика торів конкурентоспроможності провідних підприємств \ національній економіці:

1. Національного лідерства.

2. Світового стандарту.

3. Світового лідерства.

4. Галузевого лідерства.

101. Престижний рейтинг як показник оцінки конкурентоспромож­ності потенціалу підприємства — це:

1. Оцінка значущості діяльності підприємства фірми керівництвом та персоналом.

2. Оцінка конкурентами діяльності даного підприємства.

3. Оцінка підприємства закордонними партнерами.

4. Оцінка контактною аудиторією значущості діяльності підприємства.

102. Високій імідж підприємства у громадськості характеризується показником:

1. Споживчий рейтинг.

2. Престижний рейтинг.

3. Міжнародний рейтинг.

4. Діловий рейтинг.

103. В умовах нестабільності зовнішнього середовища потенціал підприємства залежить від:

1. Дій конкурентів, темпів збільшення попиту, постачальників, політики уряду.

2. Дій конкурентів, інфляції, сегментації ринку, темпів збільшення

попиту.

3. Державного регулювання цін на товари в галузі, темпів збіль­шення попиту, ймовірних обсягів попиту, ймовірних обсягів виробництва.

4. Постачальників, рівня цін і прибутковості в галузі, рівня сприй­няття товару суспільством.

104. Для якого типу систем управління характерна децентралізація управлінських дій і демократичний стиль управління:

1. Для системи управління в динамічному зовнішнім середовищі.

1. Для системи управління в умовах стабільного зовнішнього середовища.

2. Для системи управління в умовах кризової ситуації.

3. Для системи управління на основі контролю.

105.Стратегічний потенціал підприємства — це:

1. Можливість підприємства по досягненню стратегічних цілей за допомогою ефектного розподілу і використання наявних ресурсів.

2. Можливість підприємства по досягненню визначених цілей за допомогою ефективного розподілу і використання наявних ресурсів.

3. Можливість підприємства по досягненню тактичних цілей за допомогою ефективного розподілу і використання наявних ресурсів.

4. Можливість підприємства по досягненню стратегічних цілей за допомогою оптимального розподілу і використання наявних ресурсів.

106. Покращуючи структуру ресурсів (підтримуючи оптимальну збалансованість усіх видів ресурсів), підприємство:

1. Збільшує свій потенціал.

2. Знижує свій потенціал.

3. Збільшує матеріальні ресурси.

4. Забезпечує ефективність використання ресурсів.

107. У системі стратегічного управління соціальний компонент стратегічного потенціалу — це:

1. Здатність персоналу підприємства до ефективного використання ресурсів.

2. Здатність персоналу підприємства до оптимального розподіл ресурсів.

3. Сукупність методів, за допомогою яких співробітники підпри­ємства ефективно використовують ресурси.

4. Здатність працівників відділу кадрів до ефективного розподіл трудових ресурсів.

108. Індикатор типу: "Ефективність використання трудових ресурсів" належить до:

1. Економічних індикаторів.

2. Соціальних індикаторів.

3. Соціальних та економічних індикаторів.

4. Виду індикаторів залежно від широти дослідження конкуренто­спроможності потенціалу.

109. До якого рівня нормативних індикаторів конкурентоспроможності потенціалу підприємств відносять значення індикаторів конкурентоспроможності провідних підприємств у галузі?

1. Галузевого лідерства.

2. Світового лідерства.

3. Народногосподарського лідерства.

4. Світового стандарту.

110. Формулювання стратегічних цілей, постановка завдань, визна­чення політики підприємства, формування організаційної структури, відповідної стратегії підприємства - це компетенція менеджерів:

1. Вищого стратегічного рівня.

2. Оперативного рівня.

3. Середнього координуючого рівня.

4. Адміністративного рівня.

111. Розробка альтернативних стратегій - це обов'язок:

1. Фахівців служби економічного аналізу і планування.

2. Менеджерів вищої ланки.

3. Фахівців з операційного менеджменту.

4. Власників підприємства.

112. Діяльність відділу стратегічного розвитку підприємства спрямована на:

1. Збільшення потенційних можливостей підприємства і зміцнення його позиції на ринку, забезпечення конкурентоспроможності.

2. Розширення виробництва і збуту товарів, збільшення потенційних можливостей підприємства.

3. Оцінку існуючих потенційних можливостей, вихід на нові сегменти ринку.

4. Оцінку існуючих потенційних можливостей підприємства, зміцнення його позиції на ринку.

113. Розробку планів досягнення стратегічних цілей здійснюють

менеджери:

1. Середнього (виконавчого) рівня управління.

2. Вищого рівня управління.

3. Вищого та оперативного рівнів управління.

4. Тільки оперативного рівня управління.

114. Одним з обов'язків менеджерів вищого рівня управління є:

1. Забезпечення швидкої реакції підприємства на проблеми, що обумовлені труднощами реалізації стратегії.

2. Планування стратегій.

3. Реалізація стратегії.

4. Контроль за виконанням обов'язків менеджерів оперативного рівня в системі стратегічного управління.

115. Для малих підприємств у системі стратегічного управління використовується відповідний тип організаційної структури:

1. Елементарна (дворівнева).

2. Функціональна.

3. Матрична.

4. Дивізіональна.

116. До обов'язків менеджерів середнього (виконавчого) рівня управління належать:

1. Розробка стратегії, контролювання та координування роботи підлеглих, розподіл відповідальності між виконавцями.

2. Формулювання стратегічних цілей, постановка завдань, визначення політики підприємства.

3. Постановка завдань, контролювання та координування роботи підлеглих, формулювання стратегічних цілей.

4. Прийняття самостійних рішень у межах своєї компетенції в ході реалізації стратегії, здійснення реалізації стратегії.

117. Менеджери якого рівня системи стратегічного управлінню забезпечують швидке реагування на проблеми, які перешкоджають процесу реалізації стратегії:

1. Тільки стратегічного.

2. Вищого стратегічного і середнього виконавчого.

3. Вищого стратегічного й оперативного.

4. Тільки середнього виконавчого.

118. Розробку планів досягнення цілей здійснюють менеджери:

1. Середнього рівня управління.

2. Вищого рівня управління.

3. Вищого і середнього рівня управління.

4. Нижчого рівня управління.

119. Стратегічні зімни на підприємстві - це:

1. Зміни, що сприяють трансформації стратегічного стану підприємства.

2. Зміни в сфері фінансів.

3. Зміни в сфері економічної діяльності.

4. Зміни, що припускають ріст підприємства.

120. "Слабкі сигнали" зовнішнього оточення - це:

1. Проблеми, які визначаються ранніми неточними ознаками.

1. Очевидні, конкретні проблеми, які виявлені у результаті спостереження.

2. Неточні проблеми, які виявлені у результаті спостереження.

2. Проблеми, що були відомі у минулому, але не має конкретного шляху їх вирішення.

121. Вибір стратегічної позиції підприємства здійснюється на підставі використання таких матриць, як:

1. Матриця БКГ, матриця МакКінзі.

2. Матриця БКГ, матриця Ансоффа.

3. Модель Томпсона-Стрикленда, матриця БКГ.

4. Матриця МакКінзі.

122. На рівень стійкості підприємства в умовах нестабільності зовнішнього середовища суттєво впливає :

1. Зовнішня гнучкість підприємства.

2. Планування набору СЗГ.

3. Внутрішня гнучкість підприємства.

4. Привабливість СЗГ.

123. "Сильні" сигнали зовнішнього середовища - це:

1. Очевидні, конкретні проблеми, виявлені внаслідок спостережен­ня зовнішнім середовищем.

2. Неточні проблеми, виявлені внаслідок спостереження.

3. Проблеми, відомі давно, але не мають конкретного шляху розв'язання.

4. Проблеми, відомі за ранніми і неточними ознаками.

124. Яким чином при несподіваних подіях, які мають аналоги у минулому, передбачаються зміни у зовнішньому середовищі:

1. Шляхом екстраполяції або на підставі нових власних можливостей.

2. За аналогією з минулим або на підставі "слабких сигналів" оточуючого середовища.

3. Шляхом екстраполяції.

4. За "слабким сигналом" оточуючого середовища.

125. Які події обумовлюють передбачення майбутнього шляхом екстраполяції:

1. Звичні та несподівані, які мають аналогії у минулому.

2. Звичні.

3. Випадкові, які мають аналогії з минулим.

4. Зовсім випадкові.

126. Якщо темп зміни подій більш швидкий, ніж адекватна реакція фірми, то передбачення майбутнього можливо шляхом:

1. Зміни можуть бути непередбаченими.

2. Аналогії з минулим.

3. Екстраполяції.

4. Нових власних можливостей.

127. Яка система управління передбачає використання стратегічного

планування:

1. Управління на основі передбачення змін.

2. Управління на основі контролю.

3. Управління на основі екстраполяції.

4. Управління на основі гнучких екстрених рішень.

128. Яка система управління використовується в умовах виникнення

зовсім неочікуваних і непередбачених подій:

1. Управління на базі гнучких екстрених рішень.

2. Управління на базі контролю.

3. Управління на базі екстраполяції.

4. Управління на базі передбачення змін.

129. В умовах критичної ситуації (неочікуваному виникненню проблем функціонування) підприємству доцільно використовувати

1. Систему управління в умовах стратегічної випадковості.

2. Систему управління на базі передбачення змін.

3. Систему управління на базі ранжирування стратегічних завдань.

4. Систему управління на базі "слабих сигналів" оточуючого середовища.

130. Яку систему стратегічного управління доцільно впровадити, якщо рівень нестабільності зовнішнього середовища за шкалою І. Ансоффа складає З,7 бала:

1. Управління на базі гнучких екстрених рішень.

2. Управління на базі контролю.

3. Управління на базі передбачення змін.

4. Управління на базі екстраполяції.

Список рекомендованої літератури з курсу “стратегічне управління”

І. Основна література

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ.. / Под ред.. П.И. Евенко. – М.: Экономика, 1989.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер Ком, 1999.

3. Виханский О.Е. Стратегическое управление. Ученик. М.: Гардарика, 1998.

4. Довгань Л.Є., Каракай Ю.В., Артеменко Л.П. – Стратегічне управління. Навч. посіб. – К.: ЦУЛ, 2009. – 440 с.

5. Дойль П. Менеджмент, стратегия и тактика. – СПб.: Питер Ком, 1999.

6. Клівець П.Г. – Стратегія підприємства: Навч. посіб. – К.: Академвидав, 2007. – 320 с.

7. Нємцов В.Д., Довгань Л. Є. Стратегічний менеджмент: Навч. посіб. – К.: ЦНЛ, 2001. – 428 с.

8. Портер М. Стратегія конкуренції: Пер. з англ. – К.: Основи, 1997.

9. Редченко К.І. Стратегічний аналіз у бізнесі: Навч. посіб. Вид. 2-ге, доповн. – Львів: Новий світ – 2000, 2003. – 272 с.

10. Скибіцький О.М. Стратегічний менеджмент: Навч. посіб. – К.: ЦНЛ, 2006. – 312 с.

11. Томнсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е изд.: Пер. с англ. – М.: Издат. дом Вильямс, 2009. – 928 с.

12. Шершеньова З.Є. Стратегічне управління: Підручник. – 2-е вид., перероб. і доп. – К.: КНЕУ, 2004. – 699 с.

ІІ. Додаткова література

13. Азов Г.П. Конкуренція, аналіз, стратегия и практика. – М.: Трогресс, 1997.

14. Афонин Н. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: Учеб. Пособие: - М.: Изд. – торг. компания «Дашков И.К.», 2002. – 380 с.

15. Барабан Д.О. Конкурентні стратегії підприємства // Стратегія економічного розвитку України. Наук. збірник. Вип. 2. – 3. – К.: КНЕУ, 2000 – С. 201-208.

16. Барабан Д.О. Аналіз «п'яти сил» конкуренції в українській швейній галузі. // Маркетинг в Україні. – 2002. - №4. – С. 12-14.

17. Белошанка В.А., Загорий Г.В. Стратегическое управление: принципы и международная практика: Учебник. – К.: Абсолют – В, 1998.

18. Брайсон Дж.М. Стратегічне планування для державних та не прибуткових організацій: Пер. з англ. – Л.: Літопис, 2004. – 352 с.

19. Бузько И.Р., Дмитренко И.Е., Сущенко Е.А. Стратегический потенциал и формирование приоритетов в развитии предприятий: Монография. – Алгевст: изд-во ДТМИ, 2002. – 216 с.

20. Внукова Н.М. Вибір стратегії інноваційного розвитку підприємства. – Х.: ХДЕУ. 2003. – 19с.

21. Войчак А.М. Маркетинговий менеджмент: діагностика, стратегія, ефективність. – К.: Вища школа, 1995.

22. Герасимчук В.Г. Діагностика системи управління підприємством: Навч. посібник. – К.: ІСДО, 1995.

23. Даниэлс Д., Рабеда Л. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. / Пер. с англ. – М: Дело ЛТД. 1994.

24. Друкер П. Эффективное управление: экономические задачи и оптимальные решения: Учебн. пособие / Пер. с англ. – М. 1998.

25. История менеджмента / Под ред. Д.В. Валового. – М.: Инфра, 1997.

26. Кіндратська Г.І. Основи стратегічного менеджменту: Навч. посібник. – Львів: Кінапрі ЛТД, 2000.

27. Кредисов А.И. История учений менеджмента. – К.: ВИРА-Р, 2000. – 336с.

28. Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг: Навч посіб. – К.: КНЕУ, 1998.

29. Пастухова В.В. Стратегічне управління підприємством: філософія, політика, ефективність: Монографія. – К.: КНЕУ, 2002. – 302 с.

30. Пласкова Н.С. Методология стратегического анализа результативности бизнеса: Монография – М.: Креативная экономика, 2007.

31. Стратегическое планирование: Учебник / Под. Ред. Уткина Э.А. – М.: ЭКМОС, 1999.

32. Стратегия и тактика антикризового управления / Под. Ред. А.П. Градова. – СПб.: Специальная литература, 1996.

33. Хоминич И.П. Финансовая стратегия компаний: Науч. изд. – М.: Из-во Рос. Экон. Акад., 1998.

34. Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие / Под ред. А.П. Градова. – СПб.: Специальная литература, 1995.

Навчальне видання

Стратегічне управління

Методичні рекомендації для самостійної роботи з дисципліни

для студентів усіх форм навчання

Вихор Микола Васильович

Редактор

Комп'ютерна верстка

Здано до складання 2012. Підписано до друку 2012.

Формат Ум. друк. арк. Тираж 100

РВІКВ, Сектор оперативної поліграфії БНАУ

09117 Біла Церква, Соборна пл., 8/1; тел. 33-11-01.