2. Ідентифікація та аналіз зовнішніх можливостей і загроз

На практиці, при проведенні SWOT-аналізу в частині визначення можливостей і загроз застосовуються прийоми ранжирування та ймовірносної оцінки. При цьому використовуються два підходи.

Обирають лише парні фактори можливостей і загроз (табл. 16).

Наприклад:

а) зростання доходів населення – можливість;

б) зменшення доходів населення – загроза.

Сумарна ймовірність (Р) появи пари рівна 1, тобто Р_М+Р_З=1,0. Ступінь важливості фактора оцінюють за 10-бальною шкалою (М).

Таблиця 16 – Оцінка зовнішніх можливостей і загроз фірми

Можливості				Загрози
Фактори	М	РМ	М*РМ	Фактори	З	РЗ	З*РЗ
Зростання доходів населення Ослаблення пози-цій конкурентів Вихід на нові ринки	10 8 6	0,3 0,6 0,5	3 4,8 3,0	Зменшення дохо-дів населення Посилення пози-цій конкурентів Скорочення ринків	10 8 6	0,7 0,4 0,5	7 3,2 3,0
Разом	24	-	10,8	Разом	24	-	13,2

З даних таблиці очевидно, що загрози для фірми суттєво вищі, ніж можливості.

При оцінці не парних факторів, що формують можливості і загрози застосовується аналогічна методика, але

1. умова М_і=З_і – не виконується;

2. умова Р_М+Р_З=1- не виконується;

3. в таблиці може бути не однакова кількість факторів можливостей і загроз.

3. Аналіз сильних і слабих сторін підприємства

При оцінці сильних і слабих сторін підприємства необхідно оцінювати низки показників в розрізі наступних груп:

1. Прибутковість (обсяг прибутку, показники рентабельності, розмір дивідендів).

2. Репутація (прихильність споживачів, довіра партнерів і т.д.).

3. Продуктивність (витрати на одиницю продукції, середньоденний виробіток, тощо).

4. Продукція, її структура, асортимент.

5. Фінансові ресурси (структура капіталу, рух коштів, оборотність, ліквідність).

6. Виробничі потужності,будівлі, споруди (кількість, обсяги, площа, витрати на ремонт і експлуатацію).

7. Дослідження, інновації (впровадження, результат, ефективність).

8. Менеджмент фірми (кваліфікація менеджерів, структура управління, нові підрозділи).

9. Трудові ресурси (професійний рівень, трудова дисципліна, тощо).

10. Соціальна відповідальність (працевлаштування безробітних, благодійність та ін.).

Перераховані показники можуть ранжируватись за важливістю (що є більш об’єктивним), або оцінюватись без зважування.

Конкурентна сила підприємства (С_і) визначається шляхом порівняння оцінок даного підприємства з основними конкурентами (С_Кі) за наступною схемою:

1. обирається перелік факторів, які визначають сильні і слабкі сторони підприємства;

2. здійснюється бальна оцінка (наприклад, за 10-ти бальною шкалою) кожного з обраних факторів підприємства і конкурентів та визначається звичайна конкурентна сила;

3. здійснюється порівняння оцінок факторів, та визначається абсолютна конкурентна сила фірми за формулою:

С_абс=С_і-С_Кі

4. розраховані дані заповнюються у таблицю (табл. 17).

Таблиця 17 – Визначення звичайної і абсолютної конкурентної сили фірми

№ п/п	Фактори	СКі1	СКі2	Фірма
				Сі	СКі-max СКіj
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.	Прибутковість Імідж фірми Продуктивність Продукція Фінансові ресурси Виробничі потужності, будівлі, споруди Інновації Організація фірми Трудові ресурси Соціальна відповідальність	5 6 7 6 7 5 7 6 8 4	7 6 8 7 6 5 6 7 7 5	8 8 6 9 7 6 6 7 7 8	1 2 -2 2 0 1 -1 0 -1 3
	Конкурентна сила	68	64	72	5

Згідно з даних таблиці 17, звичайна конкурентна сила фірми становить 72 бали, що вище, ніж у найближчих конкурентів, абсолютна – 5 балів. Для порівняння, абсолютна конкурентна сила першого конкурента становить -11, другого – 13.

Висновок: сильні сторони досліджуваної фірми перевищують слабі і їх можна використати для нейтралізації зовнішніх загроз, або для зростання.

Рекомендована література: 4, 6, 7, 9, 11, 22, 29.