26. Алгоритм принятия решения.

При выборе оптимального варианта решения проблемной ситуации следует использовать следующий алгоритм.

1. Определение цели и направления решения проблемной ситуации.

Цель призвана задать базовый вектор в разрешении ситуации, обозначить ценностные ориентации в обосновании выбора одной из возможных альтернатив. Размытость формулировки цели мо­жет спровоцировать неопределенность в толковании содержания проблемной ситуации, неверный подбор критериев в отборе ва­риантов ее решения и в конечном счете усугубить неблагоприятные тенденции.

2. Установление критериев решения.

Установление критериев решения позволяет обозначить клю­чевые параметры, учет которых призван обеспечить целостное и точное представление о содержании проблемы, ее свойствах. При установлении критериев решения должны быть выработа­ны такие контрольные показатели, которые определяли бы опти­мальные условия достижения поставленной цели. Универсальны­ми критериями, составляющими основу эффективности принима­емых решений, являются стоимостная оценка ожидаемой выгоды, открывающиеся возможности, уровень затрат, степень риска и др. Выделение данного набора критериев обусловлено типичными для организации мотивами при принятии решений, его системообразующим характером для обоснования целесообразности принятого решения в различных сферах общественной жизни.

3. Разделение критериев (ограничения/желательные характеристики).

В графе «Разделение критериев» выделяются ограничения и же­лательные характеристики, дифференцирующие критерии принятия решения с точки зрения отношения субъекта управления. Основу ограничений составляют количественно выраженные параметры, обеспечивающие благоприятный исход. Желательные характеристики используются для обоснования критериев, в отношении которых количественная оценка невоз­можна. Вместе с тем желательные характеристики целесообразно выразить в балльной форме, устанавливаемой в рамках экспертной оценки. Каждый критерий возможно подвергнуть процедуре иерархи­ческого разделения, позволяющей всесторонне рассмотреть спо­собы его использования при выборе варианта решения. В основе процедуры лежит методика анализа иерархий британского ученого Т. Саати, широко используемая в управлении. Иерархически выстроенная система позволяет определить сте­пень важности элементов каждого уровня по доле выгоды от раз­вития транспортной системы. Для этого каждая из иерархических диспозиций представляется в виде матрицы суждений.

4. Выработка альтернатив.

Наличие альтернатив необходимо при принятии эффективных и обоснованных решений. Чем больше их возникает в процессе решения поставленной задачи, тем меньше вероятность, что будет избран малоэффективный вариант.

При выработке альтернатив необходимо соблюдать следующие требования: альтернативы должны по возможности быть взаимоисключа­ющими; альтернативы должны предполагать максимальные различия по выделенным критериям; вероятность реализации всех альтернатив должна быть равной.

5. Сравнение альтернатив.

Альтернативные варианты управленческих решений должны быть сопоставимы по: времени, качеству объек­та, масштабу (объему) производства, уровню освоенности объекта в производстве, способам получения информации для принятия решения, условиям применения объекта, инфляции, фак­тору риска и неопределенности.

Одним из широко используемых средств сравнения и выбора аль­тернатив является экспертный опрос, позволяющий использовать в процессе принятия решений не только строгие количественные показатели, но и качественные характеристики. При этом сопоставимость альтернативных вариантов управлен­ческого решения должна отвечать ряду правил:

• количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех;

• в качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее новый по времени. Остальные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов;

• альтернативные варианты должны отражать весь спектр воз­можностей развития производственной системы.

После этого выработанные альтернативы сравниваются; в каче­стве основания используется вопрос о том, какая альтернатива лучше всего отвечает данному критерию. С учетом этого обстоя­тельства каждой альтернативе присуждается свой балл, в кото­рый входит характер возможных последствий принятого решения. Количественные значения баллов ранжируются относительно друг друга, составляя в сумме значение каждой альтернативы по дан­ным критериям.

6. Оценка риска.

Риск является ключевой характеристикой при принятии управ­ленческого решения. В зависимости от его значения определяется качество принимаемого решения, поскольку игнорирование этого критерия может существенно исказить процедуру выбора представленных альтернатив. Риск — оценка исхода определенного события с точки зрения неблагоприятных последствий. Наиболее значимыми в прак­тике управления являются следующие основания для выделения видов риска:

• по функциональному основанию риски можно подразделить на: экологические, экономические, технологические, правовые;

• по источнику возникновения риски подразделяются на: техно­генные, естественно-природные, радиационные, бактериологи­ческие, химические;

• по объекту (масштабам) воздействия риски следует подразде­лять на: глобальные, геополитические, региональные, групповые, и др.

Неопределенность при принятии решения повышает риск выбора неверной альтернативы. Причем неблагоприятный исход возника­ет либо на стадии анализа исследуемой ситуации, оценки имеющих­ся альтернатив, либо на стадии самого выбора. Поэтому важней­шим основанием дифференциации риска является его разделение на риск изучения и риск действия. Риск изучения проявляется в возможности допущения ошибки на стадии анализа проблемной ситуации и выбора неэффективных технологий. Риск действия предполагает вероятность выбора неадекватных шагов в преодолении симптомов проблемной ситуации, поправ­ку на неопределенность результата.

Объектом рисковой оценки является страховое событие, отра­жающее проявление непреднамеренного, случайного стечения обстоятельств, вызвавшего неблагоприятные последствия, Стра­ховое событие включает два ключевых момента: вероятность и масштабы неблагоприятных последствий, вызванных наступ­лением события. Таким образом, в оценке риска выделяются не­сколько контрольных показателей: размер возможного ущерба, наступающего в результате прояв­ления страхового события, — У; показатель вероятности наступления страхового события — Р; показатель возможных расходов, связанных с ликвидацией последствий страхового события, — R.

Способ 1. R = У * Р. Способ 2. R = У + R. Способ 3. R = P * С. С — серьезность последствий для организации.

На основе представленных расчетов производится сравнение аль­тернатив по допускаемому риску, что важно для окончательного утверждения выбранной альтернативы.

7. Выбор альтернативы.

Ключевая проблема: нахож­дение критериев, с помощью которых задаются приоритеты в принятии управленческих решений. К ним можно отнести надежность, технологичность, оперативность, экологичность, экономичность, производительность, качество, полезность и пр.

При окончательном выборе лучшей альтернативы необходимо придерживаться следующих правил:

• следует выбирать ту альтернативу, которая имеет максималь­ные оценки по выделенным критериям;

• следует выбирать ту альтернативу, которая характеризуется оптимальным балансом между доходностью и риском;

• следует выбирать ту альтернативу, которая предполагает мак­симально полное согласие экспертов по выделенным критериям.

8. Анализ плана реализации решения.

Главная задача анализа плана реализации решения: представить критические этапы на стадии реализации при­нятого решения. Он обеспечивает подбор специальных мер, на­правленных на исполнение решения. В содержание анализа плана следует включить:

• краткое изложение плана;

• перечисление и рассмотрение этапов плана с выявлением кри­тических моментов;

• выявление потенциальных проблем и возможностей;

• определение наиболее вероятных причин основных потенци­альных проблем и возможностей;

• вы работку предупреждающих или содействующих мероприятий;

• выработку подстраховывающих мероприятий;

• разработку условий введения в действие подстраховывающих мероприятий.