2. Стратегічний аналіз конкуренції та конкурентного середовища

Конкуренція та конкурентне середовище є ключовим фактором зовнішнього середовища прямої дії поруч з такими як постачальники, споживачі, держава, партнери.

Важливість дослідження конкурентного середовища визначається тим, що воно суттєво випливає на поведінку інших факторів прямої дії.

А. Томнсон та А. Стрікленд прогнозують здійснювати аналіз конку-ренції і конкурентного середовища в такій послідовності:

1) встановлення основних економічних показників, які характеризують галузь;

2) визначення конкурентних сил, що діють в галузі та напрям їх впливу;

3) виявлення чинників, які спричиняють зміни у структурі конку-рентних сил галузі;

4) визначення фірм з найсильнішими та найслабкішими позиціями;

прогноз найбільш ймовірних кроків конкурентів;

5) встановлення ключових факторів успіху у конкурентній боротьбі (КФУ);

6) прийняття остаточного рішення щодо стану конкурентного сере-довища та напрямків конкурентної боротьби.

Розглянемо зміст кожного етапу детально.

1. Основні економічні показники, які характеризують галузь, наступні:

1) Розмір ринку (загальні обсяги виробництва, потенційна місткість ринку, прибутковість);

2) Темпи росту ринку;

3) Фаза життєвого циклу;

4) Кількість фірм у галузі та їх доля на ринку;

5) Лідери галузі;

6) Ступінь вертикальної інтеграції;

7) Легкість входу на ринок та виходу з нього;

8) Характеристика технологій, темпи змін, інноваційність;

9) Характеристики продукції (параметри якості, стандартизованість, індивідуальні особливості);

10) Характер виробництва (сезонність, ритмічність);

11) Рівень цін;

12) Крива досвіду;

13) Економія на масштабах;

14) Завантаженість виробничих потужностей;

15) Прибутковість галузі (висока, помірна, залежить від попиту).

2. Визначення конкурентних сил в галузі та напрям їх впливу.

За М. Портером, конкурентні сили – це процеси, явища, тенденції, які в вирішальній мірі визначають стан конкурентного середовища. М. Портер виділив їх п’ять.

1) Суперництво між фірмами в середині галузі;

2) Спроби компаній з інших галузей завоювати покупців своїми това-рами субститутами;

3) Можливість появи нових конкурентів в середині галузі;

4) Здатність постачальників диктувати свої умови фірми;

5) Здатність споживачів продукції диктувати свої умови фірмі.

В залежності від характеру сукупного впливу п’яти конкурентних сил виділяють такі рівні інтенсивності конкурентної боротьби:

1) інтенсивна, при якій дії конкурентів знижують прибуток фірми;

2) помірна, при якій більшість фірм отримують середній прибуток по галузі;

3) слаба, при якій більшість фірм може отримувати прибуток вище середнього, вкладаючи інвестиції у виробництво.

Рівень інтенсивності конкуренції визначається впливом наступних факторів.

1) Чисельність фірм-конкурентів із співставними розмірами та обся-гами виробництва.

2) Темп росту попиту на продукцію.

3) Умови господарювання в галузі, які можуть підштовхувати фірми до певних дій.

4) Витрати покупців при переході від споживання однієї марки товару на іншу.

5) Рівень задоволеності конкурентів своєю часткою ринку.

6) Темп росту прибутків від вдалих стратегічних рішень.

7) Розмір витратна вихід з ринку по відношенню до витрат на те, щоб залишитись.

8) Диверсифікаційна спрямованість фірм з інших галузей в дану галузь.

3. Виявлення чинників, які спричиняють зміни у конкурентному середовищі. Характер конкуренції в галузі може змінюватись під впливом наступних чинників:

1) зміни у тенденціях економічного росту;

2) зміни у складі споживачів та засобах використання товару;

3) запровадження нових продуктів;

4) технологічні зміни;

5) зміни в системі маркетингу;

6) входження на ринок або вихід з нього великих фірм;

7) розповсюдження ноу-хау;

8) зростаюча глобалізація галузі;

9) зміна структури витрат або продуктивності;

10) перехід споживчих переваг від стандартизованих товарів до диференційованих і навпаки;

11) зміни у законодавстві чи політиці уряду;

12) зміни суспільних цінностей, орієнтацій та способу життя;

13) послаблення чи посилення факторів не визначеності і ризику.

4. Визначення фірм з найсильнішими та найслабкішими позиціями.

Враховуючи, що не всі фірми в галузі є безпосередніми конкурентами, виникає необхідність у ідентифікації саме безпосередніх конкурентів. Для цього будують карту стратегічних груп.

Визначення 1. Карти стратегічних груп – це наочне графічне зображення груп фірм, які є безпосередніми конкурентами.

Визначення 2. Стратегічна група – це певна кількість підприємств, які займають близькі позиції на ринку, реалізують одні і ті ж конкурентні переваги, застосовують однакові методи конкуренції.

Критерії виділення стратегічних груп наступні:

1. фірми використовують подібні конкурентні стратегії;

2. вони мають схожі характеристики;

3. володіють необхідними стратегічними активами (конкурентними перевагами);

4. працюють в одному інтервалі параметрів «ціна-якість»;

5. мають одинакові стратегічні орієнтири;

6. спрямовані на одних і тих же замовників.

Етапи побудови карти стратегічних груп наступні:

1. обираються важливі характеристики продуктів чи підприємств галузі та виокремлюються дві найсуттєвіші;

2. складається матриця за цими двома факторами;

3. розраховуються обрані характеристики за продуктом (підприємством) і розміщуються на матриці;

4. об’єкти, що опинилися близько один до одного, об’єднуються в одну стратегічну групу (рис 2).

Ціна / якість продукції

низька середня висока

нижчі середні великі

Обсяги продаж

низькі середні великі

Обсяги продаж

Рис. 2. Карта стратегічних груп за характеристиками ціна / якість та обсяги продаж на даному ринку

5. Прогноз найбільш ймовірних кроків конкурентів.

Стратегічні рішення конкурентів впливають на рішення фірми, оскільки необхідно зайняти або захисну позицію, або наступальну. Можливі кроки конкурентів наступні:

1) збільшення обсягів продаж;

2) вихід на нові сегменти ринку;

3) зміна цінової політики та політики якості;

4) зміна політики витрат;

5) вихід на нові параметри ціна / якість;

6) закріплення на ринку, розширення або вихід.

Конкретні кроки конкурентів можуть стати зрозумілі в процесі аналізу відповідної інформації.

6. Встановлення ключових факторів успіху у конкурентній боротьбі (КФУ).

Визначення. Галузеві ключові фактори успіху – це ті дії з реалізації стратегії, конкурентні можливості, результати діяльності, які кожна фірма має забезпечити для власної конкурентноздатності.

Для того, щоб стати ключовими факторами успіху, конкурентні переваги повинні відповідати наступним вимогам:

1) унікальність власної марки протягом тривалого часу порівняно з конкурентами;

2) задоволення специфічних потреб клієнтів даної цільової групи;

3) специфічні можливості та ресурси підприємства, які важко, або не можливо імітувати конкурентам.

КФУ залежать від наступних факторів:

1) технології (якість НДВКР, інновації, можливість розробки нових товарів);

2) виробництво (витрати, собівартість, потужності, місцезнаходжен-ня, кваліфікація робочої сили);

3) реалізація продукції (мережа оптовиків, роздрібна торгівля, витра-ти збуту);

4) маркетинг (кваліфікація маркетологів, система технічної допомоги та ін.);

5) професійні навички (особливий хист, ноу-хау, компетентність);

6) організаційні здібності (досвід, інформаційні системи, швидкість реагування на проблеми);

7) інші фактори (сприятливий імідж, місце розташування і т.д.).

Вважається, що кількість КФУ в галузі не перевищує чотирьох, одначе фірми повинні орієнтуватись на один-два з них.

Для виявлення КФУ необхідно знайти відповіді на два питання:

1. Чого хочуть покупці?

2. Що необхідно фірмі, щоб вижити в конкурентній боротьбі? (таб. 5)

Таблиця 5 – Визначення ключових факторів успіху

Галузь	Аналіз попиту (Чого хочуть покупці?)	Аналіз конкуренції (Що необхідно фірмі?)	КФУ
Суперма-ркети	1. Низькі ціни. 2. Зручне розташува-ння. 3. Широкий асорти-мент продукції. 4. Якість продукції. 5. Якість обслугову-вання.	1. Конкуренція має, більше, ціновий харак-тер. 2. Можливість еконо-мії на масштабах. 3.Велика ринкова вла-да постачальників.	1. Ефективний опера-ційний менеджмент. 2. Забезпечення ефекту економії на масштабах (збільшення торгових площ). 3. Зростання ринкової влади над постачальни-ками (збільшення обсягів закупівель).

7. Прийняття остаточного рішення щодо стану конкурентного середовища та напрямків конкурентної боротьби.

Остаточне рішення приймається на основі узагальненої оцінки привабливості чи не привабливості галузі з врахуванням наступних факторів:

1) потенціал росту галузі;

2) сприятливий або не сприятливий вплив на галузь рушійних сил;

3) можливість входу до галузі, або виходу з неї великих фірм;

4) стабільність попиту;

5) посилення або послаблення впливу сил конкуренції;

6) серйозність проблем, що постають перед галуззю в цілому;

7) ступінь ризику та не визначеності;

8) зростання чи зниження прибутковості галузі як результат дії конку-рентів та рушійних сил.