Ф акторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение фирмы (или бизнес-единицы)

Привлекательность рынка	Стратегическое положение
Характеристика рынка
Размер рынка (объем продаж, выраженный в стоимостных и натуральных единицах); Размеры ключевых сегментов (характеристика основных групп покупателей); Дифференцированность рынка; Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям внешних факторов; Склонность к цикличности; Склонность к сезонности; Воздействие поставщиков на характер заключаемых сделок	Доля рынка (в эквивалентных показателях); Охват ключевых сегментов; Степень участия в диверсификации рынка; Влияние на рынок; Характер отношений с поставщиками; Воздействие на позицию фирмы потребителей
Факторы конкуренции
Типы конкурентов; Уровень конкуренции; Сегменты рынка, которые конкуренты покинули, или наоборот, освоили; Чувствительность к товарам-субститутам (заменителям)	Приспособленность к конкуренции (в показателях выпускаемых продуктов), возможностям обслуживания рынков, производительной силы, качества управления; Сегменты, оставленные или вновь освоенные вами; Относительная доля рынка; Уязвимость с точки зрения новой технологии;

Окончание табл. 4.1

Привлекательность рынка	Стратегическое положение
	Собственный опыт и уровень интеграции с другими фирмами
Финансово-экономические факторы
Пределы капиталовложений в отрасли; Факторы «рычага» (структура издержек, величина долга); Барьер на «входе» и «выходе» из отрасли; Степень использования производственных мощностей; Отраслевой уровень доходности; Отраслевой уровень ликвидности	Пределы капиталовложений; Факторы «рычага»; Барьеры, которые вызывают у вас трудности; Уровень использования мощностей; Уровень доходности; Показатели платежеспособности
Социально-психологические факторы
Социальная среда; Юридические ограничения	Имидж вашей фирмы; Внутрифирменная культура и этикетка

фактор «возможности расширения рынка» здесь превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)»;

фактор «относительная доля рынка» вырос до понятия «стратегическое положение фирмы», характеризующего различные элементы внутренней среды предприятия.

Компания должна оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных в табл. 4.1, и определить его исходя из трех возможных уровней: низкого, среднего, высокого. По результату фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы «Мак-Кинси» (рис. 4.6).

Рис. 4.6. Портфельная модель «Мак-Кинси»

Из структуры анализа приведенной выше матрицы следует:

верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста;

диагональ, разделяющая верхний левый и нижний правый угол, – двойственное положение и ограниченный рост;

нижний правый угол  отсутствие реальных возможностей для будущего развития компании.

Модель «Мак-Кинси 7С» не предлагает готовых вариантов стратегии, а является, скорее, хорошим инструментом выявления важных внутренних факторов компании, оказывающих влияние на ее будущее. К таким факторам относятся: стратегия, организационная структура компании, система управления, накопленный деловой опыт, внутрифирменные ценности, кадровый ресурс, стиль работы компании. Взаимосвязь основных факторов развития показана на (рис. 4.7).

Стратегия

Сумма навыков

Корпоративные ценности

Структура

Система

Сотрудники

Стиль

Рис. 4.7. Модель «Мак-Кинси 7С»

В системе планирования производственно-хозяйственной деятельности предприятий важными формами служит не только технико-экономи-ческое или финансовое планирование, но и планирование качества работы и уровня квалификации сотрудников, т.е. планирование навыков, а также чело­веческих отношений и личных потребностей сотрудников, выраженных в понятиях «внутрифирменные ценности» и «культура организации». Кроме того, модель позволяет определить последовательность реализации последующих действий в соответствии с принятой предприятием стратегией:

планировать перспективу развития внутренних факторов компании  необходимых навыков и культуру;

выбирать производные (следствия) внутренних факторов:

организационную структуру (организационные схемы, линии субординации сотрудников, описание работ);

систему управления (потоки работ в компании, процедуры выполнения, учет и контроль);

кадровый состав (компания определяет, какие именно работники, и в каком количестве ей необходимы, уровень образования и перечень квалификаций);

стиль работы (личный стиль руководства, характер поведения сотрудников).

Модель «Мак-Кинси 7С» важна тем, что воспринимает планирование не только как процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей. Процесс планирования здесь понимается как установление отношений согласия между сотрудниками, увязка их интересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии.

Моделью, способной дать гораздо более конкретный материал для принятия стратегических решений, является деловой комплексный анализ ПИМС (PIMS). Материалы ПИМС – результат обобщения опыта более 3 000 предприятий Европы и Северной Америки. Показатели деятельности компании отражены приблизительно в 30 основных переменных, влияющих на уровень прибыли и рентабельности, разбиты на три группы:

конкурентные позиции компании;

характеристика и привлекательность рынка, на котором она действует;

производственная структура компании.

Модель ПИМС также выделяет факторы, оказывающие наибольшее влияние на уровень прибыли: капиталоемкость, затем в порядке убывания – относительное качество продукта, относительная доля рынка, производительность труда. Модель ПИМС позволяет каждой компании учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее верные способы реализации предстоящих действий для обеспечения эффективности. В условиях российской экономики изучение модели ПИМС носит в большей степени познавательный характер, поскольку этот метод стратегического анализа разработан для высокоразвитых, технологичных, насыщенных, относительно устойчивых рынков и видов бизнеса. С этой точки зрения стратегический опыт североамериканского и японского бизнеса имеет для нашей экономики ограниченное применение.