3. Матриці “Shell” – dрм та фірми Arthur d.Little в системі портфельного аналізу

Матриця “Shell” – DРМ (матриця спрямованої політики) по своїй побудові близька до матриці Мак Кінзі. Для її побудови застосовують два критерії:

а) перспективи розвитку сфери бізнесу;

б) конкурентоспроможність бізнесу.

Перспективи розвитку бізнесу оцінюється по 10-бальній шкалі за наступними показниками:

1. зростання ринку;

2. якість ринку;

   1. стабільність прибутковості;

   2. прихильність покупців до торгової марки;

   3. відношення виробників і покупців;

   4. рівень заміни товарами-субститутами;

   5. обмеження;

   6. розвиток бізнесу після продажного обслуговування;

   7. пропозиція на ринку;

3. пропозиція на ринку.

Аналогічно оцінюється конкурентоспроможність бізнесу за наступними показниками:

1. ринкова позиція:

   1. частка на ринку;

   2. збутова мережа;

   3. мережа після продажного обслуговування;

2. виробничі можливості:

   1. економічні показники виробництва;

   2. доступність сировинних ресурсів;

   3. можливості вносити зміни в продукти;

3. інжиніринг і підтримуючі послуги:

   1. можливості ринкової позиції;

   2. здатність до виробничих інновацій;

   3. якість продукції.

На основі оцінки вище перерахованих показників будується матриця (рис 7). Відповідно кожна СОБ фірми може зайняти одну з дев’яти позицій у СЗГ, для якої рекомендуються відповідні стратегії.

Перспективи розвитку бізнесу

висока середня низька

низька середня висока

Конкурентоспроможність бізнесу

Рис. 7. Матриця Shell-DРМ

Підхід портфельного аналізу фірми «Arthur D.Little» ґрунтується на концепції життєвого циклу галузі, відповідно до якої кожна СОБ проходить у своєму розвитку чотири основні стадії: народження, розвиток, зрілість, занепад. Іншим параметром є конкурентна позиція фірми: ведуча, сильна, сприятлива, міцна, слаба, нежиттєздатна.

Комбінація чотирьох життєвих циклів та шести конкурентних позицій дає матрицю ADL (табл. 20).

Для кожної із 24 комбінацій рекомендується відповідна стратегія. Зауважимо, що нежиттєздатна конкурентна позиція на практиці не розглядається.

Таблиця 20 – Матриця фірми Arthur D.Little

Конкурентні позиції	Стадії життєвого циклу
	Народження	Ріст	Зрілість	Занепад
Ведуча (домінуюча)	Збільшення долі ринку	Лідерство в цінах. Утримання ринку.	Утримання ринку. Утримання конкурентного положення.	Утримання конкурсного положення. Повільний вихід.
Сильна	Швидкий ріст. Поліпшення конкурентного положення.	Швидкий ріст. Лідерство в цінах.	Утримання ринку. Зростання частки ринку.	«Збір урожаю». Утримання ринкової ніші.
Сприятлива	Вибіркове придбання. Швидке зростання.	Лідерство в цінах на головному ринку.	Зростання частки ринку. Пошук і захист ринкової ніші.	Експлуатація ринкової ніші. Повільний вихід.
Міцна	Збереження, або довести життєздат-ність	Збереження, або довести життєздат-ність	Утримання ринкової ніші, або вихід	Вихід з ринку
Слабка	Наздогнати конкурентів, або відмова від інвестування	Зсув, або оновлення продукції	Зсув, або оновлення продукції. Повільний вихід	Вихід з ринку
Не життєздатна	Наздогнати конкурентів, або вихід з ринку	Вихід з ринку	Вихід з ринку	Вихід з ринку