Вопросы для самопроверки

1. Что понимается под объектом стратегического планирования?

2. С какими науками тесно связан предмет стратегического планирования?

3. Процедуры логики стратегического планирования.

4. Что понимают под показателем стратегического планирования?

5. В чем выражены механизмы реализации методологии стратегического планирования?

6. Какими свойствами должны обладать показатели стратегического планирования?

7. Что выражают абсолютные показатели планирования?

8. Что определяют относительные показатели планирования?

9. Чем руководствуются проектировщики социально-экономического прогнозирования?

10. В чем состоит специфика системного анализа и синтеза?

Контрольные вопросы

1. Чем характеризуется предмет науки стратегического планирования?

2. Какие аспекты рассматривает теория стратегического планирования?

3. Сущность содержания макроэкономического стратегического планирования.

4. Методология и логика стратегического планирования.

5. Классификация и содержание принципов стратегического плани-рования.

6. Особенности локальных принципов.

7. Аспекты системного подхода стратегического планирования.

8. Классификация показателей стратегического планирования.

9. Какие методы используются системой стратегического плани- рования.

10. Особенности метода макроэкономического стратегического планирования.

Глава 2. Методика внутрифирменного корпоративного планирования

2.1. Сущность процесса внутрифирменного корпоративного планирования деятельности фирмы

Характеристика этапов процесса

Система планов и ее элементы

1. Процесс внутрифирменного корпоративного планирования на предприятии можно разделить на две основные стадии: разработку стратегии деятельности корпоративной фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии по отдельным предприятиям (оперативное, или тактическое, планирование). Технологию внутрифирменного стратегического планирования можно разделить на несколько последовательных этапов (рис. 2.1):

процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, т.е. принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. В результате процесса планирования возникает система планов;

деятельность по осуществлению плановых решении. Ее результатом выступают реальные показатели работы организации;

контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль – последний этап плановой деятельности, его значение чрезвычайно велико, поскольку контроль определяет эффективность планового процесса в организации.

Рис. 2.1 Технология внутрифирменного корпоративного стратегического планирования

Постоянство динамических воздействий внешней экономической среды на деятельность фирмы побуждает ее к систематическому изменению и корректировке первоначально заданных показателей планирования. Если в определенные моменты стратегия деятельности фирмы не соответствует поставленным целям, она может быть доработана или изменена. Это было бы невозможным, если рассматривать планирование как процедуру, включающую простую последовательность операций по составлению планов, смысл которых в том, что одно событие должно обязательно произойти вслед за другим. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого потребуют обстоятельства. Непосредственный процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом (рис. 2.2):

на первом этапе фирма:

проводит исследование внешней и внутренней среды;

определяет главные компоненты внутренней среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для фирмы;

проводит сбор и отслеживание информации об этих компо­нентах;

оценивает реальное положение фирмы;

составляет прогнозы будущего состояния среды;

на втором этапе фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: образ фирмы в будущем (видение), миссию, комплекс общих целей. Иногда этап формирования целей предшествует анализу среды;

третий этап. Проводится стратегический анализ: сравниваются цели фирмы (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничиваю­щих достижение желаемых показателей), определяется разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии;

четвертый этап. Производится выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка – пояснительная записка. Из всей совокупности факторов, характеризующих предстоящий успех применяемой стратегии, учитываются следующие:

преимущества фирмы и отрасли, в которой фирма осуществляет свою деятельность;

цели фирмы, интересы и отношение к стратегии собственника и высшего руководства;

анализ ассортимента продукции – дает наглядное представление о том, как отдельные части хозяйственной деятельности предприятия (объединения) связаны между собой.

Анализ продукции дополняет и детализирует сведения, полученные при оценке текущей стратегии. Выделяют несколько этапов алгоритма осуществляемого анализа:

выбор уровней анализа, выделение объектов анализа, определение показателей, применяемых при анализе ассортимента продукции, сбор, систематизация и анализ данных, комплексная оценка существующего ассортимента продукции предприятия;

оцениваются финансовые ресурсы, квалификация менеджерского персонала, обязательства фирмы, степень зависимости фирмы от внешней среды;

фактор времени и т.д.

Анализ и оценка внутренней и внешней среды

1

3

Область стратегического планирования

Определение стратегических целей фирмы

5

*Область тактического планирования

Рис. 2.2. Процесс внутрифирменного корпоративного стратегического планирования

пятый этап. Разрабатывается окончательный вариант стратегического плана деятельности фирмы – план социально-экономического развития и др. В зависимости от комбинаций выбранных стратегий стратегический план может быть наступательным или оборонительным. Наступательный план предполагает деловое развитие корпорации. Он создается крупными фирмами, обладающими высоким потенциалом, и предполагает освоение новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвестиции в расширение хозяйственной деятельности и т.д. Оборонительный план нацелен на удержание дос-

тигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия рынка, финансовой неустойчивости и банкротство отдельных предприятий.

В отличие от тактического и оперативного планов стратегический план не имеет жесткой структуры. К выбору его разделов и показателей каждая фирма подходит с собственных позиций. Тем не менее в последнее время наметилась общепринятая гипотетическая структура стратегического плана, позволяющая судить о том, как фирма и ее структурные подразделения распоряжаются своими ресурсами. Стратегический план может включать следующие разделы: корпоративная миссия; продукция (услуги, работы); конкуренция и рынки; ресурсы; «портфель заказов»; инновации и инвестиции; эффективность и рентабельность.

шестой этап. Готовятся среднесрочные планы и программы – план технического развития и реконструкции, системы бизнес-планов и др. Бизнес-план является составной частью стратегического плана. На практике часто бизнес-план заменяет собой стратегический план, различия между ними состоят в следующем. Во-первых, в отличие от стратегического плана бизнес-план содержит не весь комплекс общих целей фирмы, а только некоторые из них, реализация которых требует определенного объема инвестиций. Во-вторых, в отличие от стратегических планов бизнес-планы имеют четко очерченные временные границы, обусловленные сроками реализации планируемого мероприятия.

седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования разрабатываются годичные планы и проекты – номенклатурный план товарного производства и реализации и др.;

восьмой и девятый этапы не являются стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее, они определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать: что фирме удалось сделать, реализуя свои планы; каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением;

В целом процесс непосредственного внутрифирменного корпоративного планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов, их реализации и контроля) и обратной (от учета выполнения результатов, их оценки и выработки оптимальных регулирующих решений) связью.

2. Результатом процесса планирования выступает система планов. План включает в себя основные показатели деятельности, они должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план – это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждое функциональное подразделение фирмы должно играть в процессе достижения ее целей. Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный, корпоративный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы:

стратегический план корпоративной фирмы, иначе называемый «генеральным планом» (часто составляется на 5 лет вперед) и тактические (функциональные) планы, составленные в продолжение стратегического плана;

стратегические планы отдельных предприятий, входящих в состав фирмы;

оперативные – текущие планы организации.

Стратегический план – ориентир для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые "задачами". Кроме того, стратегиче­ский план выступает ограничителем для планов более низких уровней, поскольку фиксирует объем ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.

Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные:

наступательные предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно готовят корпоративные фирмы, обладающие высоким экономическим потенциалом. Инвестиционный план развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы. План развития должен определять пути выхода на новые конкурентные позиции. План развития для отдельной деловой единицы оформляется в виде бизнес-плана;

средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание существующих позиций на рынке и предупреждение своего банкротства. Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план. Он включает в себя рекомендации по избавлению от ненужных организации элементов, т.е. таких, которые создают препятствия на пути ее развития. Это могут быть конкретные виды убыточных и неконкурентных товаров и услуг, не эффективно используемые основные фонды, внеоборотные активы и др.

Для организации характерна разработка программ и проектов:

программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни организации. Это могут быть программы по совершенствованию технологии, налаживанию контроля качества, автоматизированного учета движения запасов и др.;

проекты отличаются от программ тем, что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют утвержденный бюджет расходов, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, т.е. отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижени­ем на рынок новых продуктов и услуг фирмы.

Кроме указанных планов организация должна иметь единую систему стандартов и положений, руководствуясь которыми специалисты разрабатывают единые по структуре, методике и регламентам формы координации хозяйственной деятельности предприятия, прогнозирования коммерческого риска, программирования обратной связи в воспроизводственном цикле, анализа и оценки выполнения плановых показателей.