Вопросы для самопроверки

1. Что свойственно системе целей деятельности предприятия?

2. Какими функциями характеризуется планирование на предприятии?

3. На какой период рассчитана реализация стратегии?

4. Какие виды стратегий рассматривает внутрифирменное плани-рование?

5. Что рассматривает стратегическое планирование?

6. С чем связана перестройка системы стратегического планирования?

7. Методы, обеспечивающие условие гибкости тактического плана.

8. От чего зависит состав показателей тактического плана?

9. Что обеспечивает внутрифирменное прогнозирование?

10. Нормы системы индикативного планирования.

Контрольные вопросы

1. Требования системы целей деятельности предприятия.

2. Классификация и содержание функций планирования на предприятии.

3. Что рассматривает стратегия фирмы?

4. Какие особенности характерны для стратегического планирования?

5. Сущность двойственного понимания стратегии.

6. Что рассматривает стратегия диверсифицированного роста?

7. Сущность тактики и тактического планирования.

8. Какими условиями характеризуется реализация тактического плана?

9. Содержание и структура тактического плана.

10. Сущность импровизации в принятии управленческих решений.

11. В чем заключена сущность экономического прогнозирования?

12. Классификация экономико-математических методов прогнози-рования.

13. Сущность и особенности индикативного микроэкономического планирования.

14. Классификация факторов индикативного планирования.

Глава 4. Стратегия развития деловой среды

4.1. Стратегический анализ в организации

Анализ разрыва

Анализ динамики издержек и кривая опыта

Анализ динамики рынка на основе модели «жизненного цикла продукта»

Модель «продукт – рынок»

Портфельные модели анализа стратегии

Многофакторная матрица «Мак-Кинси», модель «Мак-Кинси 7С»

Комплексный деловой анализ ПИМС (PIMS)

1. Стратегический анализ – это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации. Он может быть разделен на два основных этапа:

сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Анализ разрыва – простой, но эффективный метод стратегического анализа. Его цель – определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как сократить его. Конкретное применение анализа разрыва (рис. 4.1) означает следующее:

определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении объема продаж);

выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния;

определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы;

установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;

разработка специальных программ и способов действий, необходимых для сокращения разрыва.

Другой способ применения анализа разрыва – это определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Например, если высшее руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20% , но анализ показывает, что наиболее

реалистичной величиной будет 15%, требуется выявление резервов и принятие мер по сокращению разрыва в 5%. Сокращение разрыва можно произвести несколькими способами, например:

Рис. 4.1. Графический анализ разрыва

за счет роста производительности труда, вовлечения в производство дополнительных источников мощности и достижения желаемых 20%;

за счет введения режима экономии издержек и сокращения плановых и внеплановых простоев + 5%;

путем упования на улучшение ситуации в соответствии с лозунгом планирования: «Минимум усилий и больше доверия естественному ходу вещей».

2. Одна из классических моделей стратегии была разработана

в 1926 г. Она связывает определение стратегии с достижением преимущества в издержках. Предполагается, что каждый раз, когда объем производства удваивается, затраты на создание единицы продукции уменьшаются на 20% (рис. 4.2). Снижение затрат при увеличении объема производства обусловлено комбинацией следующих факторов:

преимущества в технологии, возникающие с расширением производства;

обучение на опыте наиболее эффективным способам организации производства;

эффект экономии на масштабе.

В соответствии с кривой опыта основным направлением стратегии

фирмы должно стать завоевание наибольшей доли рынка, поскольку именно у крупнейшего из конкурентов появляются возможности достижения самых низких издержек на единицу продукции и, следовательно, самых высоких прибылей.

Рис. 4.2. График кривой опыта

Погоня за доминированием на рынке, как стратегический императив, оправдывает себя в случае быстроразвивающихся рынков, дающих конкурентам возможности для роста. Применение кривой опыта возможно в основном в отраслях материального производства. Главным недостатком модели является учет только одного из внутренних факторов прибыльности предприятия и невнимание к внешней среде (потребительскому спросу).

3. В основе анализа динамики рынка данного продукта лежит известная модель жизненного цикла товара  аналога жизненного цикла инновационного процесса. Жизнь товара на рынке разделяется на несколько стадий, каждой из которых соответствует свой уровень сбыта и другие маркетинговые характеристики (рис. 4.3):

рождение и внедрение на рынок  небольшой сбыт и стратегия, ориентированная на рост;

рост – существенное увеличение сбыта и стратегия быстрого роста;

зрелость – устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на стабильность;

Кривая

прибыли

Рис. 4.3. Модель жизненного цикла

насыщение рынка и упадок – снижение сбыта и стратегия сокра-щения.

Цель модели жизненного цикла – правильно определить стратегию бизнеса на каждой стадии реализации воспроизводства товарной продукции. В теории рассматривается достаточно большое количество модификаций жизненных циклов в зависимости от типов товаров. Тем не менее нельзя слишком тесно привязывать стратегию к модели жизненного цикла. Очень часто жизнь товара на рынке не укладывается в рамки известной кривой. Модели «кривая опыта» и «жизненный цикл» – наиболее простые методы стратегического анализа, поскольку связывают разработку стратегии лишь с одним из фактов деятельности фирмы.

4. Модель «рынок–продукт» предложена А. Дж Стейнером в 1975 г. Она представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на: существующие; новые, но связанные с существующими; совершенно новые (рис. 4.4). Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях «рынок–продукт». Модель используется с целью:

определения вероятности успешной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса;

выбора между различными видами бизнеса (в том числе при распределении инвестиции среди многообразия заявленных фирмой направлений и видов деятельности), при формировании портфеля ценных бумаг фирмы.

Продукт Рынок	Существующий	Новый, связанный с существующим	Совершенно новый
Существующий	Н изкий риск		Высокий риск
Новый, связанный с существующим
Совершенно новый	Высокий риск		Чрезмерно высокий риск

Рис. 4.4. Матрица «рынок – продукт»

Сущность использования данной модели рассматривает пример: организация, занимающаяся обслуживанием и ремонтом лифтов, имеет достаточно высокие шансы на успех, если она предложит для существующего рынка (организаций по эксплуатации зданий) новый или модернизированный тип лифта собственного производства. Степень риска существенно возрастает, если эта же организация предложит на существующем рынке совершенно новый вид продукции (передающие транспортные устройства ленточные транспортеры), поскольку опыт производства подобных работ у организации отсутствует. Очень высоким риск будет также в том случае, если уральская

Рис. 4.5. Портфельная модель БКГ

организация предложит существующие услуги по ремонту и обслуживанию лифтов сибирскому рынку. Риск примет максимальные размеры, если уральская организация предложит совершенно новый вид услуг – контроль за работой инженерных помещений – для совершенно нового рынка, к примеру, акимату (мэрии) одного из городов Казахстана.

5. Портфельные модели определяют настоящее и будущее положение компании с точки зрения привлекательности рынка и способности компании конкурировать на нем. Первоначальной классической портфельной моделью была матрица БКГ (Бостонской консультационной группы), приведенная на (рис. 4.5). Матрица указывает на четыре основные позиции компании:

высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках  идеальное положение «звезда»;

высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы» или «денежные мешки») – хороший источник наличности для фирмы;

не имеющие высоких конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках («знаки вопроса»), чье будущее неопределенно;

сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя («собаки»), – положение, ведущее к краху фирмы.

Способы использования портфельной модели БКГ:

для составления комплексного заключения о позиции дочернего предприятия (бизнес-единицы), входящего в состав материнской компании, и ее стратегических перспективах;

для проведения переговоров между высшей администрацией и менеджерами на уровне бизнес-единицы и принятия решений о величине инвестиций в ту или иную бизнес-единицу. Например, действующие в быстроразвивающихся отраслях «знаки вопроса» для развития бизнеса и укреплений своих позиций, как правило, остро нуждаются в постоянном притоке средств, а у «денежных мешков», ограниченных в возможностях роста, часто возникает излишек наличности. Другими словами, при помощи матрицы БКГ фирма формирует состав своего инвести­ционного портфеля (т.е. определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, бизнес-единицу).

Варианты стратегий в рамках матрицы БКГ:

рост и увеличение доли рынка  превращение «знака вопроса» в «звезду». Агрессивные «знаки вопроса» называют «дикими кошками»;

сохранение доли рынка – стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для развивающегося бизнеса и финансовых инвестиций;

«сбор урожая», т.е. получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка  стратегия для слабых «коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак».

ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств из других отраслей – стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих более возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица «Мак-Кинси» – компании, разработавшей ее по заказу «Дженерал Электрик». Ее сущность рассматривается в табл. 4.1.

Таблица 4.1