141. Система управління стресами в організації

142. Поняття організаційного розвитку

143. Моделі організаційного розвитку Модель Айзедіса - уподібнення під-тва живому організму. До розквіту доживають далеко не всі під-тва, за розквітом неминуче слід бюрократизація бізнесу, а потім смерть. Модель Айзедіса визначає ряд небезпек, які очікують під-тво на шляху свого розвитку, але не дає відповіді на питання: до якого орг-ного станом під-тво повинно прагнути, щоб якомога довше затриматися у фазі розквіту? Модель Грейнера - описує розвиток компаній через послідовність кризових точок. Він виділяє 5 стадій орг-ного розвитку, що відділяються один від одного моментами орг-них криз.

144. Природа організаційних перемін та управління ними

Зміни – це питання, що стосуються всіх орг-цій. Зміни в середині орг-ції – це реакція на зміни у зовн середовищі. Це зміна орг-ної структури, продукції, технології, кадрів, повноважень, правил, старегії тощо. Зміни в орг-ції – це ріш керівників змінити одну або більше внутр перемінних в орг-ції, структурі, завданнях, технології та людському факторі. Зміни призводять до нововведень, які найчастіше спричиняють: оцінку та зміну мети орг-ції, зміни структури, тобто розподілу повноважень, зміну техніки, технологіч процісів, конструкцій виробів, зміни орг-ції вироб-госп дія-ті. + 145

145. Моделі успішного здійснення організаційних перемін

Америк науковець Грейнер розроб модель процесу упр-ня орг-ми перемінами. 6 етапів:

1) Тиск і спонукання – керівництво повинно усвідом необхід змін. Тиск на це можуть чинити зовн фактори(конкуренція, зміни в екон або поява нових законод актів).

2) Посередництво і переорг-ція уваги – хоч і є не обхід змін, але керівництво може не зуміти зробити точного аналізу проблем і провести зміни належним чином. Виник необхід у посередницьких послугах зовн консулат, здатного об’єктивно оцінити ситуацію.

3) Діагностика та усвідомлення – керівництво збирає відповідну ін форм, визнач істинні причини виник проблем, які вимаг змін існуючого становища

4) Знаходж нового ріш і обов’язки щодо його виконання – після визначення проблеми керівництво шукає спосіб виправл ситуації.

5) Експеримент і виявлення – орг-ція рідко бере на себе ризик проводити великі зміни за один раз.

6) Підкріплення і згода – мотивація людей, щоб вони прийняли ці зміни.

146. Способи розпод влади між різними рівнями орг-ації в процесі упр-ня змінами

Перехід до упр-ня змінами з позиції розподілу повноважень має на увазі високий ступінь участі працівників у прийнятті рішень. Керівники і підлеглі разом визначають необхідні зміни, розроб альтернат підходи до їх провед і рекомендують дії, які повинні бути здійснені. В деяких ситуаціях керівники вищого рівня могли б визнач проблему, а персонал нижчих рівнів міг би брати участь в обговор того, які потрібні зміни стосовно цієї проблеми. Розподіл повноваж повинен бути ефективним у ситуаціях, аналогічних тим, в яких залучають працівників до прийняття ріш, в дослідженнях і розробках, у формув політики та нових стратегій маркетингу. Також делегування повноважень – керівництво вищого рівня надає підлеглим інформацію про необхідні зміни, а потім делегує повноваження для оцінки коригуючи дій і їх здійснення. Переваги: зменш можлив майбут опру змінам і створює широкий діапазон думок щодо даної проблеми.