30. Ключевые компоненты плана инновационного проекта. Wbs как основа структурного анализа инновационного проекта.

План проекта – формальный документ или комплект документов, используемых для руководства и контроля за исполнением проекта. М.б. общим или детальным.

Служит рабочим инструментом для ежедневного управления проектом. Не стоит путать с бизнес планом проекта, который предназначается для внешних заинтересованных сторон и контрагентов.

Компоненты плана проекта:

- Устав проекта - основной документ, авторизующий проект, наделяет руководителя проекта и управляющего комитетом проекта необходимыми полномочиями. Документ, позволяющий в объеме двух страниц сконцентрировать всю наиболее важную информацию проекта.

- Подход к управлению проектом

- Формулировка масштаба проекта (что входит в проект) – документ который вырабатывает общее понимание масштабов границ проекта у всех заинтересованных сторон.

- Факторы успеха

- KPI индикаторы деятельности – ключевые показатели активности - система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Их использование дает организации возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

- Структурный анализ работы (WBS) – декомпозиция проектных работ, ориентированная на получение планируемых результатов, разбиение проекта на более мелкие составляющие (OBS (Organizational Break Down Structure), RBS (Resource Break Down Structure), CBS (Cost Break Down Structure)).

- Бюджет; Ресурсы;Ответственность/задачи; Система контроля; Базовые линии; Сетевой график (реперные точки); План управления подотчетными структурами/соисполнителями

WBS является средством для разделения всех работ по проекту на управляемые, определяемые пакеты работ, позволяющие достичь уровень детализации предоставляемой информации, соответствующий потребностям руководства проекта в контроле. WBS позволяет определить работу по проекту с точки зрения жизненного цикла проекта.

WBS позволяет свести цели проекта к иерархии средств их достижения, или, что то же, получения результатов, предусмотренных проектом. WBS является также инструментом, позволяющим руководителю проекта получить описание конечного результата (продукта, услуги) проекта и всех подпроектов, в результате которых будет достигнут запланированный результат. Далее WBS может разделяться (и результаты подразделяться) на части для специализации видов и объемов работ участников проекта, координации их действий и закрепления ответственности за объемами работ, вплоть до уровня, обеспечивающего управляемость и надлежащее администрирование проекта.

WBS обеспечивает выявление работ, необходимых для достижения целей проекта. При таком подходе проект определяется в терминах иерархически взаимосвязанных ориентированных на результат элементов (пакетов работ — комплексов работ, сгруппированных по заданным основаниям/критериям). Каждый следующий уровень декомпозиции обеспечивает последовательную детализацию содержания проекта, что позволяет производить оценку выполненных объемов работ, освоенных денег и выполнения по срокам. На нижних уровнях пакетам работ соответствуют сравнительно меньшие объемы работ. Это упрощает оценку процента выполнения и дает возможность более четко определять действия, необходимые для достижения целей проекта. Предложенный подход декомпозиции работ формирует необходимую основу для определения измеримых показателей (трудоемкости, стоимости), а также позволяет с высокой степенью достоверности говорить о том, что цели, связанные с данным пакетом работ могут и будут достигнуты.

WBS как средство (инструмент) определения содержания проекта. Он определяет управление содержанием проекта как «процесс, направленный на гарантированное обеспечение того, что проект включает все необходимые работы, и только те работы, которые необходимы для успешного завершения проекта». Основываясь на этом определении, разработка WBS имеет две основные цели: обеспечение планирования всех необходимых работ проекта и обеспечение отсутствия ненужных (лишних) работ, работ, не связанных с реализацией проекта.

Для руководителя проекта важны обе эти цели. Если в плане отсутствуют все необходимые работы, проект будет задержан, бюджет скорее всего будет превышен. Если выполняются работы, не относящиеся к данному проекту — деньги заказчика тратятся не целевым образом. Если WBS не объединяет обе эти цели, проект может потерпеть неудачу.

WBS является основным «стрежнем» для четырех основных и одного вспомогательного процессов: определение работ, планирование ресурсов, оценка стоимости, бюджетирование, определение рисков.