Организация пространства коммуникационного процесса (проксемика).

Основатель проксемики Э. Холл выделяет следующие виды коммуникационных расстояний

• интимное расстояние - до 45 см

• персональное расстояние – 45-120

• социальное расстояние 120-140

• публичное расстояние 400-750

5. Контакт глаз, имеющий место в визуальном общении. В данном случае имеет значение частота обмена взглядами, их длительность, смена статики и динамики взгляда, избегание взгляда и т.д.

6. Кинетическая знаковая система (прикосновение)

В связи с этим одной из главных целей управления в организации является создание системы коммуникации, ее запуск и контроль за нормальным функционированием.

Основная цель коммуникационного процесса – обеспечить понимание информации, которую можно назвать сообщением. Но обмен информацией еще не гарантирует эффективности общения участвующих в нем сторон. Чтобы понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса коммуникации.

Коммуникации между организацией и средой

Организации пользуются различными средствами для коммуникаций со своим внешним окружением. С клиентами они сообщаются с помощью рекламы и других средств стимулирования. В отношениях с общественностью формируется определенный образ, имидж организации на местном, общенациональном и международном уровнях. Собрания, телефонные переговоры, служебные записки, отчеты, циркулирующие внутри организации, часто являются реакцией на возможности или проблемы создаваемые внешним окружением.

Коммуникации между уровнями и подразделениями

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей – с высших уровней на низшие. Подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменениях приоритетов, конкретных заданиях и рекомендуемых процедурах.

В процессе управления между субъектом и объектом управления устанавливаются прямые и обратные связи. Эти связи называются внутренними коммуникациями и служат главным инструментом осуществления управленческого воздействия. Кроме того, любая организация осуществляет обмен информа­цией с внешней средой (с поставщиками, покупателями, органами власти и т.п.). Эти связи с внешней средой называют внешними коммуникациями. Таким образом, коммуникации можно определить как информа­ционные связи организации, а коммуникационный обмен — как об­мен информацией.

Элементы коммуникационного процесса

1. Отправитель — создатель сообщения, тот, кто выдвигает какие-либо идеи (самостоятельно создает информацию) или аккумулирует уже имеющуюся информацию для дальнейшей передачи. Решая, какая значимая информация (идея) может стать предметом передачи, как ее закодировать, по какому каналу направить информацию, отправитель тем самым начинает процесс коммуникационного обмена. При этом очень важна ориентация отправителя на ситуацию, т.е. учет всех основ­ных компонентов процесса коммуникации. В противном случае ин­формация может либо не дойти до получателя, либо дойти до получа­теля в искаженном виде, либо не приниматься получателем.

2. Сообщение — подготовленная к передаче получателю информация, закодированная с помощью символов — слов, специальных знаковых символов, тона сообщения, рисунков, жестов, подтекста и т.д. В процессе кодирования (преобразования смысла идеи в символы) могут возникать проблемы, действие которых снижает эффективность процесса коммуникации. Например, отправитель составляет сообщение из символов, которые получатель не понимает, не встречал в своем прошлом опыте или неоднозначно трактует в контексте данного сообщения (т.е. отправитель не настроен на язык, культуру получателя и это ведет к искажениям в понимании).

3. Канал передачи информации — средство передачи информации, путь физической передачи сообщения. От качества канала передачи информации в коммуникационном процессе зависят понимание и принятие получаемой информации. Многое зависит от того, сможет ли руководитель настроиться на индивидуальную систему восприятия информации индивидом. При этом различают следующие каналы передачи информации: речевой канал; передачу письменных материа­лов; электронные средства связи (компьютерные сети, видеоконферен­ции, электронная почта, видеоленты и т.п.).

4. Получатель — лицо (группа, организация), которому передана информация и которое интерпретирует (декодирует) ее. Интерпрета­ция сообщения получателем не всегда бывает успешной. Неправильная интерпретация часто обусловлена несхожестью языка, воспри­ятия культуры, различия в интересах отправителя и получателя. Многочисленные эксперименты подтверждают, что коммуникация в гомофильных парах (здесь гомофилия — сходство получателя и от­правителя по определенным признакам: языку, образованию, соци­альному статусу и т.д.) обычно более эффективна, чем в гетерофиль­ных (когда отправитель и получатель различны по указанным при­знакам), которые много времени затрачивают на понимание и обра­ботку сообщения, а также на подготовку ответа. Однако гетерофиль­ная коммуникация обладает большей информативной ценностью для получателя.

5. Результат (эффект) коммуникационного воздействия — измене­ния в поведении и состоянии получателя информации, которые выра­жаются в изменении знания получателя; изменении установок (отно­сительно объекта действия, оговоренного в сообщении); изменении в видимых действиях получателя (покупка товаров, отношение к трудо­вой деятельности, своевременный приход на работу и т.д.).

6. Обратная связь — оперативная реакция на то, что услышано, прочитано или увидено; это информация (в вербальном и невербаль­ном оформлении), которая отсылается назад к отправителю, свидетель­ствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоении и согласии с ним». Обратная связь позволяет отправителю не только узнать результат акта коммуникации, но и скорректировать следующее сообщение для достижения большего эффекта. Если результат переда­чи сообщения достигнут (оно понято в подразделении организации и стало руководством к действию), говорят, что действует положитель­ная обратная связь; в противном случае действует отрицательная об­ратная связь. Следует сказать, что налаживание обратной связи в орга­низации — достаточно сложная задача. Особенно это касается верти­кальных, властных коммуникаций при контроле через принуждение, когда получатель информации испытывает страх перед возможными санкциями и специально искажает сообщение, поступающее через ка­налы обратной связи.

7. Шум — то, что искажает смысл сообщения, элемент процесса, присутствующий практически на каждом этапе передачи информации. Источниками шумов, затрудняющих точное понимание смысла сооб­щения, являются различия в восприятии информации, влияющие на ясность смысла при кодировании и декодировании, несхожесть в долж­ностном статусе (различное видение целей и задач организации и ее подразделений), особенности культуры и языка. В связи с этим одной из важных задач руководства организации и руководителей подразде­лений по формированию четкой системы управления, основанной на вертикальной коммуникации, является ликвидация шумов на всех эта­пах следования сообщения.

Рис. 18.1. Модель акта коммуникации

Коммуникационные сети и их разновидности

В организациях, где занято более двух человек, коммуникацион­ные каналы объединяются в коммуникационные сети, которые свя­зывают элементы управления в единое целое. Обычно выделяют три группы коммуникационных сетей: откры­тые, замкнутые и комбинированные.

Открытой считается сеть, в которой в точках выхода каналов поток информации может остановиться, так как дальше пути нет. Вернуться он может только тем же путем, каким пришел.

В замкнутой (закрытой) информационной сети информация может вернуться к отправителю по другому каналу, отличному от того, по которому была послана. Однако точка возврата необязательно будет исходной, сообщение может поступить в замкнутую сеть извне.

Коммуникационные сети в малых группах могут иметь различные конфигурации, что оказывает значительное влияние на процессы коммуникации и поведение членов организации. Рассмотрим некоторые конфигурации сетей в малых группах. Каждая из коммуникационных сетей в малых группах приспособлена для решения определенных управленческих и производственных задач. Функции лидера заключаются в обработке, коррекции информации и передаче ее другим членам малой группы “для исполнения”.

Предназначение коммуникационных сетей в системах принятия решений.

Сетевой анализ предусматривает изучение не только конфигурации сетей и коммуникационных ролей, но и содержания коммуникационных сообщений и степени их воздействия на различные структурные единицы организации. По своему предназначению в деятельности организации коммуникационные сети делятся на следующие.

1.Сеть власти служит для передачи директив, команд, распоряжений, приказов и отчетности об их исполнении. Обычно имеет вертикальную направленность — в основном от верхних структурных составляющих к нижним, чаще всего официально оформлена, носит формальный характер.

2. Сеть обмена информацией служит для передачи сообщений о состоянии дел в организации, достижениях отдельных подразделений, научных или технических новостях, перемещениях внутри организации и за ее пределами. Каналы сети обмена информацией чаще всего не совпадают с властными вертикальными каналами информации.

3. Сеть задача — экспертиза представляет собой один из видов сетей обмена информации, которые обеспечивают передачу специализированных знаний, опыта и навыков, необходимых для достижения целей подразделений организации и в конечном итоге достижения общих целей заданий и целей системы.

Коммуникационные сети в малых группах могут иметь различные конфигурации, что оказывает значительное влияние на процессы коммуникации и поведение членов организации. Рассмотрим некоторые конфигурации сетей в малых группах. Каждая из коммуникационных сетей в малых группах приспособ­лена для решения определенных управленческих и производственных задач. Следует обратить внимание на положение лидера Л в группе. Функции лидера заключаются в обработке, коррекции информации и передаче ее другим членам малой группы «для исполнения».

Рис. 18.2 Конфигурации коммуникационных сетей в малых группах: а — «круг»; б — «штурвал»; в — «цепь»; г — «игрек»; д — «тент»; е — «палатка»; ж — «дом»; з — «паутина»

а) «Круг» — децентрализованная сеть в малой группе, что выра­жается в положении лидера, подобного всем членам группы. При такой форме сети информация циркулирует по кругу, постоянно обновляясь, и каждый член группы способен повлиять на общий ход коммуникационного процесса, а роль лидера заключается в регулировании циркулирующих потоков информации и соблюдении направления ее движения строго по кругу, исключении хаотичности. Сети такого типа наиболее эффективны при выполнении групповых задач, требующих творческо­го подхода, способствуют тому, что членов группы удовлетворяет их деятельность, поскольку соблюдаются формальное равенство в отно­шении принятия решений и демократизм в отношениях между члена­ми группы и лидером. Многочисленные исследования, проведенные в малых группах, показали, что в коммуникационной сети типа «круг» (например, «круглый стол») резко снижается возможность возникно­вения деструктивных конфликтов.

б) «Штурвал» — сильно централизованная сеть, т.е. информационный лидер группы находится в центре, к нему сходятся все коммуникационные потоки. Данная сеть не предусматривает общения членов группы между собой. Эта сеть идеально подходит для выполнения группой достаточно простых задач с высокой скоростью, когда каждый член группы получает четкое задание и предоставляет информацию о его выполнении только лидеру, не получая никакой дополнительной информации со стороны. Как правило, при такой конфигурации возникает большое количество ошибок вследствие слабости обратных связей и невозможности взаимных коррекций ошибок между членами группы. При усложнении заданий или увеличении численности членов группы, постоянно связанных с лидером, у последнего наступает информационная перегрузка, что приводит к еще большему количеству ошибок и некачественному выполнению заданий. Коммуникационная сеть «штурвал» эффективна при жесткой централизации власти в руках руководителя или лидера и слабой включенности рядовых членов группы в процесс принятия управлен­ческих решений.

в) «Цепь» — сеть со слабой централизацией. Такая сеть исполь­зуется в условиях многозвенных технологий (при большом количе­стве последовательно выполняемых операций). Здесь лидер фикси­рует лишь конечный результат и дает указание на выполнение сле­дующего технологического цикла. Поскольку «цепь» содержит боль­шое количество звеньев, происходит сильное искажение информации (обратная связь осуществляется последовательно через все звенья цепи к лидеру), когда, например, исполнитель (последнее звено цепи) вносит какое-либо предложение и оно проходит «по инстанциям» к высшему руководству, причем каждый следующий член сети может внести коррективы в это предложение. Такая сеть, в которой лидер фактически не может осуществлять эффективный контроль на всех участках, применима только в случае, когда члены группы сами за­интересованы в выполнении порученных заданий и контролируют действия своих ближайших «соседей».

г) «Игрек», или «цепь со сторожем» — сеть, имеющая разветвле­ния. Здесь «сторож», перерабатывающий информацию для лидеров, ставится на разветвлении сети. Присутствие «сторожа» исключитель­но важно для лидера, так как позволяет ему получать обобщенную информацию сразу из двух цепей без информационной перегрузки. Конфигурация «игрек» характерна, в частности, для линейных иерар­хических структур; в этом случае к руководителю поступает обобщен­ная информация о деятельности нескольких отделов от заместителя, помощника или диспетчера. При многих достоинствах разветвленных коммуникационных сетей они имеют ряд недостатков: наличие иска­жений в сетях и, самое главное, концентрация больших ресурсов ин­формационной власти у «сторожей», которые могут обобщать, перера­батывать и передавать информацию в нужном для них виде, что сни­жает значимость и возможности управления у руководителя или лиде­ра.

д) «Тент» — конфигурация сети, которая часто используется в продуктовых или многопрофильных структурах управления. Здесь предусматривается прохождение информации по отдельным ветвям структуры с разделением по отдельным регионам или продуктам.

е) «Палатка» — сеть, в которой наряду с вертикальными офи­циально допускаются горизонтальные каналы коммуникации, но не все, а только между верхними эшелонами управленческой структуры; горизонтальные связи не предусмотрены на средних и низших уров­нях управления. Таким образом, «палатка» не предусматривает учас­тие низших слоев организации в управлении процессами в органи­зации, но она позволяет образовывать коалиции между представите­лями высшего уровня руководства.

ж) «Дом» — сеть, в которой существует постоянный обмен информацией между руководителями всех структурных уровней управления. Здесь информация может исходить от высшего органа управления и контролируется им по каналу обратной связи. Однако обратная связь, в которой задействованы представители разных подразделений одного уровня управления, может оказывать отрицательное воздействие на качество управленческих решений, так как в большинстве случаев.

з) «Паутина» — сеть, характеризуемая большим количеством беспорядочных коммуникационных связей, хаотичным контролем и сложностями при передаче строго дозированной и надежной информа­ции. Представление о «паутине» дает группа, в которой каждый гово­рит с каждым и со всеми, улавливая в этом огромном потоке информа­ции только ту, которая необходима ему в настоящий момент, а контро­лирующая и управляющая роль лидера сведена к минимуму. Такая сеть однозначно признается исследователями неэффективной для органи­зации, но это не значит, что она будет неэффективной в условиях не­формальной коалиции или в дружеской компании.

Вопросы для контроля к лекции 18.

1. Дайте определение информации, коммуникации, решения.

2. Выделите основные свойства управленческой информации

3. Выделите основные элементы коммуникационного процесса.

4.Какие этапы проходит информация в своем движении (в сфере НИОКР, производства, сбыта и т.д.)?

5.Какие способы сбора, обработки, передачи и получения информации Вам известны?

6. Дайте определение вида управленческой информации и раскройте способы передачи, получения и обработки информации.

Лекция 19 конфликты в организации

Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому конфликт можно определить как отсутствие согласия между двумя или более сторонами — лицами или группами.

Главную роль в возникновении конфликтов игра­ют так называемые

Однако сам по себе — «одиночный» конфликтоген — не способен, как правило, привести к конфлик­ту. Должна возникнуть «цепочка конфликтогенов» — их так называемая эскалация.

В чем сущность эскалации конфликтогенов — на конфликтоген в наш адрес мы стараемся ответить более сильным конфликтогеном, часто максимально сильным среди всех возможных. Получив в свой адрес конфликтоген, «пострадавший» хочет ком­пенсировать свой психологический проигрыш, поэто­му испытывает желание избавиться от возникшего раздражения, ответив «обидой на обиду». При этом ответ должен быть не слабее, и для уверенности он делается с «запасом». В результате сила конфликтогенов стреми­тельно нарастает.

Выделяют три основных типа конфликтогенов:

— стремление к превосходству;

— проявления агрессивности;

— проявления эгоцентризма.

Принято различать функциональные и дисфункциональные конфликты.

Если конфликты способствуют принятию обосно­ванных решений и развитию взаимоотношений, то их называют функциональными (конструктивными).

Конфликты, препятствующие эффективному взаи­модействию и принятию решений, называют дисфункциональными (деструктивными).

В соответствии с классификацией Л. Коузера конфликты могут быть реалистическими (пред­метными) или нереалистическими (беспредметными).

Реалистические конфликты вызваны неудовлет­ворением определенных требований участников или несправедливым, по мнению одной или обеих сторон, распределением между ними каких-либо преимуществ и направлены на достижение конкретного результата.

Нереалистические конфликты имеют своей целью открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, то есть острое конфликт­ное взаимодействие становится здесь не средством достижения конкретного результата, а самоцелью. Достаточно часто нереалистический конфликт определяется неточной, недостоверной информацией, которая располагает одна из сторон (например, знаменитый сюжет Отелло и Дездемоны). Начавшись как реалистический, конфликт может превратиться в нереалистический, например, если предмет конфликта чрезвычайно значим для участни­ков, а они не могут найти приемлемое решение, спра­виться с ситуацией. Нереалистические конфликты всегда дисфункциональны. Их гораздо сложнее урегулировать, напра­вить по конструктивному руслу.

Внутриличностный конфликт — состояние неудов­летворенности человека какими-либо обстоятельствами его жизни, связанное с наличием у него противореча­щих друг другу интересов, стремлений, потребностей, порождающих аффекты и стрессы.

Одна из наиболее распространенных форм внутриличностного конфликта — это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Например, будучи хорошим семьянином (роль отца, матери, мужа, жены.), человек хотел бы вечера проводить дома, а положение руководителя может обя­зать его задержаться на работе.

Межличностный конфликт — трудноразрешимое противоречие, возникающее между людьми и вызван­ное несовместимостью их взглядов, интересов, целей, потребностей.

Примером межличностного конфликта можно назвать конфликт между руководителем и подчиненным. К примеру, подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.

Кроме того, принято выделять следующие типологические группы конфликтов:

Конфликты реальные и потенциальные. Потенциальным конфликтом можно считать конфликтную ситуацию, где еще отсутствует инцидент

Конфликты формальные и неформальные. Формальный конфликт – это противоречие между должностными лицами, возникшее в процессе и по поводу совместной деятельности. Неформальный конфликт – это противоречие, обусловленное трудностями межличностного взаимодействия.

Конфликты вертикальные и горизонтальные. Вертикальный конфликт – конфликт между участниками, находящимися на разных иерархических уровнях. Горизонтальный конфликт - конфликт между участниками, находящимися на одном иерархическом уровне.

Можно выделить несколько основных причин кон­фликтов в организациях.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных и богатых организациях ресурсы всегда ограничены. Необходимость распределять их практически неизбеж­но ведет к конфликтам. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.

Взаимозависимость задач. Возможность конфлик­тов существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполне­нии задачи.

Несколько инженеров, занятых разработкой одно­го изделия, могут обладать разным уровнем професси­ональной квалификации. В этом случае специалисты более высокой квалификации могут быть недовольны тем, что слабые инженеры тормозят выполнение рабо­ты, а последние недовольны тем, что от них требуют невозможного. Взаимосвязанность задач при неравных возможностях также приводит к конфликту.

Различия в целях. Вероятность этих конфликтов в организациях возрастает по мере увеличения органи­зации, когда она разбивается на специализированные подразделения. Отдельные работники тоже, как известно, преследуют собственные цели, не совпада­ющие с целями других.

Различия в способах достижения целей. У руко­водителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, то есть при отсутствии противоречивых интересов.

Неудовлетворительные коммуникации. Конф­ликты в организациях очень часто связаны с неудов­летворительными коммуникациями. Неполная или неточная передача информации или отсутствие необ­ходимой информации являются не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению кон­фликтами.

Различия в психологических особенностях. Это еще одна причина возникновения конфликтов: как уже говорилось, не следует считать ее основной и главной, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом, характером, потребно­стями, установками, привычками и т. д. Каждый чело­век своеобразен и уникален.

В современной социальной психологии принято выделять так называемые формулы конфликта

Из формулы наглядно видно, что конфликтная ситуация и инцидент независимы друг от друга, то есть ни одно из них не является следствием или проявлени­ем другого.

Таким образом, для того чтобы разрешить конф­ликт, необходимо либо 1) устранить конфликтную ситуацию; 2) исчерпать инцидент.

Часто бывает, что конфликтную ситуа­цию устранить невозможно по объективным причинам. Из формулы конфликта следует: чтобы избежать кон­фликта, следует проявлять максимальную осторож­ность, не создавать инцидента.

При этом конфликтные ситуации могут быть неза­висимыми, не вытекающими одна из другой. Данная формула дополняет первую (здесь каждая из конфликтных ситуаций своим проявлением играет роль инцидента для другой). Разрешить конфликт по этой формуле — значит устранить каждую из конфлик­тных ситуаций.

Конфликт, как правило, имеет следующие стадии:

1. Возникновение конфликтной ситуации. При появлении конфликтной ситуации фиксируется появление противоречий между членами группы;

2. Осознание конфликтной ситуации. Приходящее через определенное время осознание конфликтной ситуации активизирует участников конфликта на осуществление конфликтных действий.

3. Конфликтное поведение. Стадия, когда стороны вступают в открытое противоречие друг с другом, идет предъявление требований и т.д.

4. Разрешение конфликта приводит к полному или частичному снятию конфликтной ситуации.

Функциональные и дисфункциональные последствия конфликтов

Выделяют следующие основные функциональные последствия конфликтов для организации:

1. Проблема решается таким путем, который устраи­вает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них про­блемы.

2. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.

3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем.

4. Эффективное разрешение конфликтов между ру­ководителем и подчиненными разрушает так на­зываемый «синдром покорности» — страх откры­то высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.

5. Улучшаются отношения между людьми.

6. Люди перестают рассматривать наличие разногла­сий как «зло», всегда приводящее к дурным послед­ствиям.

Основные дисфункциональные последствия кон­фликтов:

1. Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.

2. Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям.

3. Представление о противоположной стороне как о «враге», о своей позиции — как об исключительно положительной, о позиции оппонента — только как об отрицательной.

4. Сворачивание или полное прекращение взаимодей­ствия с противоположной стороной, препятствую­щее решению производственных задач.

5. Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.

6. Чувство обиды, неудовлетворенности, плохое на­строение, текучесть кадров.

Стратегии и тактики поведения в конфликте

Для описания стратегий и тактик конфликтного взаимодействия на практике часто применяют двухмер­ную модель К.У. Томаса и Р.Х. Килменна, которая была разработана ими в 1972 году. За основу здесь берется степень ориентации участников ситуации на свои собственные интересы и интересы партнера. Выделяют две основные стратегии поведения в конфликте:

— стратегия «партнерство» характеризуется ори­ентацией на учет интересов и потребностей парт­нера. Стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов. «Наш интерес состоит в том, чтобы наилучшим образом обеспечить интересы другой стороны» — провозглашают сторонники партнерской стратегии поведении (то есть при ее доминанте).

— стратегия «напористость» характеризуется реализацией собственных интересов, стремлени­ем к достижению собственных целей. Жесткий подход: участники-противники, цель — победа или поражение. Сторонники стратегии напористости нетерпеливы, эгоистичны, не умеют слушать дру­гих, стремятся навязать свое мнение, легко ссорят­ся и портят отношения.

Внутри двух стратегий существует пять основных тактик (или стилей) поведения:

1. При низкой напористости и низком значении партнер­ства—тактика «избегание» («уход», «уклонение») — стрем­ление не брать на себя ответственность за принятие реше­ния, не видеть разногласий, отрицать конфликт, считать его безопасным. Стремление выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от споров, дискуссий, возражений оппоненту, высказывания своей позиции.

Такой стиль поведения обычно выбирают в тех случаях, когда:

• проблема, вызвавшая столкновение, не представ­ляется субъекту конфликта существенной, предмет расхождения, по его мнению, мелочной, основан на вкусовых различиях, не заслуживает траты времени и сил;

• обнаруживается возможность достичь собственных целей иным, неконфликтным путем;

• столкновение происходит между равными или близ­кими по силе (рангу) субъектами, сознательно избе­гающими осложнений в своих взаимоотношениях;

• участник конфликта чувствует свою неправоту или имеет оппонентом человека, обладающего более высоким рангом, напористой волевой энергией;

• требуется отсрочить острое столкновение, чтобы выиграть время, более обстоятельно проанализи­ровать сложившуюся ситуацию, собраться с сила­ми, заручиться поддержкой сторонников;

2.При низкой напористости и высоком стремлении к партнерству — тактика «уступка» («приспособле­ние») — стремление сохранить или наладить благопри­ятные отношения, обеспечить интересы партнера пу­тем сглаживания разногласий. Для тактики «уступка» характерна готовность удовлетворить интересы противоположной стороны, пренебрегая собственными интересами, уйти от обсуж­дения спорных вопросов, согласиться с требованиями, претензиями.

Обычно уступке (приспособлению) дают выход в тех ситуациях, когда:

• участник конфликта не очень-то озабочен возникшей проблемой, не считает ее достаточно существенной для себя и потому проявляет готовность, принять во внимание интересы другой стороны, уступая ей, если обладает более высоким рангов или приспосабливаясь к ней, если оказывается рангом ниже;

• оппоненты демонстрируют сговорчивость и намеренно уступают друг другу в чем-то, считаются с тем, что, мало теряя, приобретают больше, в том числе добрые взаимоотношения, обоюдное согласие, партнерские связи;

• создается тупиковая ситуация, требующая ослабления накала страстей, принесения какой-то жертвы ради сохранения мира в отношениях и предупреждения конфронтационных действий, не поступаясь, конечно, своими принципами, в первую очередь нравственными;

• имеется искреннее желание одной из конфликтующих сторон оказать поддержку оппоненту, при этом чувствовать себя вполне удовлетворенные своей добросердечностью;

Уступка применима при любом типе кон­фликтов. Но, пожалуй, этот стиль поведения наиболее подходит к конфликтам организационного характера, в частности по иерархической вертикали: нижестоя­щий — вышестоящий, подчиненный — начальник и т. д.

3. При высокой напористости и низком партнер­стве — тактика «противоборство» («соперничество», «конкуренция») — стремление настоять на своем пу­тем открытой борьбы за свои интересы, занятие жес­ткой позиции непримиримого антагонизма в случае сопротивления. Применение власти, принуждения, давления, использование зависимости партнера. Тен­денция воспринимать ситуацию как вопрос победы или поражения.

Как правило, конкуренцию (или конфронтацию, противоборство) избирают в тех ситуациях, когда:

• проблема имеет жизненно важное значение для участника конфликта, считающего, что он облада­ет достаточной силой для ее быстрого решения в свою пользу;

• конфликтующая сторона занимает весьма выгод­ную для себя, по сути, беспроигрышную позицию и располагает возможностями использовать ее для достижения собственной цели;

• субъект конфликта уверен, что предлагаемый им вариант решения проблемы наилучший в данной ситуации, и вместе с тем имея более высокий ранг, настаивает на принятии этого решения;

• участник конфликта в данный момент лишен дру­гого выбора и практически не рискует что-либо потерять, действуя решительно в защиту своих ин­тересов и обрекая оппонентов на проигрыш.

Конкуренция вовсе не означает, что непременно употребляется грубая сила или делается ставка лишь на власть и высокий ранг того, кто добивается победы своего мнения, собственных интересов.

4. При средних значениях напористости и партнер­ства — тактика «компромисс» — стремление урегу­лировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на ус­тупки другого. Поиск средних решений, когда никто много не теряет, но и много не выигрывает. Интересы обеих сторон полностью не раскрываются.

К компромиссу обращаются в ситуациях, когда:

• субъекты конфликта хорошо осведомлены о его причинах и развитии, чтобы судить о реально скла­дывающихся обстоятельствах, всех «за» и «против» собственных интересов;

• равные по рангу конфликтующие стороны, имея взаимоисключающие интересы, сознают необходи­мость смириться с данным положением дел и рас­становкой сил, довольствоваться временным, но подходящим вариантом разрешения противоречий;

• участники конфликта, обладающие разным рангом, склоняются к достижению договоренности, чтобы выиграть время и сберечь силы, не идти на раз­рыв отношений, избежать излишних потерь;

Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недо­брожелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Но через какое-то время могут проявиться и дисфункциональные последствия комп­ромиссного решения, например, неудовлетворенность «половинчатыми решениями». Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.

5. При высоких значениях напористости и партнер­ства — тактика «сотрудничество» — поиск решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон в ходе открытого обсуждения. Совместный и откровенный анализ разногласий в ходе выработки решений. Иници­атива, ответственность и исполнение распределяются по взаимному согласию. Этот стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхож­дение во взглядах — это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет.

В конфликтном взаимодействии возможность со­трудничества появляется в тех случаях, когда:

• проблема, вызвавшая разногласия, представляется важной для конфликтующих сторон, каждая из которых не намерена уклоняться от ее совместно­го решения;

• конфликтующие стороны имеют примерно равный ранг или вовсе не обращают внимания на разницу в своих положениях;

• каждая сторона желает добровольно и на равно­правной основе обсудить спорные вопросы, с тем чтобы, в конечном счете, прийти к полному согла­сию относительно взаимовыгодного решения зна­чимой для всех проблемы;

• стороны, вовлеченные в конфликт, поступают как партнеры, доверяют друг другу, считаются с по­требностями, опасениями и предпочтениями оппо­нентов.

«Конфликтные личности»

Большую роль в инициировании конфликтов играют так называемые «конфликтных личностях». Принято выделять 5 основных типов конфликтных личностей.

Конфликтная личность демонстративного типа

1. Хочет быть в центре внимания.

2. Любит хорошо выглядеть в глазах других.

3. Его отношение к людям определяется тем, как они к нему относятся.

4. Ему легко даются поверхностные конфликты, лю­буется своими страданиями и стойкостью.

5. Хорошо приспосабливается к различным ситуаци­ям.

6. Рациональное поведение выражено слабо. Налицо поведение эмоциональное.

7. Планирование своей деятельности осуществляет ситуативно и слабо воплощает его в жизнь.

Конфликтная личность ригидного типа

1. Подозрителен.

2. Обладает завышенной самооценкой.

3. Постоянно требуется подтверждение собственной значимости.

4. Часто не учитывает изменения ситуации и обсто­ятельств.

5. Прямолинеен и негибок.

6. С большим трудом принимает точку зрения окру­жающих.

7. Малокритичен по отношению к своим поступкам.

8. Болезненно обидчив, повышенно чувствителен по отношению к мнимым или действительным неспра­ведливостям.

Конфликтная личность неуправляемого типа

1. Импульсивен, недостаточно контролирует себя.

2. Поведение такого человека плохо предсказуемо.

3. Ведет себя вызывающе, агрессивно.

4. Часто в запале не обращает внимания на общепри­нятые нормы.

5. Характерен высокий уровень притязаний, несамокритичен.

6. Во многих неудачах, неприятностях склонен обви­нять других.

8. Недостаточно развита способность соотносить свои поступки с целями и обстоятельствами.

Конфликтная личность сверхточного типа

1. Скрупулезно относится к работе.

2. Предъявляет повышенные требования к себе.

3. Предъявляет повышенные требования к окружаю­щим, причем делает это так, что людям, с которы­ми он работает, кажется, что он придирается.

4. Обладает повышенной тревожностью.

5. Чрезмерно чувствителен к деталям.

6. Склонен придавать излишнее значение замечани­ям окружающих.

Конфликтная личность бесконфликтного типа

1. Неустойчив в оценках и мнениях.

2. Обладает легкой внушаемостью.

3. Внутренне противоречив.

4. Характерна некоторая непоследовательность поведения.

5. Ориентируется на сиюминутный успех в ситуа­циях.

6. Недостаточно хорошо видит перспективу.

7. Зависит от мнения окружающих, особенно лидеров. ,

8. Излишне стремится к компромиссу. 1

9. Не обладает достаточной силой воли.

Вопросы для контроля к лекции 19

1. Какой из стилей руководства позволит оптимально и быстро решить возникшие трудности в отношениях между сотрудниками?

2. Объясните, что такое конфликт и в чем состоят его основные причины. Приведите примеры из жизни.

3. Перечислите типологию конфликтов и приведите соответствующие примеры.

4. Назовите основные причины конфликтов между участниками совместной деятельности.

5. Выделите основные стадии конфликтов.

6. Назовите первую и вторую формулы конфликта

7. Перечислите позитивные стороны конструктивного конфликта. Покажите разницу между конструктивным и деструктивным конфликтами.

8. Раскройте содержание основных стратегий преодоления конфликтов.

9. Сопоставьте тактические приемы преодоления конфликтов, подходы к переговорам и методы их ведения, а также попробуйте найти элементы их соответствия друг другу.

10. Кто такие конфликтные личности? Охарактеризуйте основные типы конфликтных личностей.

Лекция 20. Сравнительный анализ японского и американского подходов к управлению

В современной управленческой практике принято выделять так называемую западную (американскую) и восточную (японскую) модели менеджмента. Американский подход к управлению оказал существенное влияние на западноевропейский менеджмент (хотя в ряде стран, особенно в католических странах Южной Европы, управление обладает рядом значимых отличительных черт). В свою очередь, японская модель управления в значительной мере повлияла на менеджмент в странах Юго-Восточной Азии и Дальнего Востока (Южная Корея, Тайланд, Тайвань, Гонконг, Малайзия, Сингапур).

Сама по себе проблема сравнения различных подходов к управлению весьма актуальна как с теоретической, так и с практической точек зрения, поскольку подобное сравнение позволяет:

- выделить универсальные характеристики современного управления, не зависящие от территориальных, социокультурных и иных особенностей;

- выделить региональные особенности управления, присущие только для данных условий;

- выделить факторы, прежде всего социокультурные, формирующие различные подходы к управлению.

Японский и американский подходы к управлению имеют достаточно много сходных черт, причем, в историческом плане наблюдается устойчивая тенденция стирания различий между ними.

Общие черты восточной и западной моделей управления определяются следующими основными причинами:

- универсальные черты приобретает сама хозяйственная деятельность;

- японское общество, особенно молодежь, находится под мощным влиянием западной культуры (одежда, кино, телевидение и т. д.);

- наблюдается мощная экспансия японской промышленности в США, причем, в последние десятилетия речь идет не просто об экспорте готовой продукции, а о создании в США филиалов и представительств японских компаний. Управление в этих филиалах строится на основе восточного подхода к управлению;

- многие руководители японских предприятий в свое время получили образование в США;

- система образования Японии находится под серьезным влиянием американской управленческой науки;

- японская управленческая практика активно изучается и пропагандируется на Западе американскими учеными, японский опыт управления подробно изучается в системе американского управленческого образования.

Все это позволяет утверждать, что японский и западный подходы к управлению все больше и больше интегрируются, оказывая друг на друга взаимное влияние. К числу общих черт, характерных для обеих управленческих моделей, можно отнести:

- в обеих моделях организация рассматривается прежде всего как открытая система, успех которой определяется способностью реагировать на изменения внешней среды;

- первостепенное значение придается вопросам стратегического планирования;

- признается необходимость специальной подготовки специалистов по управлению.

В то же время западный и восточный подходы к управлению обладают рядом существенных различий. Однако сравнивая два подхода, многие исследователи, на наш взгляд, недостаточно глубоко анализируют социологическую природу этих различий, вытекающую из социокультурных особенностей японского и американского народов.

Чрезвычайно важным, с нашей точки зрения, в данном случае является следующее обстоятельство: американское общество формировалось на идеях западноевропейской демократии, заложенн еще Аристотелем. Идеи демократии неслучайно получили развитие именно на американской земле. Американское общество было сформировано из людей, по разным причинам покинувшим Европу. Одним из важнейших мотивов, побуждавших людей перебраться в Америку, было стремление избавиться от всевозможных притеснений и реализовать себя на бескрайних американских просторах. Таким образом, человек отправляясь в Америку, имел определенные личные цели. Кооперация между переселенцами в Америке носила ярко выраженный деятельностный характер, люди не были связаны грузом предыдущих традиций.

Все это создало предпосылки для успешного развития американского общества, как общества индустриального. Создавая деятельность заново, американский народ мог позволить строить ее на новейших технологических основаниях. Можно выделить два принципа, на которых изначально строилась хозяйственная деятельность в США:

- демократическое признание ценности отдельно взятого человека;

- производительное промышленное производство.

Японский народ в течение тысячелетий проживал на относительно небольшой территории, естественным образом отрезанной от остального мира. Японское общество, имея сословное устройство, фактически сохранило принцип сословности вплоть до конца XIX в.

Длительное совместное проживание, отсутствие сколь-либо серьезных изменений, ограниченность контактов с внешним миром обусловили чрезвычайно высокое значение традиций, которые определили жизнь и деятельность японского народа.

Характерной особенностью японского общества был приоритет интересов коллектива над интересами личности. В Японии, как отмечал Тоехиро Коно, в течение 300 лет феодализма поощрялась преданность организации.

Анализируя социологическую природу американского и японского обществ, нам показалось целесообразным обратиться к идеям великого французского социолога Эмиля Дюркгейма, которые он изложил в работе «О разделении общественного труда».

Э. Дюркгейм выделил два типа «солидарности», лежащих в основе взаимодействия людей. Первый тип солидарности он назвал механической солидарностью, поскольку она рассматривает человека как своего рода социальную молекулу, органично связанную с целым. В условиях механической солидарности, пишет Э. Дюркгейм, "индивидуальное сознание является простым следствием коллективного сознания, а сам индивид на принадлежит себе, он буквально вещь, которой располагает общество.

Вторым типом солидарности людей он считал органическую солидарность. По его мнению, органическая солидарность формируется под влиянием разделения труда. Именно разделение труда делает людей непохожими друг на друга. Органическую солидарность Э. Дюркгейм сравнивает с организмом высших животных, каждый орган которых имеет особое устройство, но единство организма при этом тем больше, чем явнее эта индивидуализация частей.

Исходя из этого Э. Дюркгейм выделяет два типа общественного устройства:

Анализируя выделенные Э. Дюркгеймом признаки традиционного и индустриального общества, можно определить (с некоторыми упрощениями) американское общество конце XIX в. как индустриальное, а японское общество как традиционное.

Безусловно, всякое реальное общество сложно и не может быть жестко вписано в дюркгеймовские схемы, однако, в принципе подобный подход к определению важнейших характеристик американского и японского обществ представляется нам вполне правомерным.

Собственно, именно эти социологические различия устройства японского и американского обществ и определили в значительной степени различия между системами управления в этих странах.

Как мы отмечали, сами различия между восточным и западным подходами достаточно подробно описаны в зарубежной и отечественной литературе по менеджменту. Ключевым различием между ними является то, что американская модель ориентирована прежде всего на организационно-технологические модели управления, а в японской модели приоритет отдается вопросам управления поведением.

Рис. 20.1. Сравнительный анализ японской и американской моделей менеджмента

Коснемся некоторых особо важных различий между американской и японской моделями менеджмента. (рис. 20.1).

Процесс принятия решений.

Для американского менеджмента характерна модель, в соответствии с которой процесс принятия решений осуществляется ограниченным кругом. Многие непосредственные исполнители в принятии решений не участвуют, а получают его в виде задания. Эта традиция основывается на концепции урока, предложенной еще Ф. Тейлором, который предполагал, что принятие решений и его реализация должны осуществляться разными профессиональными группами.

К преимуществам этого подхода можно отнести высокую оперативность в принятии решений, возможность возлагать ответственность за принятое решение на определенное лицо или группу лиц. Однако подобный подход содержит и ряд недостатков, таких как:

- ограниченное число лиц, принимающих решение, может обладать и соответственно ограниченной информацией, не позволяющей осуществить анализ ситуации;

- исключение потенциальных исполнителей из числа принимающих решение может сформировать у них негативное отношение к решению и к различным формам саботажа его реализации.

Японский стиль принятия решений предполагает тщательную проработку проекта решения всех заинтересованных сторон. При этом каждая сторона имеет возможность привести возможные аргументы и контраргументы и повлиять, таким образом, на содержание окончательного варианта решения. В этих условиях все стороны, найдя в итоге устраивающий всех вариант решения, рассматривают его как свой собственный и не будут блокировать его реализацию. Однако этот подход также не лишен недостатков, поскольку часто он грозит чрезмерным затягиванием сроков принятия решений.

Очень важно, что подобный способ принятия решений возможен лишь в условиях развитой корпоративной культуры, когда работники рассматривают интересы предприятия как свои собственные и не будут принимать решений, противоречащих интересам организации в целом.

Структура управления.

Для США характерна заложенная еще в рамках административной школы управления строго формализованная структура. Для нее характерно достаточно точное описание функций, полномочий и обязанностей каждого работника, которые, как правило, оговариваются трудовыми контрактами, различными положениями и прочими нормативами. Вполне естественно в этих условиях, что работник не будет выполнять неоговоренную контрактом работу, даже если в ней есть крайняя необходимость. Подобный подход позволяет возлагать на работника персональную ответственность, однако практическая деятельность всегда гораздо богаче ее нормативных описаний. В силу этого американскому руководителю очень много времени приходится тратить именно на устранение подобных разрывов. Такого рода подход является также ключевым источником увеличения численности работников, поскольку он предполагает выделение специальных работников даже под функции, не требующие полноценной загрузки.

Японские предприятия имеют менее жесткую структуру, в силу чего работник при необходимости может выполнять широкий спектр функций. Это повышает оперативность управления и позволяет существенно снижать численность работающих и в свою очередь повышать производительность труда.

Социокультурные различия наиболее всего сказываются на специфике работы с персоналом в США и Японии.

Ключевой характеристикой японской системы работы с персоналом является политика пожизненного найма, проводимая многими компаниями.

Система пожизненного найма предполагает, что работник после окончания соответствующего учебного заведения поступает работать на конкретное предприятие и трудится там до выхода на пенсию.

Сам по себе пожизненный найм не фиксируется документально, а является особого рода негласной договоренностью между работодателем и работником, накладывающей на обе стороны определенные обязательства. Работник вправе покинуть предприятие добровольно, либо он может быть уволен по инициативе работодателя за какие-либо существенные проступки, но подобные случаи достаточно редки, поскольку дальнейшая профессиональная карьера покинувшего предприятие работника вероятнее всего окажется плачевной.

Система пожизненного найма обладает рядом существенных достоинств, важнейшими из которых являются следующие:

- в условиях пожизненного найма у работника формируется уверенность в завтрашнем дне;

- осознание того, что профессиональная самореализация возможна только в рамках данного предприятия, побуждает рассматривать интересы предприятия как свои собственные;

- система пожизненного найма позволяет эффективно формировать корпоративную культуру предприятия, некое единство ценностей персонала фирмы.

Одновременно система пожизненного найма создает и ряд трудностей, особенно в период экономического спада. Попав в полосу экономических трудностей, руководители японских предприятий не избавляются от излишней рабочей силы, а используют несколько приемов, снижающих издержки:

- перевод персонала на работу с неполным рабочим днем, неполную рабочую неделю;

- отказ от субподряда другим фирмам;

- отказ от временных работников;

- временный перевод на другую работу.

Американские предприятия традиционно ориентировались на срочный найм, предполагающий взаимную свободу работника и работодателя относительно сроков пребывания на предприятии. В американской управленческой практике было достаточно распространено увольнение работников, не соответствующих требованиям, а также текучесть кадров, в машиностроительном производстве доходившая в 60--70-х гг. до 50% в год.

Руководство американских предприятий практикует существенное сокращение численности персонала в периоды экономических спадов, однако в последние годы эта практика приобретает менее выраженный характер.

Достаточно различается на американских и японских предприятиях система профессионального продвижения работников. В американских компаниях высоко ценится специализация, в результате чего практикуется преимущественно вертикальное продвижение работников в рамках определенной сферы деятельности. На японских же предприятиях практикуется горизонтальное передвижение работников из одного функционального подразделения в другое, позволяющее достичь обширных знаний в различных отраслях деятельности, но не дающея достаточной глубины. Различны и основания, которые берутся в расчет при профессиональном продвижении. В американском менеджменте основное внимание уделяется квалификации работника, его организаторским способностям.

В японских же компаниях большее внимание уделяется стажу и возрасту работника, что вытекает из политики пожизненного найма. Скажем, существует традиция, что даже худший работник к 54 годам получает 1-й высший разряд, правда, наиболее эффективный работник может получить высший разряд уже к 36 годам. От стажа и возраста японского работника в значительной мере зависит и заработная плата. По данным С. Паркинсона и др. минимальная зарплата работника японского предприятия в возрасте 45 лет в среднем в 2,5 раза выше, чем средняя зарплата работника в возрасте 18 лет.

Сугубо японским феноменом являются «кружки качества», представляющие собой своего рода клубы, где работники в свободной форме обсуждают различные аспекты повышения эффективности деятельности предприятия. Первые «кружки качества» появились еще в 1949, однако массовое распространение получили с начала 60-х гг. Кружки качества осуществляют свою работу во внерабочее время и не оплачиваются дополнительно. Участие в работе «кружков качества» добровольно, но, учитывая весьма своеобразное положение отдельно взятого работника на японском предприятии, эту добровольность можно считать достаточно условной.

Характерно, что попытки внедрить «кружки качества» на американских предприятиях не принесли успеха, поскольку американским работникам было непонятно, почему они должны бесплатно осуществлять дополнительную работу.

Особенностью японских предприятий является развитая система социального обеспечения работников. Идея социального обеспечения, впервые внедренная Р. Оуэном и получившая затем тотальное развитие на социалистических предприятиях, активно используется и в Японии. Японские предприятия тратят на социальные нужды примерно 8,5% всех своих расходов. Широко распространено обеспечение работников жильем и домами отдыха за счет компании. В фирме «Тойота», например, «ведомственное жилье» предоставлено 4200 семей, 17 тысяч несемейных работников живут в общежитиях компании.

Кроме того, компания «Тойота» имеет в своем распоряжении семь домов отдыха, а также больницу и несколько рекреационных объектов.

Подготовка профессиональных управленцев в США не имеет единого стандарта. Принято выделять подход гарвардской школы бизнеса и подход слоуновской школы бизнеса. Гарвардский подход к обучению характеризуется стремлением приблизить процесс обучения к практике управления, для чего в учебном процессе активно используется метод анализа конкретных хозяйственных ситуаций. Слоуновская школа бизнеса основное внимание уделяет изучению теории, полагая, что в процессе обучения студент должен прежде всего получить прочные знания и навыки аналитической работы, что послужит основой практической деятельности.

Помимо высших учебных заведений, в США действует большая сеть различных курсов повышения квалификации, многие организованы опять-таки при школах бизнеса, большую работу по подготовке ведет Американская ассоциация по управлению, на семинарах которой ежегодно повышают квалификацию до 100 тыс. работников. Крупные предприятия, такие как «General Electric»,»IBM», «Ford Motors» и др. имеют в своем распоряжении крупные учебные центры, где управленческий персонал периодически повышает свою квалификацию.

Японская система подготовки управленцев стала складываться значительно позднее, после второй мировой войны. В определенной мере, японская система подготовки менеджеров использует многие элементы американского управленческого образования. При некоторых японских университетах действуют школы бизнеса, содержание деятельности которых во многом сходно с американским.

Однако профессиональные управляющие в Японии готовятся в основном под задачи внешнеэкономической деятельности. По данным Т. Коно 93,8% директоров крупных предприятий являются выпускниками университетов, примерно половина из них имеют базовое техническое образование.

Характерной особенностью японской системы образования является четкая зависимость профессиональной карьеры специалиста от статуса университета, который он окончил. Как правило, наиболее крупные и преуспевающие предприятия привлекают к себе наиболее успешных студентов из лучших вузов. Сложились цепочки, когда выпускники определенных вузов идут работать на определенные предприятия. Для Японии характерен акцент на внутрифирменное обучение, максимально приближенное к интересам предприятия.

Поскольку, как уже отмечалось, в Японии практикуется преимущественно горизонтальное продвижение, то перемещение работника из отдела в отдел требует постоянного обновления профессиональных знаний. Это учитывается при организации внутрифирменного обучения. Нормой является дополнительное обучение во внерабочее время.

Таким образом, сходство японского и американского подходов к управлению определяется современными процессами хозяйственной и культурной интеграции, а различия основываются на социологических и социально-психологических особенностях японского и американского обществ. На сегодняшний день различия между двумя этими моделями достаточно велики, однако в историческом плане мы наблюдаем процесс постепенного стирания различий между ними.

Вопросы для контроля к лекции 20

1. Какие социально-экономические тенденции определяют современную систему управления?

2. Какие требования предъявляются к современной управленческой практике?

3. Выделите общие черты, характерные для японского и американского подходов к управлению.

4. Назовите социокультурные факторы, определившие различия между японской и американской моделями управления.

5. Сравните основные характеристики японского и американского подходов к управлению.

6. Охарактеризуйте японскую и американскую системы принятия решений.

7. Как организована система профессионального продвижения в США и Японии.

8. Что такое "Кружки качества"? Как они организованы?

9. Как осуществляется подготовка управленцев в США и Японии?

Лекция 21. Особенности современной российской управленческой практики

На сегодняшний день мы наблюдаем любопытную картину, когда в отечественной управленческой литературе особенности американского и японского менеджмента описаны гораздо обстоятельнее, нежели специфика менеджмента российского. Это обусловлено недостаточной сформированностью российского подхода к управлению и определенной аморфностью, невыраженностью его типологических черт. Сама по себе тема особенностей российской управленческой практики заслуживает отдельного обстоятельного исследования. В рамках данной работы нам представляется целесообразным ответить на следующие вопросы:

1. Каковы социально-психологические, социологические и социокультурные основания, определяющие характер управленческой практики в России?

2. Каковы сущностные характеристики российского менеджмента?

3. Является ли российская управленческая модель самостоятельной моделью управления, либо российский менеджмент является модификацией японского или американского подходов к управлению? Общеизвестно, что базовые принципы той или иной управленческой модели формируются под влиянием многих факторов, в том числе и менталитета данного народа.

Исследованием российского менталитета занимался в свое время Н. А. Бердяев. В ряде своих блестящих работ он показал, что именно особенности российского сознания во многом послужили причиной Октябрьского переворота и прихода к власти большевиков. К сожалению, влияние социалистического этапа российской истории на общественное сознание, хотя и достаточно очевидно, реально пока исследовано весьма слабо. В западной социологии достаточно активно используется термин "гомо советикус", однако серьезных широкомасштабных исследований на предмет подтверждения гипотезы о существовании феномена "человека советского" не проводилось. Результаты же исследований, где в качестве объекта выступали выходцы из СССР, эмигрировавшие на Запад, едва ли могут быть распространены на все российское общество.

Выделим некоторые обобщенные характеристики российской ментальности.

Ценность отдельно взятого человека. Вплоть до 1917 г. Россия была по преимуществу аграрной страной. Крестьянский труд той эпохи характеризовался минимальной степенью разделения труда, в силу чего, по трактовке Э. Дюркгейма, дореволюционное российское общество можно охарактеризовать как общество традиционное, где исторически отдельно взятый человек не имел существенной ценности. Российский человек был изначально подчинен общине и государству.

Отношение к демократии, безусловно, является одной из важнейших характеристик, определяющих конкретные формы и методы управления.

С исторической точки зрения, Россия практически не знала демократического правления (за исключением чрезвычайно краткого периода с февраля по октябрь 1917 г.). Авторитарный режим правления, господствовавший в царской России, сменился еще более жесткими формами советского правления. Можно выделить следующие особенности отношения российских людей к демократии:

- демократические настроения являются определяющими лишь в столичных центрах. В принципе, консервативность провинциального сознания характерна для многих стран, но в России ценностное противостояние по поводу отношения к демократии по линии "провинция - центр" носит особенно выраженный характер;

- весьма невысокий уровень политической культуры населения России, приводящий к тому, что на политическую арену выдвигаются различного рода одиозные фигуры, обладающие определенными харизматическими качествами;

- особенностью России является индифферентное отношение к демократии со стороны молодежи. Демократические ценности не являются существенно значимыми даже для российского студенчества, которое в большинстве стран традиционно принадлежит к социально активным слоям общества;

- еще Аристотель предполагал, что демократия - есть власть среднего класса, отличая ее тем самым от охлократии (власти толпы) и олигархии (власти аристократии). Однако в условиях социализма средний слой как таковой отсутствовал, и, естественно, что за 10 постсоциалистических лет он еще не смог сформироваться, в силу чего социальная база демократии на сегодня в России весьма невелика.

Правда, события августа 1991 г. и октября 1993 г. показали, что демократический потенциал в стране достаточно велик, однако в целом политические воззрения большинства российских граждан являются достаточно консервативными.

С управленческой точки зрения, неразвитость ценностей демократии в российском общественном сознании делает невозможным, а иногда и ненужным, полноценное использование демократического стиля управления в организациях.

Отношение к власти. Отношение к власти и к структурам, реализующим властные полномочия, в российском общественном сознании весьма противоречиво. Еще Н. А. Бердяев писал, что Россия самая безгосударственная, самая анархическая страна в мире.

Одновременно он отмечает, что русский человек не склонен брать на себя ответственность и предполагает, что его личные проблемы должен решать не он сам, а некие властные структуры. Подобное противоречивое отношение к власти усугубилось в послереволюционный период. Тотальное огосударствление жизни и деятельности еще более повысило зависимость человека от властных структур, сделало власть практически бесконтрольной. Характерно, что при социализме на плечи предприятия были возложены не только производственные функции, но и едва ли не весь комплекс работ по социально-бытовому обеспечению работников (предоставление жилья, мест в детских дошкольных учреждениях и т. д.).

Постсоветский период характеризуется резким сворачиванием политики патернализма. Предприятия в большинстве своем стали отказываться от реализации несвойственных им социально-бытовых функций. Однако сворачивание социальных программ как на уровне государства, так и на уровне предприятий вызвало в массовом сознании чувство растерянности и обиды, можно сказать, что современный житель России ощущает себя ребенком, о котором внезапно и, как он считает, беспричинно, перестали заботиться родители.

Однако российский человек оказался не просто брошен. Он вдруг увидел, что руководители разных уровней не только не решают его проблемы, напротив, они направляют всю свою энергию на решение вопросов своего личного благосостояния, активно растаскивая вверенные им ресурсы. В силу этого к ощущению растерянности и обиды добавляются агрессия и активное недоверие всякой власти вообще.

Можно сказать, что именно утрата в общественном сознании доверия к власти является ключевой причиной слабости нынешней власти.

Отношение к собственности -- здесь можно выделить опять-таки дореволюционный и советский этапы формирования в российском общественном сознании ценностей собственности.

Дореволюционная Россия была аграрной страной с общинным землевладением. Крестьянину вплоть до столыпинских реформ не было знакомо ощущение собственности. Процесс формирования среднего сословия, начавшийся в предреволюционный период, был насильственно прерван коллективизацией.

Советский же период характеризуется искусственным насаждением тезиса о безнравственности владения собственностью как таковой. В рамках социалистической идеологии богатый человек рассматривался прежде всего как безнравственный человек, наживший свое состояние путем эксплуатации других людей.

Таким образом, "раковая клетка социализма" была характерна для российского общественного сознания еще в предреволюционный период, собственно, она и определила победу большевиков в России. Семидесятилетнее коммунистическое господство, безусловно, повлияло на формирование российского менталитета, однако, на наш взгляд, оно не изменило базовых характеристик российского общественного сознания. С нашей точки зрения, ценности, привнесенные непосредственно социализмом, в течение жизни 1--2 поколений утратятся, но вряд ли будут утрачены базовые ценности среднего россиянина:

- будет признаваться лишь та власть, которая осуществляет определенную опеку над своими подчиненными. При этом тот факт, что условия опеки ограничивают свободу человека, в качестве серьезного недостатка не рассматривается;

- поведение среднего российского человека, помимо индивидуальных целей, в значительной мере определяется и некой сверхиндивидуальной идеей. Отсутствие сверхиндивидуальной идеи зачастую ведет и к утрате личных целей. Причем, в данных условиях не очень важно, будет ли эта сверхидея на уровне всего общества (таковой была идея строительства коммунизма) либо на уровне отдельной организации;

- базовой ценностью российского общественного сознания является идея о приоритете интересов группы над интересами отдельной личности. Российский человек охотно откажется от личных интересов в пользу интересов группы, но только при условии, что точно так же поступают и все остальные.

Таким образом, российское общественное сознание весьма отличается от западного, и вряд ли в условиях России возможно полноценное использование западной управленческой модели. Мы полагаем, что нужно согласиться с мнением В. Г. Смолькова, считающего, что для России более подходящим является восточный тип управления, так как он в большей степени отвечает особенностям нашей истории, культуры, национальной психологии.

Однако слепое копирование японской управленческой практики в условиях России также вряд ли возможно, можно говорить лишь о некотором принципиальном сходстве.

Анализируя современную российскую управленческую практику, невозможно предварительно не коснуться принципиальных особенностей социалистической системы управления. Необходимость этого обуславливается следующими факторами:

- основная часть трудоспособного населения начала свою деятельность еще в условиях социализма;

- подавляющее большинство руководителей современных российских предприятий сформировались в качестве таковых в рамках социалистических предприятий, и основа их управленческого стиля была заложена в условиях коммунистической идеологии и планового хозяйства. Причем, речь идет не только о руководителях бывших советских предприятий, многие руководители предприятий, созданных в постсоветский период, также начинали свою управленческую деятельность при социализме.

Характерными чертами социалистической системы управления, на наш взгляд, являются следующие:

- принципиально непредпринимательский характер деятельности руководителя социалистического предприятия. Управленец в условиях социализма не являлся реализатором собственных идей, его задача состояла в безусловном исполнении заданий, предписанных вышестоящими органами. Одновременно советский руководитель фактически не нес никакой ответственности за результаты деятельности вверенного ему предприятия. Известный венгерский экономист Я. Корнаи писал по этому поводу, что «руководитель социалистического предприятия не является предпринимателем в принципе, поскольку, с одной стороны, не несет фактической ответственности за результаты своей деятельности, а с другой стороны, вся его энергия направлена на увеличение бюджетных ассигнований, а не на удовлетворение общественных потребностей». Таким образом, за долгие годы социализма было сформировано поколение руководителей, приученных действовать сугубо по указанию и не брать на себя ответственности;

- характерной особенностью советских руководителей является также то, что в массе своей они не умеют зарабатывать деньги. Показательно, что в современных условиях основную энергию они опять-таки тратят не на поиск путей зарабатывания денег, а на выбивание всевозможных кредитов, налоговых льгот и т. п.;

- плановый характер социалистической экономики предполагал, что главной задачей предприятия является своевременное выполнение предписанных сверху планов производства продукции. Никакой ответственности за реализацию произведенной продукции советский руководитель не нес. К тому же в условиях тотального планирования народно-хозяйственной деятельности было удобнее максимально монополизировать производство той или иной продукции. Организованное подобным образом предприятие оказывалось совершенно незаинтересованным в конкурентоспособности своей продукции и ее обновлении;

- тотальная централизация хозяйственной деятельности сделала автократический стиль управления фактически единственно возможным в условиях социалистического предприятия;

- работники советских предприятий не ощущали в массе своей непосредственной связи между результатами своего труда и размером вознаграждения, в результате чего наиболее эффективными оказывались различного рода силовые способы руководства персоналом;

- для социалистического управления характерен весьма невысокий уровень управленческой квалификации руководителей. Последними, как правило, назначались работники, получившие техническое образование. В советских технических вузах управленческие дисциплины практически не преподавались, в силу чего советский руководитель формировал свою управленческую квалификацию исключительно посредством личного опыта и наблюдений за деятельностью коллег и вышестоящих руководителей. Система повышения квалификации руководителей, хотя и достигла к началу 80-х гг. довольно больших масштабов, однако радикально ситуацию не решала;

- руководитель социалистического предприятия, будучи фактически простым исполнителем чужих идей, был ориентирован на решение оперативных проблем, в чем часто достигал больших успехов, однако был начисто лишен способности к стратегическому мышлению.

Единственный обозримый срок, которым он оперировал, - это календарный год, поскольку к концу года он был обязан обеспечить выполнение производственного плана. Перспектива же большего временного масштаба находилась, как правило, вне его компетенции и интересов;

- одной из важнейших задач советского руководителя было не только выполнение производственного плана, но и целенаправленное формирование у подчиненных ему работников коммунистического мировоззрения.

Для решения этой задачи в распоряжении руководителя находился достаточно мощный и многочисленный идеологический аппарат во главе с партийным комитетом предприятия. Последний координировал и направлял деятельность большого числа "общественных" организаций: профсоюзного комитета, комитета ВЛКСМ, общества "Знание", женсоветов и т. п. Значительную роль в идеологизации работников играла система политической учебы, которую в каждом подразделении традиционно возглавлял линейный руководитель, несший персональную ответственность за своевременность и качество этой учебы.

Одновременно идеологические функции осуществлялись не только силами общественных организаций, но и рядом структурных подразделений предприятия. Каждое крупное предприятие имело в своем распоряжении средства массововй информации (пресс-центры, газеты, радиовещание), идеологизацией персонала занималась служба подготовки персонала.

Важную идеологическую функцию осуществляли социологические и психологические службы, созданные практически на каждом крупном советском предприятии. В их задачи входило осуществление обратной связи с работниками, изучение их настроений, в том числе, и идеологических. Одновременно деятельность социологических и психологических служб должна была продемонстрировать работникам, что руководству предприятий важно знать мнение персонала и что это мнение учитывается при принятии управленческих решений.

В рамках нашей темы важно отметить, что в советский период идеологическая работа с персоналом была направлена преимущественно на формирование единого мировоззрения, в рамках которого предприятие рассматривалось как один из элементов единой народно-хозяйственной системы. Идея подчиненности предприятия государству, а работника предприятию, на наш взгляд, была стержневой, вокруг которой и базировалась вся идеологическая работа.

Безусловно, формировались и некоторые фрагменты идеологии самого предприятия, это выражалось в идеях фирменного стиля предприятия, заводской символики и т. п. Однако серьезного развития вопросы формирования корпоративной культуры предприятия в советский период не получили и не могли получить, поскольку социалистические предприятия не являлись самостоятельными субъектами деятельности;

- партийная принадлежность рассматривалась как один из важнейших признаков, который учитывался при отборе руководителей. Соответственно, партийные взыскания часто выносились руководителю за сугубо хозяйственные недочеты;

- причудливое смешение на социалистических предприятиях экономики и идеологии обусловило чрезвычайно высокое значение идеологизированных форм морального стимулирования работников. Различные формы социалистического соревнования, работа по всевозможным починам, награждение почетными грамотами, орденами и медалями, занесение на доску почета и т. п. - все это составляло комплекс трудоемкой и масштабной работы по моральной мотивации работников;

- весьма любопытной является применявшаяся при социализме система профессионального продвижения руководителей. Распространенным явлением были переброски хозяйственных руководителей на партийную и профсоюзную работу и наоборот. Это существенно повышало "идеологическую подкованность" хозяйственных руководителей. С другой стороны, подобные кадровые перетасовки позволяли жестко увязать деятельность "общественных организаций" с нуждами предприятия.

Горизонтальные перемещения широко практиковались и внутри хозяйственной деятельности. Никого не удивляло, когда руководитель службы материального снабжения назначался на должность руководителя службы техники безопасности, а бывший производственник становился начальником отдела кадров. Была разработана и система "профессионального задвижения", когда несправившийся со своими обязанностями руководитель перемещался по горизонтали на менее ответственное место;

- деятельность социалистических предприятий была существенно изолирована от деятельности международного бизнеса. В этих условиях руководитель оказывался абсолютно несведущим по части международных управленческих стандартов;

- численность и размер оплаты труда работников предприятия определялась на основе штатного расписания, как правило, утвержденного вышестоящими органами. Руководитель советского предприятия был весьма ограничен в возможности изменения штатного расписания. Важнейшим признаком управленческой квалификации советского руководителя считалось умение "пробить" в центре увеличение численности работников и размеров их заработной платы. При этом советский руководитель не был заинтересован в сокращении численности персонала. Необходимость содержания излишней численности определялась также и тем, что предприятие должно было, не сокращая объемов своей производственной деятельности, беспрерывно отвлекать часть работников на выполнение других, несвойственных для предприятия задач - сельскохозяйственные, строительство жилья, работа на овощных базах и т. п.;

- поставка всех остальных ресурсов на предприятие осуществлялось также на основе централизованно определенных лимитов. Квалифицированный советский руководитель был обязан «пробить» эти лимиты, намеренно завышая объем необходимых ему ресурсов.

Таким образом, система управления социалистическим предприятием обладает рядом существенных черт, отличавших ее как от западной, так и от восточной моделей управления. Затратный принцип деятельности управленца, его ненацеленность на получение прибыли и инновации делают его непохожим ни на западного, ни на восточного руководителя. Одновременно жесткость структур, господство авторитарных способов руководства делают советское управление несколько сходным с американской управленческой моделью, а большое значение идеологических форм воздействия на персонал делают советскую систему руководства в чем-то похожей на японскую модель управления.

Политические, экономические, идеологические, социальные, социально-психологические изменения, происходящие в России в последние десять лет, требуют серьезных изменений в характере и содержании управленческой деятельности.

Перечень изменений, происходящих в стране, весьма сложен и многообразен, и нам хотелось бы выделить лишь некоторые из них, на наш взгляд, в наибольшей степени влияющие на характер управленческой деятельности:

1. Появление слоя предпринимателей, не включенных в систему административного государственного управления; предприниматель не является при этом подчиненным государственного чиновника. Однако при этом государственным чиновникам в значительной мере

удалось сохранить административное господство над предпринимателями, создав сложную систему лицензирования деятельности предприятий и т. п.

2. Появление отношений «собственник - наемный работник». При этом сам управленец может находиться как в позиции собственника, так и в позиции наемного работника.

3. Резкое снижение государственных заказов на производство продукции заставляет управленца осуществлять сложную и ранее незнакомую ему деятельность по изучению спроса и реализации продукции.

4. Распад коммунистической идеологии и, как следствие, ликвидация партийных комитетов на предприятиях привели к тому, что руководитель в массе своей лишен на сегодняшний день институционально оформленных систем, занимающихся воспитательной работой с персоналом.

5. Прекращение бюджетного финансирования заставляет управленца принципиально иначе рассматривать расходную часть деятельности предприятия, чрезвычайно актуальной становится проблема эффективности затрат и себестоимости продукции, в том числе и затрат на содержание персонала.

Расширение возможностей внешнеэкономической деятельности и включение российских предприятий в систему международного разделения труда вызывают необходимость соответствия квалификации управленца международным стандартам.

Эти и многие другие изменения вызывают объективную необходимость в формировании принципиально новых специалистов по управлению -- управленцев предпринимательского типа.

Однако очевидно, что изменения в характере управленческой деятельности весьма отличны в зависимости от типа организации. Как нам кажется, по типу управления в современной России можно выделить следующие типы организаций:

а) государственные организации, прежде всего органы государственной власти;

б) традиционные (бывшие советские) предприятия;

в) новые российские предприятия, возникшие после 1986 г.

Деятельность государственных организаций, на наш взгляд, претерпела меньше всего изменений. Как правило, их возглавляют те же руководители, что и при социализме. Не изменилась радикально и система управления, кроме, разумеется, утраты ею идеологического окраса. Ключевыми характеристиками руководителя государственного предприятия являются авторитарность и умение "выбить" ресурсы в вышестоящих организациях. Однако отношение к персоналу на государственных предприятиях стало еще более жестким в силу появления рынка труда.

Традиционные (бывшие советские предприятия) в массе своей влачат жалкое существование. Производя очевидно неконкурентоспособную продукцию и не обладая ресурсами для ее обновления, руководители этих предприятий заняты привычным для себя делом выбивания ресурсов, но теперь уже в виде инвестиций и займов. Одновременно «акционирование» предприятий позволило их руководителям фактически бесконтрольно распоряжаться теми ресурсами, которые еще остались. В результате для многих бывших советских предприятий характерен гигантский размер хищений. Для осуществления этих хищений широко привлекаются криминальные предприятия, через договоры с которыми и утекают деньги и материальные ресурсы.

Охарактеризовать как-либо сегодняшнюю систему управления на бывших советских предприятиях достаточно сложно, точнее будет сказать, что на многих из них власть как таковая отсутствует вообще, поскольку властные полномочия сегодняшних руководителей не признаются персоналом.

Новые российские предприятия, возникшие после 1986 г., в свою очередь также делятся на большое количество групп. Среди них можно выделить:

а) совместные предприятия, копирующие технологии и систему управления головных фирм. В качестве таковых можно назвать «Макдоналдс», представительства мировых торговых сетей и т. п. Предполагается, что система управления на этих предприятиях не должна иметь никаких национальных отличий. Однако реальное соответствие управленческих технологий, используемых в российских филиалах и отделениях, стандартам управления головных фирм еще требует дополнительных исследований. Среди наиболее значительных признаков системы управления на современных совместных предприятиях можно назвать следующие:

- жесткие требования к отбору персонала;

- упор на обучение;

- увязка размеров вознаграждения с результатами работы;

- ориентация на динамический рост;

- формирование корпоративной культуры предприятия;

б) криминальные предприятия, возникшие в рамках широкомасштабного процесса перераспределения «общенародной» собственности, протекающего в последние 10 лет.

Наряду с традиционными для криминального бизнеса сферами (оборот наркотиков, игорный бизнес, финансовые махинации), российские криминальные предприятия активно взаимодействуют с крупными бывшими советскими предприятиями, пополняя личные карманы руководителей последних.

Характерными чертами управления в криминальных предприятиях являются:

- отбор сотрудников на основе их личной преданности лидеру;

- формирование у сотрудников соответствующей криминальной морали;

- ориентация на реализацию краткосрочных целей;

- сугубо авторитарные методы руководства;

- жесткая стратификация сотрудников по степени их приближенности к лидеру.

Можно предположить, что те или иные проявления криминального бизнеса (утаивание доходов, работа с неучтенными наличными средствами и т. п.) характерны для очень многих российских предприятий.

Подводя итоги, можно отметить, что, на наш взгляд, российская управленческая модель окончательно еще не оформилась, но представляется, что в качестве ее основных показателей можно назвать следующие:

- преимущественно автократический стиль руководства;

- индивидуальное принятие решений и взятие на себя ответственности;

- менее жесткие, чем в США, организационные структуры, предполагающие возможность использования сотрудников и вне оговоренных функций;

- ориентация на формирование корпоративной культуры;

- преимущественно короткие сроки реализации решений;

- невысокий уровень управленческой квалификации;

- большее, чем в США, значение неформальных (неписанных) норм и правил, регулирующих деятельность.

Вопросы для контроля к лекции 21

1. Выделить основные социокультурные ценности, присущие российскому народу.

2. Охарактеризуйте основные черты социалистической практики управления.

3. Какие факторы определяют изменения в характере и содержании управленческой деятельности в постсоветский период.

4. Какие основные типы предприятий характерны для современной России. Чем отличается система управления в каждом типе предприятий?

Лекция 22. Этика и социальная ответственность менеджмента

Факторы социально-этических аспектов деятельности организаций

Внимание, которое уделяется в последнее время социально-этическим аспектам деятельности отечественных бизнес-организаций, может быть объяснено рядом объективных факторов. Назовем наиболее значимые из них.

Первый фактор - это перевод экономики России на рыночные отношения и связанное с этим замещение преимущественно командно-административных методов управления экономическими и социально-психологическими.

Второй фактор - необходимость заполнения идеологического вакуума, возникшего вследствие отказа от господствующей в течение 70 лет общегосударственной коммунистической идеологии.

Третий фактор - отмеченное многими социологами уменьшение в высокоиндустриальном обществе значения традиций, в том числе и нравственных, что является следствием установленной еще в начале прошлого века немецким социологом Максом Вебером замены «ценностно-ориентированного" поведения людей на "целерациональное».

Четвертый фактор. В современном мире именно организации, где работники проводят наиболее важную часть своей жизни, являются, по сути, первичными ячейками общества. При этом они выполняют две взаимосвязанные функции: экономическую и социальную. Первая заключается в том, что организации создают ценности для потребителей и других заинтересованных сторон. А вторая - дают людям возможность трудиться и получать за результаты своего труда материальное вознаграждение, признание, реализовывать свои права на отдых и охрану здоровья, организовывать профессиональные союзы и др.

И, наконец, пятый фактор. Не всегда достаточно нравственное ведение бизнеса вызывает необходимость формирования обществом требований к социальной ответственности бизнес-организаций. Основой для понимания социально-этических аспектов менеджмента и бизнеса являются такие категории, как мораль, этика и культура.

Специфика морали как регулятора социальных отношений заключается в том, что она действует изнутри. Моральное регулирование носит, как говорят психологи, оценочно-императивный характер, т. е. в оценке поступков людей содержится их одобрение либо порицание. Общие нормы морали получают выражение в зафиксированных представлениях (заповедях, принципах, кодексах) о том, как следует поступать и чего нельзя делать. Когда говорят о морали, то имеют в виду суждения о правильном и неправильном, о хорошем и плохом, о добре и зле, о справедливости и несправедливости. Сила моральных требований, всегда безусловных по форме и строгих по содержанию, в том, что человек должен обращать их к себе и только через опыт собственной жизни предъявлять другим. Наверное, не зря одна из древнейших заповедей, получившая наименование золотое правило нравственности, гласит: относись к другому так, как ты хочешь, чтобы относились к тебе. Перед глобальными опасностями, угрожающими самому существованию человечества, ответственное отношение к морали, признание приоритета человеческих ценностей является выбором, не имеющим разумной альтернативы.

Этика - совокупность универсальных и специфических нравственных требований и правил поведения индивида, реализуемых в общественной жизни. Традиционная трактовка этики носит индивидуальный характер. Наши представления о нравственности и моральных ценностях, о том, что достойно похвалы и что заслуживает осуждения, сложились, главным образом, на основе восприятия человека как существа нравственного. Мы знаем, что значит назвать человека нравственным.

В глоссарии Европейского фонда управления качеством (EFQM) этика организации определена как нравственные устои, взятые на вооружение и соблюдаемые всеми работниками данной организации. Базируясь на общечеловеческих ценностях, этические нормы деловых отношений выступают одним из главных критериев оценки профессионализма как отдельного сотрудника, так и организации в целом.

Мораль и этика составляют основу деловой культуры организации (называемой также организационной или корпоративной культурой), под которой понимаются принятые руководством организации и поддерживаемые персоналом духовные ценности. И хотя многие считают, что деловая культура касается только внутренней жизни коллектива, фактически она формирует и внешнюю жизнь организации (внешние отношения). Деловая культура организации проявляется в поведении сотрудников, в их восприятии себя, организации в целом и окружающей среды.

Базисные ценности

Центральное место в организационной культуре занимают базисные ценности, т. е. официально принятый в организации набор наиболее значимых и неизменных принципов, на которых основывается поведение сотрудников.

Совершенно очевидно, что базисные ценности - это, прежде всего, ценности этического характера. Их следует отличать от ценностей конкретной личности (например, религиозные убеждения, политические взгляды) или общечеловеческих ценностей (например, свобода, терпимость). В организациях формирование базисных ценностей проходит долгий путь трансформации, в результате чего они, как правило, становятся их потребностями или обязательствами перед обществом. В этом смысле базисные ценности носят прагматичный, рациональный характер, и их выбор определяется спецификой каждой организации.

Отрадно, что сегодня все больше руководителей российских организаций признают необходимость формулирования своих базисных ценностей. Для таких руководителей очевидно, что образ организации формируется не только тем, что она производит, но и ее культурой, составляющими которой наряду с базисными ценностями выступают миссия и видение организации, стиль руководства. Как утверждает Луис Герстнер, знаменитый генеральный менеджер корпорации IBM, «преуспевающие компании почти всегда создают влиятельную культуру, которая укрепляет элементы, делающие ее великой».

Связь морали, этики и организационной культуры образно можно представить в виде трех расположенных друг в друге сфер. При этом мораль составляет сердцевинную сферу, являющуюся основой для сферы этики, которая, в свою очередь, является основой для сферы организационной культуры.

Социально-этические проблемы организации проявляются в поведенческих процессах, которые совместно с операционными и административными, образуют систему общего менеджмента. Наиболее характерными примерами поведенческих процессов являются принятие управленческих решений и коммуникации. Именно эти процессы формируют поведение как отдельных работников, так и целых групп.

Этика и управленческие решения

Принятие многих управленческих решений связано с морально-этическими дилеммами, к числу которых можно отнести:

·  выбор между краткосрочной выгодой и долгосрочным результатом;

·  соотношение целей и средств их достижения;

·  соотношение материальных и духовных ценностей;

·  соотношение личных и общественных интересов.

Коммуникация, т. е. процесс двустороннего обмена сообщениями делового содержания между работниками, играет важную роль в функционировании организации. Специалисты различают следующие виды коммуникаций в организации:

·  вертикальные (межуровневые) - обмен информацией сверху вниз и снизу вверх;

·  горизонтальные - обмен информацией между должностными лицами или различными подразделениями одного уровня для согласования действий;

·  межличностные - устные сообщения работников (независимо от вида коммуникации).

В настоящее время коммуникация обладает большим арсеналом средств, но ни одно из них по своей действенности не может сравниться с непосредственным обращением к личности. Однако при использовании любого средства коммуникации его форма не должна главенствовать над содержанием (например, при устном общении не следует недостаток аргументации компенсировать громкостью речи).

Этический уровень организации характеризуется степенью соблюдения ее руководителями и сотрудниками нравственных норм делового сотрудничества. Для поддержания надлежащего этического уровня многие организации принимают кодексы, представляющие собой своды правил поведения как руководителей, так и рядовых сотрудников. Чтобы сделать этические кодексы более действенными, в организациях обычно принимают определенные дисциплинарные меры, направленные как на наказание за нарушение кодекса, так и на поощрение поступков, совершенных в соответствии с правилами этического кодекса. По содержанию и объему этические кодексы весьма разнообразны: это могут быть правила деловой этики на одну страницу и стандарты в несколько десятков страниц. Считается, что такие кодексы должны быть основаны на стратегии и видении руководства организации и содержать модель желаемого поведения ее сотрудников.

Типичное содержание этического кодекса может быть показано на примере структуры подобного документа санкт-петербургской компании "ПО Элтехника":

·  этические принципы;

·  политика в отношении конфликтов интересов;

·  конфиденциальная информация;

·  изобретения и интеллектуальная собственность;

·  поведение на рабочем месте;

·  политика в отношении безопасности труда, охраны здоровья и защиты окружающей среды;

·  отношения с партнерами и государственными служащими;

·  политика "открытых дверей";

·  взыскания.

Принципы и правила, провозглашенные в этических кодексах, могут активно использоваться в рекламных целях организации. Следует, однако, предостеречь от включения в кодексы слишком пафосных и расплывчатых формулировок, за которыми трудно разглядеть истинные этические ценности, исповедуемые организацией. Кроме того, важно, чтобы в этических кодексах закреплялась не только ответственность сотрудников перед организацией, но и обязательства организации перед сотрудниками и обществом в целом.

Для поддержания высокого этического уровня в мировой практике наряду с созданием кодексов используются следующие подходы:

·  организация постоянно действующего комитета по этике;

·  учреждение должности уполномоченного (омбудсмена ¹) по этике, в функции которого входит информирование напрямую высшего руководства о возникающих проблемах морального плана;

·  создание "горячей линии" для замечаний и жалоб;

·  проведение аудитов этики поведения;

·  выражение благодарности за образцовое этическое поведение сотрудников и т. п.

2.1 Социально-этические проблемы организации

Социально-этические проблемы организации целесообразно рассматривать на микро- и макро уровнях. На микроуровне - это проблемы этики, связанные с взаимоотношениями внутри организации, а на макроуровне - с внешними сторонами.

Существенную помощь в решении социально-этических проблем на микроуровне призван оказать международный стандарт SA 8000: 2001, разработанный неправительственной организацией "Международная социальная ответственность" (Social Accountability International). В основе этого стандарта лежит конвенция Международной организации труда и другие документы ООН, а также стандарты на системы менеджмента. В стандарте SA 8000 даны четкие, всемирно признанные определения и критерии, связанные с понятиями "ребенок (подросток)", "детский труд", "молодой рабочий", "надомный работник" и "принудительный труд". В стандарте установлено право коллектива организовывать профессиональные союзы и другие объединения, определены дискриминационные критерии, включая предоставление полной свободы удовлетворения персоналом потребностей, связанных с религиозными убеждениями, национальной принадлежностью и др. Таким образом, в стандарте SA 8000 установлены международные нормативные требования к системе социально-этического менеджмента. К сожалению, практический интерес руководителей российских организаций к этому важному международному документу пока мало заметен.

Социально-этические проблемы любой бизнес-организации сегодня имеют не только локальный, но и более общий контекст, поскольку организация связана со многими внешними заинтересованными сторонами, а в более широком плане - с глобальной технологической, коммерческой и финансовой сетью. Кроме того, каждая бизнес-организация является частью системы общественного согласия, основу которой, по мнению Р. Салмона, одного из авторитетных специалистов по европейскому бизнесу, составляют утилитарный прагматизм, духовное начало социальных отношений и примат научного знания по отношению к технической рациональности.

Социофакторы и этика менеджмента

Менеджмент как деятельность реализуется в организациях, которые состоят из людей. С этой точки зрения очевидно, что менеджмент представляет собой социальное явление. И, действительно, управление в социальных системах имеет целью координацию деятельности разных людей (что особенно важно в условиях разделения труда). А, следовательно, менеджмент тесно связан с социальными процессами и явлениями.

До средины ХХ в. подход менеджеров к взаимоотношениям фирмы и общества базировался на следующих положениях:

·  «что хорошо для фирмы, то хорошо и для общества»;

·  «дело бизнеса – бизнес»;

·  надо реализовать принцип свободного предпринимательства (прибыль должна получаться при минимальных ограничениях со стороны общества).

Однако с началом НТР возобладало мнение, что такое отсутствие ограничений порождает серьезную социальную несправедливость. Общество ввело ряд ограничений: законы о детском труде, минимальной заработной плате, охране труда, антитрестовские и т.д. В то же время потребители начали предъявлять требования из-за монопольных цен, фальсификации товаров, невыгодных условий покупок, нечестности, сговора, политического влияния, загрязнения среды и т.д. Все это привело к значительному усилению контроля за деятельностью фирм по следующим направлениям: технические характеристики товара, объем производства, загрязнение среды); процессы производства (охрана труда, нормы загрязнений, контроль заработной платы, обеспечение занятости); поведение в конкуренции (цены, сговор, сокрытие истины); прибыль (утаивание, распределение); доступ к ресурсам; управление (участие рабочих; решения, связанные с занятостью).

В то же время фирма – «генератор богатства» общества, так как генерирует товары и покупательную способность для их приобретения; поддерживает расширение социальной инфраструктуры и обеспечивает доход на капитал; создает рабочие места у себя, поставщиков, в госсекторе; обеспечивает собственный рост. Для реализации всего этого необходимы многочисленные сложные связи и, очевидно, что успех фирмы зависит от того, как они отрегулированы, кто и как их регулирует и контролирует.

Анализ корпоративной стратегии отношений с обществом должен охватывать три основных направления: анализ целей, анализ ограничений, анализ внешнего силового поля, в котором действует фирма. Подход к выбору предпочтительных целей должен учитывать основные группы, действующие в «поле» фирмы и их интересы: общество в целом, местная община, держатели акций, кредиторы, потребители, менеджеры, работники наемного труда. Интересы групп, действующих в «поле сил» фирмы, могут быть и противоположными, и совпадающими, и нейтральными, поэтому необходим анализ возможных коалиций и выбор предпочтительной стратегии.

На рис.22.1 представлены приоритеты фирмы с точки зрения ее социальной ответственности

Рис. 22.1 Приоритеты фирмы с точки зрения ее социальной ответственности

Социальная роль распадается на ролевое поведение, то есть те конкретные действия, которые совершает человек, и ролевые ожидания – то, чего ждут от носителя роли окружающие. Естественно, между поведением и ролевыми ожиданиями не всегда обнаруживается совпадение, а потому общество создает систему социального контроля, важной частью которой является совокупность санкций – наказаний за отклонение от ролевых ожиданий.

Ответственный подход менеджера к своему делу состоит в формировании наиболее благоприятных условий для долговременного экономически эффективного функционирования предприятия. Такому подходу отвечает предпринимательство в рамках существующих легальных возможностей и на основе общепринятых морально-этических норм. Законопослушный добропорядочный менеджер должен принимать решения, исходя в равной степени из интересов фирмы, общества и своих собственных. Пренебрежение любым из этих факторов нарушает нормальное функционирование предприятий и в лучшем случае ведет к их свертыванию.

Позиция менеджеров играет большую роль при принятии решений, в которых должны сочетаться этические и коммерческие (деловые) стандарты поведения. В процессе управления менеджер должен учитывать четыре основных аргумента, которые могут привести к неправильному поведению.

1. Уверенность в том, что данная деятельность не выходит за границы этических и юридических норм.

2. Уверенность в соответствии данной деятельности интересам индивида или организации и в том, что от индивида ожидают именно подобных действий.

3. Уверенность в том, что данная деятельность «безопасна», поскольку никогда не будет разоблачена.

4. Уверенность в том, что если данная деятельность помогает организации, то организация отнесется к менеджеру снисходительно и даже благожелательно, защитит человека, который занимается такой деятельностью.

Руководство несет ответственность за создание морального климата внутри организации. Менеджеры высшего уровня должны быть ответственны за определение границы лояльности по отношению к возможной противозаконной деятельности организации. Поскольку эта граница (предел) в момент кризиса может исчезнуть или быть размытой, постольку она должна быть четко определена. Менеджеры вправе ожидать лояльности от сотрудников в условиях конкуренции, однако они не могут ожидать лояльности в противовес закону, морали, самому обществу.

Из-за того, что этические нормы и нормы законодательства не всегда совпадают, целесообразно выделять юридическую и социальную ответственность. Юридическая ответственность напрямую связана с выполнением законодательства, тогда как социальная ответственность берется на себя организацией добровольно; нередко выражение «социальная ответственность» используется для обозначения тех обязательств, которые имеются у организации и ее членов сверх тех обязательств, которые они берут на себя в соответствии с законодательством.

Фундаментальные принципы бизнеса

Деловые взаимоотношения бизнес-организации с внешними сторонами строятся на некоторых общих принципах. Многие из этих принципов сформулированы в ряде международных документов, одним из которых является Декларация Ко "Принципы бизнеса", принятая в 1994 г. в швейцарском городе Ко [9]. Инициаторами принятия Декларации выступили руководители крупнейших национальных и транснациональных корпораций США, Европы и Японии. В Декларации предпринята попытка объединить существующие и признаваемые справедливыми в западной и восточной деловых культурах принципы бизнеса. Структурирование классификационных групп социально-этических принципов бизнеса показано на схеме, построенной автором, исходя из положений Декларации Ко.

К числу главных принципов бизнеса относятся:

·  ответственность бизнеса: от блага акционеров - к благу его ключевых партнеров;

·  экономическое и социальное влияние бизнеса: стремление к прогрессу, справедливости и мировому сотрудничеству;

·  этика бизнеса: от буквы закона к духу доверия;

·  уважение правовых норм;

·  поддержка многосторонних торговых отношений;

·  забота об окружающей среде.

Представляется, что главные принципы особенно значимы для современной России, экономика которой находится в переходном периоде, когда происходит серьезная трансформация экономических институтов и когда бизнес далеко не всеми и не всегда воспринимается как общественно-полезная деятельность, создающая ценности для всех заинтересованных сторон.

Ключевые принципы бизнеса определяют характер взаимоотношений организации с потребителями, акционерами (инвесторами), поставщиками и конкурентами. Отметим ключевые принципы, касающиеся взаимоотношений организации с потребителями:

·  обеспечение потребителей товарами и услугами в соответствии с их требованиями;

·  обеспечение высокого уровня обслуживания потребителей;

·  гарантирование того, что предложенные товары и услуги будут безопасны для потребителей и окружающей среды;

·  гарантирование уважения потребителей (не допускается ущемление их человеческого достоинства в предлагаемых товарах и услугах, маркетинге и рекламе), а также учета культурных традиций потребителей.

Международные этические принципы бизнеса стали "идеологической базой" для формулирования такого понятия, как "социальная ответственность организации" (или "корпоративная социальная ответственность"). Консультативная группа Международной организации по стандартизации (ИСО) определила это понятие как сбалансированный подход, позволяющий организациям решать экономические, социальные и экологические проблемы с пользой для персонала, местного населения и общества в целом. На стокгольмской конференции ИСО под девизом "Социальная ответственность касается всех нас" (июнь 2004 г.) в дополнение к стандарту SA 8000 было принято решение начать разработку стандарта по социальной ответственности². Рекомендации этого стандарта должны быть доступны для понимания и применения даже неспециалистами.

В отличие от юридической ответственности организаций, регулируемой конкретными государственными законами и нормами (вспомним, например, закон РФ "О защите прав потребителей", Гражданский и Трудовой кодексы РФ) и определяющей, что может, а чего не должна делать организация, ее социальная ответственность подразумевает определенный уровень добровольного отклика на социальные проблемы общества. Сегодня принято считать, что каждая бизнес-организация, добиваясь высоких экономических результатов своей деловой активностью, обязана вносить позитивный вклад в решение социальных проблем общества, что, как правило, определяется миссией организации. Исходя из этого, организация наряду с экономическими целями, должна ставить перед собой и социальные цели. Как утверждает П. Друкер, бизнес, который не получает прибыли, равной, по крайней мере, его капитальным затратам, безответствен: он растрачивает ресурсы общества. Но экономические результаты не единственная ответственность бизнеса. Наряду с экономической ответственностью П. Друкер имеет в виду и социальную.

На разных этапах развития бизнес-организации ее социальная ответственность выражается по-разному. На этапе начального становления, когда организация вынуждена решать такие задачи, как выживание и адаптация к изменяющимся внешним условиям, ее социальная ответственность сводится, прежде всего, к сохранению рабочих мест. С наступлением более благоприятного с позиций экономики периода развития у организации появляется возможность повысить свою социальную ответственность путем вложения части средств в социальные программы, учитывающие потребности и ожидания различных общественных групп как внутри организации, так и за ее пределами.

И несмотря на то что социальная ответственность связана с дополнительными расходами, ведением открытой и прозрачной публичной отчетности (например, в соответствии с требованиями международного стандарта АА 1000) и иных усложнений деятельности, быть социально ответственной организацией по большому счету выгодно. Придерживаясь политики социальной ответственности, организация получает определенные преимущества: формируется ее более привлекательный образ в обществе, возрастает доверие к организации со стороны широкого круга заинтересованных лиц, уменьшаются риски инвестирования в организацию, появляется возможность получать выгодные заказы, добиваться снижения местных налогов и др. И поскольку уже бизнес-организация вынуждена вовлекаться в разнообразные социальные проекты, то было бы правильно не просто рассматривать их как потерю, а попытаться включить в стратегию развития организации. Демонстрация организацией явной приверженности социальной политике снимает с нее подозрение в том, что она может действовать безнравственно или тем более - злонамеренно. Но следует иметь в виду, что чем выше социальная ответственность организации, тем заметнее ее влияние на общество, и тем большего общество ожидает от организации. Однако это не должно сдерживать организацию в ее приверженности социальной политике.

Повышение социальной ответственности организации, равно как и соблюдение других этических принципов бизнеса, неизбежно ставит вопрос о соотношении личных (индивидуальных) и общественных интересов. И хотя любая деятельность бизнес-организации фактически реализуется отдельными личностями, интересы (ценности, цели, мотивы) этих личностей не всегда совпадают с общественными. Баланс личных и общественных интересов может быть представлен в виде модели (рисунок), которую можно условно назвать моделью этического равновесия. Обеспечение этического равновесия, не допускающего конфликтов интересов, является заботой менеджеров организации и, прежде всего, ее высшего руководства, ответственного за формирование социальной этики организации.

Р ис. 22.2. Баланс личных и общественных интересов

При согласовании личных и общественных интересов особое значение, на наш взгляд, имеет руководящая деятельность, которая является неотъемлемой составляющей любого менеджмента. Важно отметить, что в последние десятилетия смысл понятия "руководство" претерпел существенные изменения. Если раньше руководство базировалось на власти и соответственно на отношениях безоговорочного подчинения, то в настоящее время в центре философии руководства находится согласие, т. е. сотрудничество всех, работающих под началом руководителя. Исходя из этого, сегодня руководство персоналом может быть сведено к трем основным аспектам: распорядительству (выдачу директив относительно того, что нужно делать), налаживанию сотрудничества между работниками и созданию заинтересованности в достижении поставленных целей.

С позиций социальной этики задачей руководителей как организаторов трудового процесса является целенаправленное воздействие на персонал, способное улучшить морально-психологический климат, предупредить и устранить серьезные конфликтные ситуации. Руководитель должен обладать определенной культурой общения, которая выражается в нормах профессиональной этики. К последней принято относить демократизм в общении с подчиненными, доступность, внимательность, умение создать доброжелательную рабочую атмосферу, вежливость, корректность и ответственное отношение к данному им слову. (Зададимся риторическим вопросом: многие ли из известных нам руководителей придерживаются этих норм?) Социологами доказано, что ничто так положительно не действует на поведение сотрудников, как пример поведения их руководителя. Когда сотрудники видят, что им есть чему поучиться у своих руководителей, то у них появляется потребность дорасти до этого уровня и стать такими же нравственными личностями.

Вопросы к лекции 22.

1. Дайте определение понятию «мораль».

2. Какие базисные ценности занимают ключевое местов организационной культуре современных предприятий?

3. Какие этические ограничения накладываются на управленческие решения?

4. Дайте определение понятию «социальная роль»\

5. Расскажите про фундаментальные принципы современного бизнеса

6. Что такое баланс личных и общественных отношений в современном менеджменте?

Приложение 2.1. Учебно-методическое обеспечение дисциплины

Базовая литература

Виханский О.С. Менеджмент: Учебник для вузов/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. -3-е изд. -М.: Экономика, 2003. -528 с.

Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - 3-е изд. / Пер. с англ. О.И.Медведь. - М.: Вильямс, 2009 . - 672с. - ISBN 978-5-8459-10.

Теория менеджмента: Учеб. для студ. вузов по спец. "Менеджмент организации"/В.Г. Антонов, В.Я. Афанасьев, В.В. Годин и др. / Под ред. А.М.Лялина. - СПб.: Питер, 2010. - 464с. - (Учебник для вузов). - ISBN 978-5-49807-5.

Основная литература

Вачугов Д.Д. Менеджмент: практические занятия и деловые игры: Учебное пособие / Д.Д. Вачугов, Н.А. Кислякова. - М.: Элит, 2000. - 272с. - ISBN 5-94126-001-6.

Герчикова И.Н. Менеджмент[Электронный ресурс]: Электронный учеб. для студ. вузов / И.Н. Герчикова. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011 . - 1ЭОД(CD-ROM). - (Учебная литература для высшего и среднего профессионального образования). -

Егоршин А.П. Основы менеджмента: Учеб. для студ. вузов / А.П. Егоршин. - Нижний Новгород: НИМБ, 2008 . - 320с. - (Высшее образование). - ISBN 978-5-901335-.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие для вузов / Н.И. Кабушкин. - 9-е изд., стер. - М.: Новое знание, 2006 . - 352с. - ISBN 5-94735-106-4.

Менеджмент организации: итоговая аттестация студентов, преддипломная практика и дипломное проектирование: Учеб. пособие / Под ред. проф. Э.М.Короткова, проф. С.Д.Резника. - М.: ИНФРА-М, 2005 . - 384с. - (Высшее образование). - ISBN 5-16-002139-6

Основы менеджмента: Учебник для вузов/ Под редакцией Д.Д. Вачугова. - М.: Высшая кола, 2002.

Переверзев М.П. Менеджмент: Учеб. для студ. вузов / М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский / Под общ. ред. проф. М.П.Переверзева. - М.: ИНФРА-М, 2003 . - 288с. - (Высшее образование). - ISBN 5-16-001009-2.

Дополнительная литература.

Алексеев Н.С. Эволюция систем и организационное проектирование \\ Проблемы теории и практики управления. - 1998, № 4.

Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.

Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. – Ростов – на – Дону, 1998.

Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России. \\ Менеджмент в России и за рубежом. - 2002, № 2.

Беляев А.А., Коротков Э.М. Системология организации: Учебник. - М.: Инфра М., 2000.

Бобрышев Д.Н. Управление фирмой. Теоретический курс.- М.: МЭГУ, 1994.

Большаков А.С., Радин А.А. Экспресс- курс по созданию и организации деятельности фирмы. – СПб: Питер, 2000.

Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учеб. пособие / Г.А. Бондаренко. - 2- е изд., стер. - М.: Новое знание, 2008 . - 368с. - (Экономическое образование). - ISBN 978-5-94735-1.

Гальперин С.Б., Дорофеева М.В., Мишин Ю. Экономическое обоснование и оценка эффективности создания корпоративных структур. – М.: Новый век, 2002.

Герчикова И.Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений. Библиотека финансового менеджмента. - М., 2001.

Гмюр М. Национальная специфика теории организации \\ Проблемы теории и практики управления. - 2000, № 3.

Грейсон Д. Мл, О' Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М., Экономика, 1991.

Дизель П.М., Мак-Кинли У. Поведение человека в организации. - М.: Фонд за экономическую грамотность, 1993.

Драккер П. Управление, нацеленное на результаты, - М.: Технологическая школа бизнеса, 1994.

Драккер П. Практика менеджмента. – М.: ИД «Вильямс», 2000.

Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учеб. для студ. вузов / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Экономистъ, 2007. - 416с. - (HOMO FABER). - ISBN 5-98118-022-6.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Минск: Изд-во БГУ, 1996.

Кнорринг В.И. Искусство управления. – М.: Бек, 1997.

Князева Е.Н., Курдюмов С Л. Законы эволюции и самоорганизации слож­ных систем. - М.: Наука, 1994.

Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. - М.: Прогресс, 1987.

Коноков Д.Г., Рожков К.Л. Организационная структура предприятий. - М.: Бизнес - тезаурус, 1999.

Коротков Э.М. Концепция менеджмента. – М.: ДеКа, 1996.

Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль / Ф. Котлер. - 2-е изд.,испр. / Пер.с англ.под.ред.О.А.Третьяк,Л.А.Волковой,Ю.Н.Каптуревского. - СПб.: Питер, 2000.-896с-(Теория и практика менеджмента).- ISBN 5-8

Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. - М.: «Прогресс», 1981, тт. 1-2

Курочкин А. Принципы организационного проектирования предприятий \\ Проблемы теории и практики управления. - 1998, № 1.

Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. М.: Русская деловая литература, 1999.

Льюис Р.Д. Деловые культур в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию. – М.: Дело, 2001.

Менар К. Экономика организаций. - М.: ИНФРА-М, 1996.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: "ДЕЛО", 1992.

Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. – СПб, 2001.

Мильнер Б.З., Олейник И.С., Рогинко С.А. Японский парадокс: реальности и противоречия капиталистического управления. – М.: Мысль, 1985.

Мясоедов С.П. Основы кросскультурного менеджмента. Как вести бизнес с представителями других стран и культур: Учеб. пособие для студ. вузов / С.П. Мясоедов. - М.: Дело,2003.256с. ISBN 5-7749-0300-1.

Норт Д. Институты, институциональные изменения и функционирование экономики. - М.: Фонд экономической книги "Начала", 1997.

Оучи У. Методы организации производства. Theory Z. Японский и амери­канский подходы. - М.: Экономика, 1984.

Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 1986.

Плюснин Ю.М. Проблема биосоциальной эволюции. Теоретико-методологический анализ. - Новосибирск: "Наука", 1990.

Попов С. Эволюция организационных структур: от линейной к дивизиональной \\ Проблемы теории и практики управления. - 1997, № 6.

Прокушев Е.Ф. Менеджмент первичного уровня. – М.: ИД «Дашков и К», 1999.

Речмен Д., Мескон М., Боуви К., Тилл Дж. Современный бизнес. -М.: Республика, 1995, т.1.

Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф., Фаткин Л.В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений: Учебное пособие. – М.: Инфра М, 1996.

Саймон Г.А., Смитбург Д.У., Томпсон В.А. Менеджмент в организациях. -М.: РАГС "Экономика", 1995.

Свенцицкий А.Л. Психология управления организациями: Учебное пособие. – СПб: изд-во СПбГУ, 1999.

Сетров М.И. Основы функциональной теории организации. - Л.: "Наука", 1972.

Смирнов С.А., Васильев Н.М. Организационные и правовые основы дея­тельности на рынках США и Канады. - М.: ТОО Инжиниринг - Консалтин­говая компания "ДеКА", 1997.

Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебник. – М.: 1999.

Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. – М.: Инфра М, 2000.

Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов – на – Дону. – М.: Феникс, 1997.

Старобинский Э.Е. Менеджмент на практике. Управление персоналом. Управление производством. Управление качеством. Опыт компаний США, Японии, Западной Европы / Э.Е. Старобинский.- М.: Книжный мир,2002.152с.- ISBN 5-8041-0140-4.

Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: анализ, диагностика, оздоровление. – М.: ПРИОР, 2000.

Уемов А.И. Системный подход и общая теория систем. – М.: Мысль, 1978.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1995.

Удальцова М.В. Социология управления. – М.: Инфра М., 1998.

Управление организацией: Учебник. \ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М., 1998.

Управление персоналом организации \ Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: Инфра М, 1997

Управление организацией: Энциклопедический словарь. – М.: Инфра М, 2001.

Управление персоналом: Энциклопедический словарь. – М.: Инфра М, 1998.

Уткин Э.А. Курс менеджмента. – М.: Зерцало, 1998.

Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учеб. для студ. вузов / Р.А. Фатхутдинов. - 8-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2007 . - 448с. - ISBN 5-7749-0450-4.

Н.Дж.Холден. Кросс-культурный менеджмент. Концепция когнитивного менеджмента: Учеб.пособие для студ.вузов / Н.Дж.Холден / Пер.с англ.под.ред.проф.Б.Л.Еремина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005 . - 364с. - (Зарубежный учебник). - ISBN 5-238-00886-4.

О' Шоннеси. Принципы организации управления фирмой. – М.: Сирин, 2001.

Приложение 2.2.

4.2. Итоговый тест по дисциплине «Основы менеджмента» на 2-й семестр

1. Какими свойствами обладает информация (отметьте неверную подсказку):

А. Объем.

Б. Достоверность

В. Качество

Г. Насыщенность

Д. Открытость

Е. Ценность

2. Дайте определение понятия «организационная структу­ра управления».

А. Упорядоченная совокупность производственных и управленческих подразделений.

Б. Упорядоченная совокупность основных и вспомогательных подразделений.

В. Совокупность управленческих звеньев и функциональных областей управления, находящихся во взаимосвязи и взаимоподчинении

Г. Все предыдущее вместе взятое

3. Какие организационные отношения принято выделять (отметьте неверную подсказку):

А. Отношения воздействия

Б. Отношения разделения труда

В. Отношения взаимодействия

Г. Отношение противодействия

4. Какие типы стратегий выделяют П. Блау и У. Скотт (отметьте неверную подсказку):

А. Стратегия атаки.

Б. Стратегия анализа.

В. Стратегия выживания.

Г. Стратегия обороны.

5. Как соотносятся понятия «данные» и «информация»?

А. Информация шире понятия данных, данные это часть информации.

Б. Данные шире понятия информации, информация – это часть данных.

В. Это одно и то же.

6. Какой тип организационной структуры управления наи­более эффективен в условиях крупной торговой сети?

А. Линейная.

Б. Функциональная.

В. Линейно-функциональная.

Г. Дивизиональная.

7. Принцип пожизненного найма, принятый на японских предприятиях – это:

А. Организационная ценность

Б. Традиция

В. Организационный обычай

Г. Убеждение

8. Какие требования организационной структуре управления предполагает, что затраты на содержание структуры управления должны себя окупать (отметьте неверную подсказку)?

А. Экономичность.

Б. Оптимальность

В. Устойчивость.

Г. Оперативность.

9. Что такое видение организации

А. Это конкретное желаемое состояние отдельных единиц организации.

Б. Это положительные изменения, происходящие в обществе под влиянием деятельности данной организации.

В. Это идеальная картина будущего организации, которое может быть достигнуто при наиболее благоприятных условиях

Г. Это все предыдущее, вместе взятое .

10. Какой организационный принцип структурного деления может быть использо­ван при создании структуры предприятия (отметьте неверную подсказку)?

А. Количественный принцип.

Б. По типу потребителя.

В. По системе управления.

Г. Функциональный принцип.

11. Какой организационный принцип структурного деления играет ведущую роль на отдельно взятом торговом предприятии?

А. Профессиональный принцип.

Б. Продуктовый принцип

В. Территориальный принцип.

Г. Принцип по типу потребителя.

Д. Количественный принцип.

12. Какая организация называется статической?

А. Организация, имеющая стабильную структуру и жесткое разделение функций.

Б. Организация, имеющая низкую текучесть кадров.

В. Организация, имеющая гибкую структуру и слабое раз­деление функций между работниками.

Г. Организация, имеющая высокую текучесть кадров.

13. Что не относится к субъективной организационной культуре?

А. Организационные ценности

Б. Униформа персонала

В. Традиции

Г. Убеждения

14. Какие типы организационных структур управления обычно применяются (отметьте неверную подсказку)?

А. Б. Линейно-функциональная.

Б. Штабная

В. Линейная.

Г. Функциональная

15. Какой тип стратегии организации чаще всего применяется на малодинамичных рынках:

А. Стратегия роста.

Б. Стратегия обороны.

В. Стратегия анализа.

Г. Стратегия выживания.

16. Какие функции выполняют вспомогательные подразделения?

А. Производственно-продуктовые.

Б. Обеспечения и развития

В. Управления.

Г. Организации.

17. Какое требование к организационной струк­туре управления обычно не употребляется?

А. Оперативность.

Б. Устойчивость.

В. Гибкость.

Г. Целесообразность

Д. Оптимальность.

18. Какой тип технологических процессов чаще всего принято применять в условиях автомобилестроительного предприятия?

А. Массовое производство.

Б. Единичное производство.

В. Прерывное производство.

Г. Непрерывное производство.

19. Какие цели предприятия предполагают достижение оп­ределенного удельного веса на соответствующем рынке относительно ближайшего конкурента?

А. Социальные цели.

Б. Маркетинговые цели.

В. Производственные цели.

Г. Экономические цели.

20. Какой тип организационной структуры управления наи­более эффективен в условиях, когда неясен конечный результат деятельности?

А. Функциональная.

Б. Матричная.

В. Линейно-функциональная.

Г. Дивизиональная.

21. Типология организационных культур по У. Оучи предполагает наличие следующих типов культуры (отметьте неверную подсказку)

А. Авторитарная культура

Б. Бюрократическая культура

В. Клановая культура

Г. Рыночная культура

22. Какие идеи являются характерными для американской модели управления (отметьте неверную подсказку)?

А. Идея индивидуализма.

Б. Идея профессионального продвижения в зависимости от стажа и возраста.

В. Идея демократии.

Г. Идея жесткого разделения труда.

23. Какие аспекты можно выделить в рамках многоаспектного подхода к управлению персоналом (выделите неверную подсказку).

А. Стратегический аспект Б. Аспект организационной культуры

В. Экономический аспект Г. Социально-психологический аспект

Д. Кадровый аспект Е. Социально-бытовой аспект

24. Для японского менеджмента прежде всего характерно:

А. Вертикальное профессиональное продвижение в рамках узкоспециализированной деятельности.

Б. Горизонтальное профессиональное продвижение из одного вида деятельности в другой.

В. Для руководителей нижнего ранга характерно вертикальное профессиональное продвижение, а для руководителей нижнего ранга характерно горизонтальное профессиональное продвижение.

Г. Верно все предыдущее.

25. Для какой проекции понятия «персонал» актуальна такая потребность как наличие функциональных задач, реализация которых предписывается именно этому рабочему месту?

А. Персонала как совокупности личностей

Б. Персонала как совокупности субъектов производственных функций

В. Персонала как совокупности людей

Г. Персонала как сообщества граждан организации

26. 3а какой вид планирования в основном отвечают топ-менеджеры?

А. Краткосрочное;

Б. Среднесрочное;

В. Долгосрочное;

Г. За все эти вопросы;

Д. Ни за одно из них.

27.Стратегические планы - это:

А. Комплексные планы, отражающие способы и средства удовлетворения долгосрочных потребностей;

Б. Планы, направленные на краткосрочные цели;

В. Планы для использования в уникальной ситуации;

Г. Планы для многократного повторного использования;

Д. Планы, определяющие тактику и действия.

28. Какие из следующих факторов внешней среды не относятся к среде прямого воздействия?

А. Потребители;

Б. Поставщики;

В. Конкуренты;

Г. Состояние экономики.

29. Какие из следующих факторов внешней среды не относятся к среде косвенного воздействия?

А. Политика;

Б. Научно-технический прогресс;

В. Законы и государственные органы.

30. Что из следующего не является характеристикой внешней среды?

А. Взаимосвязанность факторов;

Б. Сложность;

В. Подвижность;

Г. Ограниченность;

Д. Неопределенность.

31. Внутренние переменные организации это:

А. Ситуационные факторы внутри организации;

Б. Целеобразующие факторы;

В. Рычаги управления организацией.

Г. Количество конкурентов

32. Сфера контроля это:

А. Функциональная область;

Б. Число лиц, подчиненных одному руководителю;

В. Зона ответственности.

Г. Объем власти

33. Коммуникационный процесс это:

А. Передача информации;

Б. Обмен информацией между двумя и более людьми;

В. Кодирование идеи в символы сообщения.

Г. Канал для передачи информации

34. Что лишнее?

А. Отправитель;

Б. Сообщение;

В. Передача;+

Г. Канал;

Д. Получатель.

35. Удовлетворение психофизиологических потребностей сотрудников является ведущей деятельностью при рассмотрении персонала как:

А. Персонала как совокупности личностей

Б. Персонала как совокупности субъектов производственных функций

В. Персонала как совокупности людей

Г. Персонала как совокупности субъектов экономических отношений

36. Что лишнее?

А. Зарождение идеи или отбор информации;

Б. Сообщение;

В. Кодирование и выбор канала;

Г. Передача;

Д. Декодирование.

37. Что из следующего не является барьером в межличностных коммуникациях?

А. Восприятие;

Б. Семантика;

В. Информационные перегрузки;

Г. Обмен невербальной информацией;

Д. Некачественная обратная связь;

Е. Плохое слушание.

38. Что из следующего не является причиной искажения сообщения в организационных коммуникациях?

А. Непреднамеренное искажение в силу затруднения в межличностных контактах;

Б. Сознательное модифицирование сообщений;

В. Фильтрация сообщений;

Г. Неудовлетворительная структура организации.

39. К подходам к принятию решений не относятся:

А. Интуитивные решения;

Б. Запрограммированные решения;

В. Решения, основанные на суждениях;

Г. Рациональные решения.

40. Первый шаг менеджера в процессе решения проблемы - это:

А. Выработать альтернативные решения;

Б. Выбрать приемлемое решение;

В. Собрать информацию об альтернативных решениях;

Г. Выявить проблему;

41. Упреждающее управление это:

А. Рассмотрение проблемы как потенциальной возможности;

Б. Метод диагностики системы;

В. Выявление проблемы когда поставленные цели не достигнуты.

42. Типология организационных культур по Ст. Ханди предполагает наличие следующих типов культуры (отметьте неверную подсказку)

А. Культура власти (культура Зевса)

Б. Ролевая культура (культура Аполлона)

В. Коллективная культура (культура Меркурия)

Г. Культура задачи (культура Афины)

Д. Культура личности (культура Диониса)

43. Какие стратегии поведения в конфликте принято выделять (отметьте неверную подсказку)?

А. Стратегию избегания

Б. Стратегию преобладания

В. Стратегию противоборства

Г. Стратегию уступок

44. Какая стратегия поведения в конфликте предполагает взаимные уступки?

А. Стратегия избегания

Б. Стратегию преобладания

В. Стратеги компромисса

Г. Стратегию уступок

45. Какая невербальная система представляет собой свойство моторики

различных частей тела:

А. Контакт глаз Б. Оптико-кинетическая система

В. Паралингвистическая система Г. Экстралингвистическая система

46.Если организация действовала успешно в условиях стабильности окружающей среды, то как она должна действовать в условиях изменяющейся окружающей среды?

А. Продолжать функционировать без изменений, как и раньше

Б. Адаптироваться к изменениям как можно быстрее

В. Пригласить консультантов со стороны

Г. Ужесточить имеющиеся процедуры

47.Какое из утверждений неверно в отношении неформальных структур?

А. Они помогают работникам организации достигать цели;

Б. Они помогают людям преодолевать барьеры формальных структур;

В. Они позволяют людям поддерживать друг друга;

Г. Они помогают удовлетворить важные социальные потребности людей;

Д. Они всегда препятствуют росту производительности.

48.Какая организационная структура наиболее приемлема для небольшой фирмы, производящей только один или несколько видов продукции или услуг?

А. Дивизиональная;

Б. Матричная;

В. Линейная;

Г. Неформальная.

49.В сильно централизованных организациях можно обнаружить:

А. Относительно плоские структуры;

Б. Развитую систему делегирования полномочий;

В. Концентрацию принятия решений на высшем уровне управления;

Г. Возрастающую автономию работы;

Д. Нерегламентированную систему.

50.К какой группе функций управления можно отнести функции организации, планирования, мотивации и контроля?

А. Первичные функции управления;

Б. Связующие функции управления;

В. Интегрирующие функции управления;

Г. Функции специализации аппарата управления.

Приложение 2.3. Бланк для ответов теста 2

Курс_____________________Факультет________________________________

Специальность_____________________________________________________

Ф.И.О. тестируемого________________________________________________

учебная дисциплина_________________________________________________

Дата____________________

№ вопроса	Ответ		№ вопроса	Ответ
1			26
2			27
3			28
4			29
5			30
6			31
7			32
8			33
9			34
10			35
11			36
12			37
13			38
14			39
15			40
16			41
17			42
18			43
19			44
20			45
21			46
22			47
23			48
24			49
25			50

Количество правильных ответов	Оценка	Эксперт
		Ф.И.О.	Подпись

Приложение 2.4. Ключ правильных ответов для проверки теста 2

№ вопроса	Ответ		№ вопроса	Ответ
1	В		26	В
2	В		27	А
3	Б		28	Г
4	А		29	В
5	Б		30	Г
6	Г		31	А
7	Д		32	Б
8	А		33	Б
9	В		34	В
10	В		35	В
11	Б		36	А
12	А		37	В
13	Б		38	Г
14	Б		39	В
15	Б		40	Г
16	Б		41	А
17	Г		42	В
18	А		43	Г
19	Б		44	В
20	Б		45	В
21	А		46	Б
22	Б		47	Д
23	А		48	В
24	Б		49	В
25	Б		50	А

Приложение 3 Краткий словарь понятий, терминов по курсу «Основы менеджмента»

Автокаталитические процессы - процессы, когда предшествующие химические реакции инициируют аналогичный процесс на последующей стадии.

Адаптивная структура - организационная структура, позволяющая гибко реагировать на изменения окружающей среды.

Аддитивность величины (свойства) объектов - есть их величина, соответствующая целому объекту, всегда равна сумме величин, соответствующих его частям, каким бы образом объект ни разбивали на части.

Административное управление - метод функционально-бюрокра­тического управления посредством приказов, командования

Альтернатива - необходимость выбора между взаимоисключающими возможностями

Аналогия - сходство в каком-либо отношении между предметами, явлениями, понятиями.

Ароморфоз (морфофизиологический прогресс) - одно из главных направлений прогресса в эволюции животных, при котором происходит изменение их организации и функций, способствующее повышению уровня жизнедеятельности, лучшему приспособлению к условиям среды и биологическому прогрессу.

Аудит элементов системы управления - это контроль фактических данных о деятельности или состоянии элементов системы управления организации в соответствии с утвержденными в установленном порядке нормативами или стандартами и определение степени этого соответствия.

Банкротство - несостоятельность выполнения функций, организацион­ных форм деятельности целевому предназначению.

Биологическая самоорганизация основана на генетической программе сохранения вида (как процесс), призванной обеспечить соматическое (телесное) построение объекта (как явление).

Бихевиоризм - научная область по изучению деятельности организации, основанной на психологическом поведении людей, которое понимается как совокупность физиологических реакций на внешние стимулы.

Бифуркация - (раздвоение, разделение, разветвление) состояние в процессе организационных изменений, не имеющее однозначно предсказу­емой тенденции развития

Бюрократия - тип организации, для которой характерны специализированное распределение труда, четкая управленческая иерархия, правила и стандарты, показатели оценки работы, принципы найма, основывающиеся на четкую исполнительность и компетентность работников.

Вертикальная (иерархическая) структура в построении и управлении организацией определяет степень соподчинения ее уровней и меру устойчивости самой организации.

Взаимодействие - совместное участие и связь подсистем (элементов) организации в процессе ее функционирования

Виды аудита элементов систем управления - разделение аудита по специализациям (видам): технологический, организационный, экономический, социальный и правовой.

Виртуальная или партнерская структура управления - распределен­ная по местам внеофисного размещения работников (собственные квартиры, дома, имеющие телефон, компьютер, офисную мебель и т. д.,) линейно-функциональная структура. В рамках организации работников связывают договорные отношения с администрацией.

Власть в организации - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия части работников организации на выполнение задания.

Внешняя среда организации - это совокупность внешних комплексов и их влияний, обеспечивающих через инфраструктуру организации множестве обменных квантов (энергии, вещества, информации, энтропии).

Внутренняя среда организации - это совокупность составляющие элементов, их групп, форм, обеспечивающих множество обменных актов (энергии, вещества, информации, энтропии) по обеспечению жизнедеятельности организации ее инфраструктуры

Время - последовательность необратимых траекторий процессов, событий или как всеобщий эквивалент обмена в процессах организации.

Генезис - происхождение, возникновение и последующий процесс развития, приведший к определенному состоянию.

Гетерогенная система - система, состоящая из разнородных элементов. Гомогенная система - система, состав и свойства которой во всех частях одинаковы.

Гомеостазис - совокупность сложных приспособительных реакций, в том числе с помощью обратных связей, направленных на устранение, действий различных факторов внешней или внутренней равновесие системы.

Гомология - группы сходных, подобных, родственных элементов, явлений.

Дедукция - метод исчисления, основанный на переходе от общего к частному.

Дезингрессия - разрыв (прекращение) связи элемента с организацией, при котором он теряет качественные свойства выполнения общих с нею функций

Декомпозиция - расчленение организации на более простые части –элементы. В зависимости от целей совершенствования, проектирования могут выделяться различные направления декомпозиции; экономическое, социо­логическое, организационное функциональное, системотехническое и т д.

Дерево целей -графическое и количественное отображение композиции последовательного порядка достижения конечной цели организации за счет выполнения подцелей ее частями и задач элементами, скоординированными между собой по иерархическим уровням и значениям.

Дивергенция - (отклоняться, расходиться) расхождение признаков организации в процессе их эволюции;

Диссипатия энергии - не только постоянный по ток рассеянной энергии во Вселенной, но и разрушение упорядоченности и качества энергии в ее атомах. Классическая термодинамика утверждает, что «работу может производить лишь локализованная - упорядоченная свободная энергия»

Диссипативные структуры - организации, стихийно возникающие благодаря потоку рассеянной энергии в пространстве. Они возникают самопроизвольно (спонтанно) из хаоса благодаря достаточности потока энергии и вещества в хаосе. Диссипативные структуры исчезают (распадаются) при недостаточности потока рассеянной энергии. Следовательно, хаос в мироздании не абсолютен. Таков один из главных выводов синергетики. В мироздании постоянно возникают новые структуры, так же, как постоянен факт рассеивания энергии и энтропии.

Департаментизация - формирование организационной структуры на основе группирования обособленных схожих (специализированных) работ для обеспечения уровня контроля, ответственности и координации. Типы департаментизации; функциональная (по функциям, продукту, технологии), линейная (по численности, времени территории), ресурсно-результативная (матричная, инновационная, бесструктурная), результативная (по продукту, потребителю, рынку).

Живучесть - способность противостоять воздействию внешних сил, сохраняя и восстанавливая функциональные деятельности за счет своего потенциала.

Жизненный цикл организации - предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени: существенные отчетливые этапы развития (этапы предпринимательства - создания, коллективности -- роста, формализации и управления - зрелости, выработки структуры - усложнения структур, упадка).

Закон единства анализа и синтеза; каждая материальная система - живой организм, социальная организация (предприятие, учебное заведение и др.) - стремится настроиться на наиболее экономный режим функциони­рования за счет постоянного изменения своей структуры или функций.

Закон информированности - упорядоченности: чем большей информацией располагает организация о внутренней и внешней среде, тем большую она имеет вероятность устойчивого функционирования (самосохранения).

Закон развития - каждая материальная система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.

Закон самосохранения - каждая материальная система (организация, коллектив, семья) стремится сохранить себя (выжить) и использует для достижения этого весь свой потенциал (ресурс).

Закон синергии - в любой организации существуют наборы элементов, при которых ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов, либо существенно меньше.

Иерархия - расположение частей или элементов целого в порядке от высшего к низшему, разноуровневое расположение частей (элементов) любого целого по общности их функций (свойств).

Избыточность - наличие свободных связей, отношений, энергии, обеспечивающих поддержание потенциала организации

Изоморфизм - способность аналогичных по свойствам элементов замещать друг друга в организации, образуя аналогичные по структуре формы (сохраняемые структурные свойства).

Инвариант - не изменяющаяся при любых преобразованиях или смене условий величина, явление или его сущность.

Ингрессия - превращение элемента вошедшего (коньюгировавшего) в организацию, в ее составляющую часть.

Индукция - метод исследования, основанный на переходе от частного к общему.

Институт - определенная форма организации, регулирования, упорядочения общественной жизни, деятельности и поведения людей или элемент социальной структуры общества.

Институциональные преобразования - процесс замены или вытеснения старых институций, норм права новыми, необходимыми для решения новых задач организации.

Интеграция - объединение час­тей в единое целое.

Информация - отраженная сложность процессов, явлений, используемые данные, сведения, являющиеся объектом хранения., переработки и передачи, мера устранения неопределенности (энтропии) или негэнтропия.

Итерация (повторение) - повторяющиеся действия, процессы.

Катастрофа организации - внезапная, не восстанавливаемая смена организационных форм групп элементов в информационном, энергетическом, социальном и других полях (сферах) организации, часто связана с полным разрушением и гибелью всей организации или нарушением ее главных функций

Когерентные процессы - согласованные по времени, пространству или по закону различные организационные процессы,

Композиция - составление, связывание как форма объединения элементов и частей в целостную организация

Конъюгация - свойство природной совместимости элемента, позволяющее ему включаться в конкретную организацию, те. как условие последующей ингрессии.

Контроллинг - совокупность всех форм контрольной деятельности, призванная объективно и качественно проанализировать и оценить деятельность организации для ее развития или совершенствования исходя из поставленных целей.

Конфликт - серьезное разногласие, несоответствие и несогласованное распределение функций, сфер деятельности (столкновение интересов и взглядов) на эмоциональных изменений настроения человека или группы людей

Культура социальной организации -- сложившаяся в организации система ценностей, убеждений, образцов и норм поведения, проявляющихся в отношениях членов между собой и с организацией в целом, а также с внешней средой

Метаболизм - разомкнутость системы (организации), позволяющая ей обмениваться с внешней средой веществом и энергией.

Методология - учение о принципах построения, формах и способах познания; учение о структуре, логической организации, методах и средствах

деятельности.

Модель (организации-системы) - вещественный или знаковый мыслен­ный образ объекта, собственные свойства которого близки к свойствам реального явления, что позволяет с помощью экспериментов над моделями узнавать нечто новое о самом объекте, образ которого смоделирован.

Моделирование -процесс построения и исследования моделей как один из процессов и важных методов научного познания действительности. Модели делятся на: физические, графические, логические, математические и др.

Неравновесность - такая ситуация в' объекте, когда приток энергии не только целиком гасит в нем рост энтропии, но и заставляет энтропию уменьшаться. Синергетика имеет дело с такими «не классическими» явлениями в физике.

Онтогенез - совокупность преобразований (рост, зрелость, угасание), претерпеваемых организацией или организмом от рождения до конца жизни

Органиграмма - графическая интерпретация процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающая распределение организационных процедур разработки и принятия решений между подразделениями, их внутренними структурными уровнями и отдельными работниками.

Организационная структура управления – совокупность управленческих звеньев, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как целого.

Организационные отношения - воздействия, взаимодействия и противодействия при создании, функционировании, реорганизации и прекращении деятельности организационных объектов.

Праксеология - наука о принципах и методах эффективной практической (как теория успешной, целеустремленной) деятельности

Процесс - последовательная смена состояний объекта наблюдения.

Реиижиниринг бизнес - процессов - метод кардинальной перестройки бизнес - процессов в целях достижения качественно иного, более высокого

уровня показателей производственно-хозяйственной деятельности предприя­тия; используется как комплексное средство реорганизации предприягтия или отдельных ее организационных единиц.

Реорганизация - перестройка, переустройство юридического лица, которая означает прекращение деятельности конкретного юридического лица без ликвидации дел и имущества с последующей государственной регистрацией нового юридического лица, осуществляемые в форме слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования.

Саморегулирование - способность организации самостоятельно сохранять свои параметры без воздействия извне и устранять отклонения, возникающие в ней.

Синергетика - «теория, исследующая процессы самоорганизации, устойчивости, распада и возрождения самых разнообразных структур живой и неживой материи».

Синергетический эффект - результирующее усиление взаимодействия объектов между собой, основанное на совмещении (сближении) их ритмов деятельности, те. на эффекте «резонанса» усиления результата.

Системный подход - методологическое направление в науке, основная

задача которого состоят в методов исследования и конструирования сложноорганизованных объектов, т. е. систем разных типов и классов, с учетом их объективности как части мироздания, целостности, функциональности, взаимодействия элементов.

Синтез - соединение (мысленное и реальное) различных элементов объекта а единое целое - систему, образ.

Система - часть отражения, моделирование мироздания, включающая схожие и совместимые элементы, образующие особое целое, которое взаимодействует с внешней средой.

Слияние юридических лиц - переход и обязанностей каждого из них к вновь возникающему лицу.

Сложность - категория, отражающая меру необходимого разнообразия, в организации сложность (величина) - сумма разнообразия элементов, их разный количественный состав, качественные свойства и связи между ними.

Совместимость - свойство каких-либо элементов или объектов, определяющее возможность их включения или конъюгации в качестве элементов в состав той или иной системы организации.

Социометрия - метод исследования психологического климата коллектива» позволяющий установить отношение членов группы друг к другу:

систему предпочтений и отвержений, эмоциональных симпатий и антипатий, определить степень групповой сплоченности и социометрические статусы

членов группы

Стратегия - совокупность форм реализации целей компании путем конкурентоспособных действий менеджеров. Различают корпоративную, деловую, функциональную, операционную стратегии

Структуризация (проекта реструктуризации) - построение структуры разбиения работ на иерархические подсистемы и компоненты, а также назначение ответственных за каждую из них.

Тектология - организационная наука, изучающая законы, формы построения организации через комплексы на основе оценки активности-сопротивления.

Теория организаций - дисциплина, изучающая организацию как явление, законы, закономерности и принципы ее возникновения, эволюции, механизмы функционирования, взаимодействия ее частей и элементов между собой, а также с внешней средой для достижения целей и/или проектирования новых.

Уровень управления - совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией.

Устойчивость - способность организации сохранять себя и выполнять функции в состояниях, близких к равновесию, если из этого состояния будут выведены. Право на существование имеют только устойчивые организации, а развиваются такие, которые способны на время быть устойчивыми под влиянием соответствующих факторов или условий.

Флуктуации в явлениях — это отклонения от средней нормы в поведении частиц, элементов организаций.

Формализация - использование определенных и символов для отображения, описания и объяснения каких-либо процессов.

Хаос - состояние системы (объекта), характеризующееся отсутствием упорядоченности (равновесности) состояния и движения ее элементов. Хаос создает среду для самоорганизации нового объекта, явления при определенных внутренних и внешних условиях, воздействующих на него, как это происходит, демонстрирует синергетика.

Целое – организация или явление, обладающее количественными и качествами признаками, которые выделяют его из ряда других, т. е. целое имеет простые и целостные свойства.

Эгрессия - предельная или максимально возможная актуализация элемента на выполнении конкретной функции, необходимой для организации. Эгрессия отражает концентрацию активностей в организации

Эмерджентность - появление качественно новых свойств у организованной системы, отсутствующих у ее элементов и не характерных для них.

Энтропия (от греч. Entropia - поворот, превращение) - количест­венная мера хаоса или мера вероятности пребывания системы в данном состоянии. Принцип энтропии состоит в том, что естественные процессы Вселенной сопровождаются всегда ростом ее энтропии.

Приложение г. Примерный перечень вопросов к экзамену по всему курсу

1. Роль управления в развитии экономики, предпринимательства и общества.

2. Наука управления, предмет ее изучения и отличительные признаки научного управления.

3. Понятие об управлении, о процессе и системе управления.

4. Сущность и содержание управленческого цикла. Его реализация во времени и пространстве.

5. Понятие об управлении, о процессе и системе управления.

6. Менеджмент: интеграция деятельности.

7. Основные подходы к менеджменту и основная задача менеджмента.

8. Основные методы менеджмента: особенности и специфика.

9. Возникновение и понятие социально-экономической системы. Ее основные характеристики.

10. Менеджмент персонала.

11. Общественный характер управления. Необходимость учета действия законов общественного развития менеджмента.

12. Основы кадровой политики на предприятии.

13. Влияние внутренней и внешней среды на систему управления предприятия (фирмы, корпорации и пр.).

14. Ситуационный подход в практике управления.

15. Цель и целеполагание в управленческой деятельности.

16. Информация, ее роль в организационно-практической деятельности менеджера.

17. Функциональная структура предприятия. Структурные элементы.

18. Особенности российского менеджмента.

19. Организационная структура предприятия.

20. Решение в менеджменте: сущность, классификация, содержание.

21. Основные факторы профессионализации управления.

22. Структура цели и методология ее разработки.

23. Информационные системы: элементы и принципы построения.

24. Типы организационных структур.

25. Содержание процесса управления.

26. Ситуационный менеджмент и его связь с практическим менеджментом.

27. Наука управления, предмет ее изучения и отличительные признаки научного управления.

28. Этапы подготовки и принятия управленческих решений.

29. Взаимосвязь теории управления с другими отраслями научного знания.

30. Управленческое решение. Требования к управленческим решениям и их обоснования.

31. Анализ внутренней среды системы.

32. Понятие цели, задачи, технологии применительно к менеджменту.

33. Понятие «принцип управления».

34. Стратегический менеджмент и его связь с общественной концепцией.

35. Характеристика управляющей системы как субъекта управления и управляемой системы как объекта управления. Их взаимодействие и взаимовлияние.

36. Главное свойство социально-экономической системы. Равенство социально-экономических систем.

37. Конфликт, причины возникновения и типы. Управление конфликтами.

38. Особенности функционирования социально-экономической системы.

39. Характеристика организационно-административных методов менеджмента.

40. Проектирование организационных структур.

41. Инструментарий эффективного менеджмента.

42. Власть и партнерство в современном менеджменте.

43. Управление качеством.

44. Прогнозирование в системе управления.

45. Ресурсы и эффективность управления.

46. Маркетинг. Эффективность маркетинга

47. Профессионализация управления.

48. Лидерство и стиль управления.

49. Принципы построения структуры управления.

50. Инфраструктура менеджмента.

Приложение 5 Темы для курсовых работ по менеджменту

1. Сравнительная характеристика японского и российского менеджмента.

2. Сравнительная характеристика американского и российского менеджмента.

3. Объективная необходимость совершенствования организации и управление в условиях рынка.

4. Эволюция управленческой мысли в России и за рубежом.

5. Современные школы управления и их развитие.

6. Факторы влияющие на эффективность работы организации и методика оценки их значимости.

7. Внешняя и внутренняя среда организации. Роль менеджмента в повышении фиктивности деятельности организации.

8. Современные теории мотивации и их использование в практике управления.

9. Современные теории мотивации и их использование в практике использования персоналом.

Т10. ребования к современному менеджеру.

11. Современный анализ внутренней среды организации при стратегическом планировании.

12. Управленческое решение.

13. Процесс принятия управленческого решения.

14. Организация эффективного контроля на предприятии.

15. Стиль управления руководителя и его влияние на деятельность организации.

16. Лидерство и его влияния на деятельность организации.

17. Управление конфликтной ситуации в организации.

18. Власть в управленческой деятельности менеджера.

19. Стратегический менеджмент в деятельности организации.

20. Риск при реализации управленческого решения

21. Организация проектирования структуру малым предприятием.

22. Организация работы менеджера по управлению организационными изменениями.

23. Человеческие ресурсы организации и их учет в деятельности организации.

24. Стратегический маркетинг,как исходный этап внутрифирменного планирования.

25. Классификация фирм и методика их изучения.

26. Управление качеством продукции.

27. Организационно-правовое регулирование. Образование и деятельности предприятий в России.

28. Организационная культура и ее влияние на деятельность предприятия.

29. Управление рисками в деятельности малого предприятия.

30. Управление кадровым потенциалом фирмы.

31. Современные концепции лидерства и их использование.

32. Руководство: Власть и партнерство. Источники власти в организации.

33. Планирование в системе менеджмента организации.

34. Культура и этика современного менеджмента.

35. Организационная культура российского предприятия

1 ассортиментная

2

3

4

235