420 Человек в контексте ситуации

20.3. Лидер: психологический тип и стиль руководства

В любой профессиональной области специалисту неиз- бежно приходится взаимодействовать с руководителем. Конечно, профессиональный отпечаток во многом опре- деляет абстрактный тип руководства, и командир косми- ческой станции будет по многим параметрам выполняе- мых функций во взаимодействии с другими людьми, а также по своим личным качествам отличаться от научного куратора или кинорежиссера. Но существуют и универсаль- ные закономерности, определяющие характерную модель руководства, психологический тип человека, наиболее удачно сопрягающегося с этой моделью, и способы реа- лизации последней, называемые стилем руководства.

Отличительные признаки моделей руководства

Модель лидерства как научного управления, при кото- ром руководителя интересует не сам работник, а наиболее оптимально устроенная среда (Taylor, 1911) заменилась в середине двадцатого века на модель "человеческих взаи- моотношений". Толчком к этой парадигмальной смене моделей послужил знаменитый Хоуссорнский эксперимент (от названия города Hawthorne в Чикаго, США), прохо- дивший в 1927—1932 годах на предприятиях Западной Элек- трической Компании. Первоначально была поставлена за- дача изучить влияние на рабочую мотивацию изменений в окружающей предметной среде (в духе традиций прежней модели), однако постепенно фокус сместился в сторону психологического анализа взаимодействия рабочих с уп- равляющими. Обнаружилось, что распоряжения руко- водителя об улучшении рабочей среды, ставшие поводом широкого обсуждения, оказывают прямой эффект на мо- тивацию, даже без проведения переоборудования (Roethlisberger & Dickson, 1939). Продуктивность труда уве- личивалась, даже когда рабочие просто думали о располо- жении к ним начальства, заботящегося о наличии опти- мальных условий (например, установлении дополнитель-

421

профессиональная КОМПЕТЕНТНОСТЬ...

ного освещения или вентиляции). В то же время, продук- тивность ничуть не изменялась, когда освещение станови- лось бледным, как свет луны. По аналогии с известным в психосоматической медицине "плацебо-эффектом" (при котором самочувствие больного улучшается, когда он ду- мает, что ему дали эффективное лекарство, хотя в виде такового дается обычный мел), это явление мы могли бы назвать "эффектом заботы", так как в данном случае си- туация была скорее экспериментальной, чем реальной (иначе такое поведение трактовалось бы как "обман и на- дувательство"). В модели "человеческих взаимоотношений" роль руководителя интерпретируется с позиций психоло- гических взаимоотношений с работниками, по типу "ли- дер—ведомый". Развиваемые в последующем теории ли- дерства исходили преимущественно из этой установки.

генетика ЛИДЕРСТВА — Х ИЛИ Y ?

Две рассмотренные выше базовые модели стали от- правной точкой в определении стиля лидерства, скла- дывающегося в соответствии с Теорией Х или Теорией Y (MacGregor, 1960). Каждая из теорий определяла роль руководителя — и соответствующие этой роли психоло- гические черты и стиль лидерства — исходя из представ- лений о человеческой природе как таковой. Теория X, в соответствии с которой лидер непременно должен об- ладать чертами диктатора, основана на следующих пред- ставлениях:

* люди обычно не любят работать и стараются укло- ниться от своих обязанностей;

* поэтому работников нужно заставлять трудиться, ма- нипулировать ими, угрожать и наказывать, чтобы добить- ся выполнения стоящих перед организацией целей;

* люди хотят быть направляемыми, стремясь к защите и избегая ответственности.

Теория Y исходит из прямо противоположных представ- лений:

* людям нравится работать, и для многих в труде скрыт источник удовлетворения;

422

человек В КОНТЕКСТЕ СИТУАЦИИ

* большинство работников руководствуются самодис- циплиной и не нуждаются в угрозах; они также заинтере- сованы в выполнении общих целей;

* многие не только избегают ответственности, но, на- против, стремятся к ней;

* способности к творчеству в решении организаци- онных проблем присущи не только избранным руково- дителям;

* поощрение является наилучшим способом для вдох- новления людей к выполнению задач, стоящих перед орга- низацией.

Таким образом лидер, руководствующийся этой моде- лью, должен быть чувствителен к запросам и нуждам ра- ботников, прислушиваться к их предложениям по поводу улучшения работы в организации.

СТИЛИ ЛИДЕРСТВА: ЛИЧНОСТНЫЕ И СИТУАТИВНЫЕ ПЕРЕМЕННЫЕ

Теории Х и Y обозначают крайние полюса манеры ру- ководства, характеризуемые в терминах "авторитарного" или "демократического" стиля лидерства, который скорее рассматривается как континуум распределения, а не как экстремы, свойственные дискретным классам переменных. Одним из первых предложил классификацию стилей ли- дерства в зависимости от способа принятия решения глава школы гештальт-психологии Курт Левин (Lewin, 1935). Ис- следуя экспериментально созданные группы, он выявил существенные различия между коллективами, руководи- мыми людьми с различными стилями принятия решений (Lewin et al., 1938):

* при автократическом стиле лидер принимает реше- ния единолично, определяя и регламентируя всю деятель- ность подчиненных, не давая им возможности проявить инициативу;

* при благодушно-попустительском (laissez-faire) сти- ле лидер вообще избегает принимать какие-либо решения, не участвуя в этом процессе и предоставляя подчиненным полную свободу действий;

423

профессиональная КОМПЕТЕНТНОСТЬ...

* при демократическом стиле лидер вовлекает сотруд- ников в процесс принятия решений, используя группо- вую дискуссию, стимулируя их активность и разделяя вме- сте с ними ответственность за принятие решения.

Исследования К.Левина показали, что, хотя в группе, руководимой лидером с демократическим стилем руковод- ства, уровень общей удовлетворенности работой и благо- приятными взаимоотношениями был наивысшим, также как и стремление к творчеству, в группе лидера с автори- тарным стилем показатели продуктивности были самыми высокими, по сравнению с остальными группами. Благо- душно-попустительский стиль руководства приводил к беспорядкам, увеличению фрустрированности и конфлик- там, что неизбежно сказывалось на снижении объема и качества выполняемой работы по сравнению с двумя дру- гими группами (French, 1970).

В работах А.Л.Журавлева (1977) был обнаружен эффект выраженности крайних полюсов стиля руководства (ди- рективного, коллегиального или либерального) в зависи- мости от места данного руководителя в служебной иерар- хии. Среди руководителей среднего звена (начальники це- хов) крайние стили руководства наиболее распростране- ны (около 53%), а на низовом уровне управления (стар- шие и сменные мастера) крайняя степень выраженности стилей встречается реже (соответственно 31% и 41%). Эти результаты интерпретированы с точки зрения различий в позициях среднего и низового уровней в иерархической структуре управления — более тесные межличностные кон- такты мастеров (по сравнению с начальниками цехов) приводят к индивидуализации (дифференциации) спосо- бов управления.

Разработанностью отличается также интеракционис- тская теория лидерства Ф.Фидлера, согласно которой эффективность управления является функцией взаимо- действия между личностными характеристиками руко- водителя и чертами ситуации. Личностные переменные определяются как континуально распределенный пара- метр направленности, находящийся между полюсами

424

человек В КОНТЕКСТЕ СИТУАЦИИ

личностно-ориентированной и ориентированной-на-за- дание стратегий (Fiedler, 1976). С помощью специально разработанной Шкалы Измерения Предпочтений Сотруд- ников, руководители оценивались их подчиненными. Получившие высокие оценки по этой шкале лидеры ха- рактеризовались в позитивно-окрашенных тонах и оп- ределялись как личностно-ориентированные (они име- ли более близкую дистанцию в отношении с работника- ми, активно обсуждали ход выполнения заданий с со- трудниками). Получившие низкие оценки по Шкале ско- рее характеризовались негативно (из-за проблем во взаи- моотношениях с работниками) и оценивались как ориен- тированные-на-задание. Ситуативный контроль как не- обходимая переменная, учитывающаяся в исследовани- ях, включал в себя уровень поддержки, которую лидер получал от группы; степень осведомленности лидера о том, какими способами можно добиться выполнения задания; степень воздействия (власти), которой лидер обладал во взаимодействии с подчиненными. Исследо- вания показали, что для личностно-ориентированных лидеров оптимальным является средний, сдержанный уровень контроля. Предметно-ориентированные лидеры были гораздо эффективнее в условиях крайнего положе- ния уровня контроля — или слишком высокого, или же слишком низкого.