- •Оглавление
- •Модуль 1. История менеджмента лекция 1. Менеджмент: сущность, методы и принципы реализации
- •Лекция 2. Донаучный период развития менеджмента
- •Лекция 3. Зарождение управленческих идей в рамках школы научного управления
- •2. Исследование единиц времени. Использование хронометража рабочего времени и трудовых усилий.
- •1. Всякому рабочему следует поручать высший тип работы, который доступен его квалификации.
- •2. Всякого рабочего необходимо поощрять к максимальной отдаче, к первоклассной работе.
- •3. Всякому первоклассному работнику следует выплачивать, в зависимости от характера работы, прибавку от 30 до 100% по сравнению с обычным рабочим.
- •4. Система функционального подхода к управлению
- •5. Проблемы дисциплины и отношения к рабочим
- •Лекция 4. Концепция рациональной бюрократической организации и другие идеи макса вебера
- •Лекция 5 школа административного управления анри файоля
- •5. Учетные функции (бухгалтерия, канцелярия, учет, статистика и т. Д.).
- •6. Административные функции.
- •1. Предвидение - функция, смысл которой состоит в учете будущих изменений и построение программы действий.
- •II. Принципы управления а. Файоля.
- •III. Квалификация управленца.
- •Лекция 6. Генезис управленческих идей в россии
- •1. В современных условиях возрастает значение факторов внешней среды. Причем, изменения внешней среды в значительной мере имеют неуправляемый для руководителя характер.
- •Лекция 8. Поведенческий подход к управлению
- •Лекция 9. Управленческие теории лидерства
- •I. Межличностные роли руководителя:
- •II. Информационные роли руководителя
- •III. Роли по принятию решений
- •Лекция 10 современные теории мотивации
- •1. Потребности существования;
- •2. Потребности связи;
- •3. Потребности роста;
- •Учебно-методическое обеспечение дисциплины на 1-й семестр Базовая литература
- •Приложение 1.2. Итоговый тест по дисциплине «Основы менеджмента» на 1-й семестр
- •Приложение 1.3. Бланк для проверки теста 1
- •Приложение 1.4. Ключ правильных ответов для проверки теста 1
- •Организационно-технологические аспекты менеджмента лекция 11. Процесс и функции управления.
- •Аспектные функции управления
- •Элементарные функции управления
- •Интегральные функции управления
- •Лекция 12 понятие организации. Внутренняя и внешняя среда организации
- •Внешняя среда организации
- •Факторы глобальной среды
- •Лекция 13 организационная культура предприятия
- •Содержание организационной культуры
- •Лекция 14 организационные структуры управления.
- •Производственная структура, развернутая по горизонтали.
- •2. Структура органов управления, развернутая по вертикали.
- •1. Структуризация по количественному признаку
- •2. Структуризация по временному признаку
- •3. Структуризация по функциям предприятия
- •4. Структуризация по территориальному признаку
- •5.Структуризация по продукту
- •6. Структуризация по потребителю
- •7. Структуризация по каналам сбыта
- •8. Структуризация по технологическому процессу
- •Линейная организационная структура
- •Линейно - штабная организационная структура
- •Дивизиональная организационная структура управления
- •Проектная структура управления
- •Этапы реализации проекта
- •1. Подбор руководителя проекта
- •3. Формирование команды
- •Лекция 15 процесс принятия и реализации управленческих решений
- •Методы разработки и принятия управленческих решений
- •1. Методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования
- •Лекция 16. Разработка стратегии развития предприятия
- •Основные этапы процесса стратегического управления
- •Этап 2. Анализ внутренней среды организации
- •Метод swot –анализа
- •Определение миссии
- •1. Определение области конкуренции
- •2. Стратегическое намерение или видение
- •3.Компетентность персонала и конкурентные преимущества
- •4. Основные заинтересованные группы
- •Иерархия целей
- •Установление целей
- •Модель м.Портера
- •Модель и.Ансофа
- •Поведенческие аспекты менеджмента лекция 17. Многоаспектный подход к управлению персоналом
- •Многоаспектная модель управления персоналом.
- •Директор по персоналу – руководитель службы управления персоналом
- •Лекция 18 коммуникации в системе менеджмента
- •Оптико-кинетическая знаковая система (жесты, мимика).
- •Лекция 19 конфликты в организации
- •Лекция 20. Сравнительный анализ японского и американского подходов к управлению
- •Лекция 21. Особенности современной российской управленческой практики
- •2.1 Социально-этические проблемы организации
- •Социофакторы и этика менеджмента
- •Фундаментальные принципы бизнеса
- •Приложение 2.1. Учебно-методическое обеспечение дисциплины
- •Приложение 2.3. Бланк для ответов теста 2
- •Приложение 2.4. Ключ правильных ответов для проверки теста 2
- •Приложение 3 Краткий словарь понятий, терминов по курсу «Основы менеджмента»
- •Приложение г. Примерный перечень вопросов к экзамену по всему курсу
- •Приложение 5 Темы для курсовых работ по менеджменту
1. Структуризация по количественному признаку
Структуризация по количественному признаку являлась одно время весьма важным методом организации племен, кланов и армий. Несмотря на то, что с течением времени данный метод использовался все реже и реже, он все же находит известное применение и в современном обществе.
Структуризация на основе количественного метода достигается путем объединения и выделения из общей массы некоего числа людей, призванных исполнять определенные обязанности под руководством управляющего. Суть здесь заключается не в том, что эти люди делают, где они работают или чем они работают, а в том, что успешность их деятельности зависит лишь от количества рабочей силы.
Причиной снижения эффективности метода структуризации на базе количественного принципа является то, что группы, состоящие из специализированного персонала, зачастую более эффективны в своей деятельности, нежели группы, созданные на количественной основе.
Количественный принцип структурного деления применим лишь на низшем уровне организационной структуры. На средних и высших управленческих уровнях группировка видов деятельности происходит на иной основе. Как только приобретают значение другие факторы, помимо рабочей силы, так структуризация на количественной основе перестает быть результативной.
2. Структуризация по временному признаку
Одной из наиболее старых форм структурного деления является группировка видов деятельности на временной основе, используемая обычно на низших уровнях организации. Многосменный порядок работы используется па многих предприятиях, где по экономическим или технологическим причинам введение нормального рабочего дня не удовлетворяло бы потребности производства. Временной принцип активно используется также на предприятиях, использующих вахтовый метод организации труда (предприятия нефте- и газодобычи и т.п.). За исключением проблем контроля и вопросов эффективности и стоимости аккордных и ночных смен, данная форма не вызывает особых управленческих трудностей.
3. Структуризация по функциям предприятия
Широкое распространение получила практика группировки видов деятельности в соответствии с функциями предприятия. Она включает все, чем обычно занимается предприятие. Поскольку в задачу всех коммерческих предприятий входит создание потребительной стоимости, их основные функции включают:
производство - создание потребительной стоимости (продукта) или наделение потребительной стоимостью какого-либо вида услуг;
реализацию произведенного продукта - нахождение потребителей, то есть тех, кто согласится приобрести продукт или вид услуг за определенную цену;
финансирование - первоначальное накопление, сохранение и расширение фондов предприятия.
Поэтому вполне логично группировать эти виды деятельности в рамках таких структурных подразделений, как отделы производства, сбыта и финансов.
Функциональная структуризация является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. В тех случаях, когда она используется лишь частично, одна из функций (как правило, финансирование) находится либо выше, либо на одном уровне с подразделениями, структуризованными по продукту, по потребителю или по территориальному признаку.
С функциональной точки зрения все подразделения предприятия можно разделить на ведущие, вспомогательные и производные.
Ведущие функциональные подразделения
Термин «ведущий» часто употребляется для определения подразделений с большим бюджетом, значительным числом сотрудников или имеющих первостепенное значение для самого существования предприятия. Между тем и большие размеры бюджета, и количество сотрудников, как таковые, естественно, не зависят от типов структурного деления. Ведущие функциональные подразделения в любой организационной структуре — это те, которые занимаются приданием потребительских свойств продуктам или услугам, обменивая данные блага на покупательные средства за определенную цену и регулируя денежные потоки, которые при этом возникают. Это означает, что любая организация имеет производственные, сбытовые и финансовые функции.
Второстепенные функциональные подразделения
Во второстепенные функциональные подразделения группируются виды деятельности, которые, будучи достаточно важными для предприятия, не имеют того приоритета, которым обладают ведущие подразделения. Функциональное подразделение на одном предприятии или в определенный отрезок времени может быть ведущим, в то время как на другом предприятии или в иное время быть лишь второстепенным. Так, например, на советских предприятиях отделы сбыта были второстепенными подразделениями, выполнявшими сугубо технические функции, поскольку планирование реализации продукции этих предприятиях осуществлялось органами государственного управления.
Производные функциональные подразделения
Производные функциональные подразделения возникают в тех случаях, когда управляющий любого функционального отделения чувствует, что его диапазон управления чрезмерно широк. Например, пока размеры предприятия невелики, управляющий производством может иметь в качестве подчиненных лишь рабочих. С расширением же сферы деятельности предприятия может возникнуть необходимость выделения в качестве самостоятельной функции закупки материалов с возложением руководства данной работой на специального агента по закупкам. Новообразовавшийся сектор будет представлять собой производное функциональное подразделение и появится в организационной схеме на втором уровне в том случае, если производственное подразделение располагается на первом уровне.
Преимущества структуризации по функциям предприятия
Главное преимущество структуризации по функциям заключается в логичности и оправданности данного метода. Это также и наилучший способ сделать так, чтобы основные направления деятельности предприятия находили поддержку у высшего руководства. Это соображение представляется весьма важным многим функциональным управляющим, поскольку вторжение в сферу их деятельности различных штабных групп и служб зачастую отрицательно сказывается на эффективности их работы.
Другое преимущество состоит в том, что структуризация по функциям следует принципу профессиональной специализации, способствуя тем самым повышению эффективности использования рабочей силы. Данный метод имеет преимущества и в том, что он упрощает профессиональную подготовку, повышает ответственность высшего управленческого персонала за конечные результаты выполнения той или иной функции, обеспечивает сосредоточение в его руках средств жесткого контроля.
Недостатки структуризации по функциям предприятия
Одним из важнейших недостатков данного метода структурирования является то, что функциональная структуризация обладает свойством затушевывать цели предприятия в целом. Бухгалтерам, экспертам по производству, специалистам по сбыту, длительное время работающим в специализированных подразделениях, зачастую бывает трудно воспринимать деятельность всего предприятия в целом, а поэтому становится трудным и координировать их работу.
За счет подобной дифференциации у сотрудников специализированных подразделений вырабатывается соответствующее отношение к работе, характеризующееся преданностью данному функциональному подразделению, но не предприятию в целом. Существование таких «перегородок» между функциональными подразделениями достаточно обычное явление, которое значительно затрудняет интеграцию деятельности этих подразделений.
Второй недостаток функционального подхода к структурированию состоит в том, что ответственность за получение прибыли возлагается лишь на высшего руководителя. Когда речь идет о мелких организациях, подобная постановка дела весьма рациональна, однако в крупных фирмах такая ответственность является слишком тяжелым бременем для одного человека.