8.Трудность достижения целостности

Эта трудность проявляется в следующих двух моментах. Для иллюстрации первого сошлемся на слова американского исследователя М. Месаровича /94/: «В настоящее время уже довольно ясно, что систему нужно проектировать как целое, а не начинать с процесса и затем лишь добавлять необходимое управление. Несмотря на то, что можно привести примеры, в которых при проектировании технологии процесса учитывается и наличие управляющих подсистем, общесистемный подход, не делающий никакого разделения, все еще не реализован». К сказанному можно лишь добавить, что проблему составляет не только осуществление, но также и само понимание данного тезиса. Вряд ли многие сегодня сознают необходимость, актуальность преодоления отмеченного Месаровичем разделения, то есть выдерживания целостности выстраиваемого объекта, деятельности (системы – у Месаровича).

Второй момент нарушения целостности состоит в том, что деятельность руководителя обычно многоцелевая, разнохарактерная по предметам, направлениям и исполнению. И прежде всего бросается в глаза отсутствие «профессиональной» целостности (и это отмечалось нами не раз), что в итоге не дает достичь руководителю и результативности.

Как мы покажем далее, введением в работу понятия миссии предприятия данная трудность не преодолевается.

9.Трудность достижения компетентности

Руководитель часто не может принять правильное решение и действовать адекватно ситуации из-за недостаточной компетентности. В жесткой ситуации конфликта оказывается, что ему просто не на что опереться. Причем, даже полная информированность руководителя не исправляет данную ситуацию, поскольку информированность далеко не тождественна профессиональной компетентности.

Недостаточная компетентность приводит к тому, что наиболее распространенным способом действия у современного руководителя стало действие по образцу. Найдено даже оправдание этому – «А зачем изобретать велосипед?». Стало быть, если есть где-то преуспевающее предприятие, родственное нашему «отстающему», то нужно знакомиться и перенимать опыт.

Перенимать опыт действительно необходимо, но нельзя упускать из виду то, что в этом, по существу, состоит образовательный процесс, а вовсе не управленческий. Постоянно повышать свое профессиональное образование – просто обязанность каждого специалиста и каждого руководителя. Образование необходимо предшествует (и затем сопутствует) любой профессиональной деятельности, но оно никогда не составляет ее сущность. Руководитель предприятия не может совершенствовать свое предприятие, копируя организационную, технологическую и прочие схемы «образцового» предприятия, и мэр города не может в свой город переносить инфраструктуру другого города, и так далее. Подобные действия не составляют позитивную деятельность руководителя.

Показательна следующая ситуация. Подмечена крайне низкая результативность консультирования западными специалистами отечественных руководителей бизнеса. Называются следующие проблемы, объясняющие данное положение: различие в экономических условиях, языковый барьер, различие в менталитете, неадекватность методов и некоторые другие. Однако, редко называется, на наш взгляд, главная причина явления – отечественный руководитель бизнеса чаще всего не знает, что он хочет от консультанта, а это прямое следствие некомпетентности. Именно неспособность руководителя профессионально проблематизировать (предварительно проанализировав) ситуацию на собственном предприятии приводит консультирование к крайне низким результатам. Похоже сегодня иного руководителя можно сравнить с шарманщиком – человеком без образования и навыков в музыкальном искусстве, однако интенсивно производящем «музыку». Руководитель, не преуспев в постижении существа своего дела, даже сознательно стремится получить некую магическую систему (шарманку!), вращение одной «рукоятки» которой творило бы его дело («музыку»).